推行财务预算管理实现企业管理创新

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1、推行财务预算管理实现企业管理创新　新世纪第一年，铁路财务会计工作取得了突出成绩，在推进财务体制改革、巩固和扩大扭亏增盈成果，加强国有资本监管、强化会计基础工作等方面积累了很好的经验。在2002年1月底召开的全国铁路财务工作会议上，一些单位交流了自己的经验做法，本刊选登南昌铁路局、广铁集团客运公司、昆明铁路局三单位的文章，以供大家参考借鉴。　　广铁集团客运公司于2000年12月2日挂牌成立。公司成立以来，我们按照铁道部、集团公司关于客运公司改革的总体要求，以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向，积极

2、探索并试行了财务预算管理制度，推动了客运公司管理创新，强化了成本的“刚性”约束，有效地控制住了成本费用，取得了初步成效。我们推行财务预算管理的具体做法主要有以下几个方面：　　一是细分内部成本控制中心，科学确定财务预算管理的责任单元。5　　我们将成本中心作为财务预算管理体系中的基本单位，根据生产经营的环节和组织结构合理设置成本中心，并确定各自的职责范围和管理权限，尤其是强调成本中心负责人所承担的责任，预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。公司内部各层次共建立了150个大大小小的成本控制中

3、心，通过成本中心的建立，将预算控制的责任传递到最基层，形成了一级保一级的预算控制机制。在各成本中心之间建立内部转移价格制度，确保成本中心成本的完整和真实，避免成本环节中出现真空地带，在不同的成本中心建立服务与付费的关系，制订内部清算办法，各部门的相互服务收费按实际成本计算，向最终用户收取，使每一项支出都纳入预算管理的范畴，促进财务预算管理责任的落实。重新确定各项作业成本定额，剔除所有不合理的开支，制定较为科学的物料消耗定额，并对成本的真实性逐项进行认定，为编制成本预算提供科学依据。　　二是将收入预算按车次

4、下达，增强员工的营销观念和效益意识。　　公司成立之初，就对运营的61.5对列车进行了“量本利”分析，计算出了每趟列车的盈亏平衡点，并将“量本利”分析资料印发到各客运事业部和车队车班组织学习。在集团公司下达经营目标后，我们根据目标利润确定了营业收入预算，特别是按照每趟车的列车等级、运行区间及客流情况，将客票收入预算和车补收入预算按车次进行分解，层层下达到事业部、车队和车班，使每一位列车长、乘务员都明白自己担当的列车单趟应该完成多少收入、上座率达到多少才能盈利，从而主动改善服务质量，吸引客流，提高列车上座率。

5、同时，及时掌握各车次客票收入的完成情况，与收入预算进行对比分析，为调整和优化列车开行方案提供依据。　　三是强化资金集中管理，为财务预算管理提供资金保障。5　　资金跟着预算走，预算资金按照进度拨付，利用资金手段调控成本预算的执行。大宗物资的资金由公司统一对外结算。事业部和各成本中心严格按照成本预算及专项预算使用资金，不允许资金在不同的预算项目之间进行调剂，严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。事业部和成本中心都没有融资权，资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理，确保了公司生产经营、设备更新和技术改

6、造的资金需求。　　四是推行物资采购招标制度，从源头上加强成本预算的管理。　　公司实行物资集中采购，逐步弱化事业部及成本中心的材料采购权限，对列车卧具备品、大宗的车辆配件等常用物料实行公开招标，定点定厂统一采购。事业部只可在限定金额内自行采购普通材料。通过集中招标，大大降低了材料消耗成本。2001年集中对五趟进京列车的卧具备品、乘务员制服进行了招标，单位价降低近30％，仅此一项就节约成本310多万元。　　五是对相关实业实行一体化管理，完善了财务预算管理的内容和范围。5　　将与运输主业相关的餐饮、多种经营、工

7、附业等相关实业统一纳入公司管理考核，全部回归主业核算，变多本账为一本账，纳入公司财务预算管理。对这些单位的收入、支出、利润、资金都编制下达财务预算，按规范的财务预算方式进行管理，向上级部门汇总编报一套报表。将相关实业的工资分配纳入公司人工费用总预算统筹考虑，统一政策，合理分配，消除了多元经营收入隐形分配的现象，既规范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于员工，得到了大家的赞同。　　六是相关服务市场化运作，减少了预算控制的层次和环节。　　对列车保洁等非核心业务和公司不够擅长的业务实行外包，使公司能够更好地将精力集中

8、于旅客运输服务这一核心领域，提高核心竞争力，同时节约人力成本和设备投入，减少成本控制环节。2001年，公司先后将各客运事业部库内列车、卧具等清洗保洁工作外包给了专业化的保洁公司，提高了列车服务质量，并节约成本50多万元。　　七是注重预算的编制和审核，事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾。5　　由公司确定总体经营目标和预算编制原则向事业部公布，事业部根据实际需要编制预算建议。事业部预算编制从班组开始，并根据隶属关系逐级审核、汇总