潍柴精益管理我之见

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1、潍柴精益管理我之见【摘要】通过学习谭董事长关于精益管理的指示，对精益理论的观点和内容重新进行了认识，对开展精益管理的意义和重要性提出了本人的见解。从潍柴及所属的重潍柴开展的精益六西格玛和五小成果的改善工作，强调了精益管理在潍柴的活动，阐明了自己的观点，提出了潍柴精益管理开展应进一步做好的方面。【正文】2009年1月29日谭董事长在潍柴集团发动机业务板块工作会议上指出：随着经济的发展和世界范围内企业竞争的加剧，企业竞争已有原来依靠技术壁垒所带来的高额利润增长时代，逐渐过渡为以低成本制造为核心的微利时代，“成本已成为核心竞争力”的观念已被越来越多的行业所认可，……通过精益化管理而形成的成本优势

2、，会增强企业的生命力，为企业打造产品优势争取时间。全过程精益管理：一方面是指在企业内部，产品从设计到销售的每一个流程，企业管理的每一个领域，都要实施精益化运作。谭董事长这具有可持续战略发展意义的讲话，为集团的精益管理的全面推行指明了方向，为如何作好精益化，怎样作好精益管理工作提出了具体要求。精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（TaiichiOhno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减

3、少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想是在创造价值的目标下不断地消除浪费。有人说，在国有企业中推广精益管理，塑造全新的精益管理文化，如同在荒野上盖起现代化的高楼大厦。我认为精益管理并不是高不可攀的技术。是将精益管理的理念与原则，科学的工具和做法，在企业经营过程中的运用和体现。其关键是企业是否有学习改善的决心和态度。难点就是激发全体员工持久的长期的自动自发地进行工作改善的积极性。学者们对丰田的认为：是反复进行将问题显现出来并进行解决的过程中，反而对没有问题的

4、状况感到不安，从而大家一起开始拼命寻找问题。藤本先生进一步说到，「几万名的员工对解决问题就像上瘾了一样。这就是丰田的过人之处」。我们潍柴集团在精益管理的推进中，也有着良好的构架。在信息管理方面，已建立了Oracle数据库，这为全面推进精益管理打下了坚实的基础。成本预算中心的成立，标志着精细化成本的开始。8D作为改善点的问题，已形成制度化，QC成果作为线的改善，有着良好的员工基础，精益六西格玛管理在CEO直接倡导下，作为解决面的改善，已建立了有黄带、绿带和黑带的项目带领人，完成的改善项目含盖了精益类、管理类、质量类，为企业的高速发展，减少浪费，降低成本，满足用户的需要，起到了巨大的经济效益和

5、社会效益。重庆潍柴做为集团的全资子公司，地处重庆江津。在精益管理工作方面，按照谭董事长的总要求，在总部的指导下，在员工中积极开展教育倡导推广工作，近年来取得一定成绩。从2002年起，在全厂员工中就开始立足岗位找改善点，员工把自己发现的问题，做即时改善后，报评审小组审定通过，就在全厂公布表彰，当时就把员工的这种改善，称为小发明、小创造、小改善、小窍门、小点子的“五小创新成果”，每季度按成果的内容分为一、二、三等奖。其中有二项是以员工的名字命明其操作法。其中“东彪操作法”就是非常典型的岗位改善。李东彪是一名8号车间缸体线的操作工，他所在工序就是用摇臂钻加工汽缸体与曲轴箱连接油孔，该工序从一开始

6、加工，就存在尺寸不好掌握，不是深就是浅，严重影响质量与产量。技术员、设备管理员及相关部门人员多次从设备、工装、刀具、操作等环节，提出多种方案，但就是没彻底解决，以至其他操作工都不愿意干这道工序。而李东彪同志通过长时间琢麽，提出制作一个小工装，经过试验一次成功，合格率达到100％，彻底解决了该瓶颈问题，工厂召开了隆重的现场表彰会，会上将他改善成果以他名字命名，这对全厂员工起到极大激励。从此，五小创新活动以制度的方式在全厂展开，工厂在厂内设立了五小成果展示长廊，将五小成果长期展示，以激励增强员工的成就感。到2009年工厂共发布员工五小成果863项，在生产上量，质量上挡过程中发挥了巨大作用，成为

7、工厂发展进程中的闪耀亮点。精益六西格玛管理工作，在总部的指导下，以改善面上问题为项目。为把该项工作做地扎实有效，精益六西格玛管理从开始就立足于找问题，减少浪费，提高产品质量，提高产量，改善现场，改进设计为内容。通过培训，车间主任、处长以上领导均取得绿带证书，各单位行政负责人均带头做项目。自2007年2月份导入精益六西格玛管理，到目前，精益六西格玛工作已开展了五期，共做公司级项目74个（其中黑带项目5个，绿带项目63个，D