特易购(tesco)—乐购

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1、特易购(Tesco)——乐购零售战略分析组员：张智文王慧敏刘洁敏林敏如钟凯欣特易购是英国零售业的领导者全球第三大零售商它于1924年由杰克·科恩开创首间店铺始于英国伦敦北部。除英国外，特易购还在其它13个国家开展业务特易购—乐购简介主要内容一：特易购—乐购竞争战略分析二：特易购——乐购扩张战略分析特易购—乐购竞争战略分析一：竞争对手分析沃尔玛和家乐福都采取了成本领先战略。具有规模经济、专有技术、优惠的商品供应价格、较低的交易费用和管理费用等优势。二：竞争战略选择特易购的企业理念是崇信以人为本——“我们的成功离

2、不开顾客的支持和员工的努力。”特易购的核心理念是为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任。（一）：特易购采用的是差异化战略1：门店模式特易购开发出了一系列门店模式以满足不同顾客的不同需要——乐购快捷店、位于主商业街和市中心的乐购大都市店、乐购超市和乐购超级大卖场。2：本土化与当地零售商合作的方式进行扩张（建立关系，降低成本）在许多国家都设有采购中心，以较低的成本为全球各地的顾客提供价廉物美的商品。乐购设立了自己的统仓（DC）和生鲜配送中心（FFDC）。聘用当地人3：利用信息管理系统，进行市场细分，提供更好的服务

3、。（1）：擅长数据库营销（划分顾客群类别，商品摆放位置）（2）：创新零售服务（Tesco.com、“乐购银行”，“乐购通信”，网上配送服务）（3）：俱乐部卡(Clubcard)--忠诚计划消费代金券（消费数额中得到1％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。顾客数据库（掌握客户购买习惯数据）利基俱乐部（将客户划分成不同的“利基俱乐部”,为其制作不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的乐购连锁店甚至还在当地为不同俱乐部

4、的成员组织了各种活动。）（二）：有效的成本控制乐购要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常繁杂。1、直邮信函代替电视广告首先，乐购几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。通过调查发现，直接给客户寄信，信息到达率更高，更能引起消费者的注意。而且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们的社会地位有被抬高了的感觉。2、与供应商联手促销乐购经常和供应商联手促销，把维系忠诚计划的成本转移

5、到了供应商身上。与沃尔玛强迫供应商降价促销相比，供应商基本上都是自愿与乐购联手，实现了共赢。原因：“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度，加强与消费者的关系特易购——乐购扩张战略分析一：特易购—乐购扩张战略组合1：地理战略——弱竞争市场先布局战略20实际90年代早期，特易购已经在英国零售业占据了领先地位。于是他们选择海外扩张。东欧和亚洲这样的新兴市场——这些地方缺乏有能力的竞争对手，却隐含着强有力的增长趋势。2：扩张路径——收购兼并战略第一步是

6、于1994年进入匈牙利，最初买下了拥有43家商店的国有食品连锁店Global51%的股权。到2004，乐购已经成为匈牙利的市场领先者。乐购对亚洲的扩张开始于1998年进入泰国，收购易初莲花。1999年，公司进入韩国，与三星公司合作发展超市连锁店。2004年进入中国大陆，特易购选择了与在大陆有25家商店的台湾顶新集团控制的超市连锁店Hymall以50/50的股权合资经营，2006年时，在增持了40%的股份，掌握了经营管理权。3：扩张速度——稳健的扩张，争取开一家，成功一家在国际化扩张中，TESCO一般都以比较稳

7、健的扩张速度扩张，主要采取与投资东道国零售商业合资的方式，进而再谋取合资企业中的控股权，达到全面进入投资东道国的目的。在兼并当地零售商的同时，他们也坚持本土化管理的原则。除了对其原先的管理系统进行改革之外，对其人员、供应链、供应商等基本保留。中国两万名员工，只有25名外籍高管。二：特易购——乐购的商圈及选址分析（一）：特易购——乐购的商圈及选址基本标准城市商圈选择及要求：●城市的商业中心●社区中心●规划中的大型商业地块●密集住宅区商圈内的位置要求：位于城市主干道。2公里范围内人口在15万以上。租赁期：20

8、年经营面积和层数要求：18000平方以上f1+f2/b1+f1主体建筑要求：（1）：楼板承重：800-1500kg/㎡（2）：供配电负荷：3200kva（3）：内装修要求：粗装（4）：层高和柱距：5.5m10.8*8.4m（5）：交通及停车要求：专用免费停车位300个（二）：特易购——乐购从化店商圈及选址分析1.TESCO乐购的位置及周边情况（1）商铺位置位于从化市江埔街355省道与从化大