it项目管理课件-第三章-项目整体管理

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1、第三章项目整体管理项目整体管理范围管理质量管理成本管理时间管理人力资源管理风险管理采购管理沟通管理核心功能辅助功能干系人需求和期望工具、技术学习目标理解项目整体管理及其重要性认识有效开展项目管理管理的基础条件了解整体管理的核心内容及开展方法内容一、整体管理简介二、制订项目计划三、执行项目计划四、整体变更管理一、简介目标范围任务过程工作进度资源配置实施风险管理过程控制项目整体管理的内涵开发活动管理活动二者的有效衔接什么是项目整体管理？根据已建立的项目目标明确应该开展的各项项目活动，制定合理的项目开发过程。通过配置充足的项目资源，协调项目活动的实施，管理项目变更，确保项目在用户需求

2、的约束下顺利完成。开展项目管理管理的目的整体管理的目的在于通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保各项项目开发工作有序实施。根据项目目的在不同的活动和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷？进度与质量范围与进度成本与质量过程改进可以缓解折衷的必要性项目整体管理核心内容制订项目计划执行项目计划项目整体变更管理有效实施项目整体管理的前提建立组织级项目管理规范体系建立组织级项目管理机制制订明确的项目计划对项目开展状况进行跟踪监控开展组织级项目变更管理取得高级管理层的支持计划执行变更简介：建立项目管理规范体系项目开发和管理工作方针组织过程管

3、理质量管理项目开发项目管理组织过程改进与发布活动SEPG活动组织培训活动项目立项活动阶段评审活动项目变更管理项目计划与控制风险管理活动项目培训活动需求开发活动需求管理活动分析设计活动编码活动部署活动同行评审活动测试活动配置管理活动过程和产品质量保证活动项目环境支持活动项目结项活动简介：建立项目管理机制中央研究院技术支持中心应用产品开发中心项目经理1项目经理2项目经理3项目经理4技术研发中心应用研究院CEOCTO软件工程部项目管理部产品评测部SE培训组SEPG组SQA组SCM组测试组评审组技术委员会简介：取得高级管理层的支持资源配置及时决策跨部门协调管理工作/技能指导简介：谁负责

4、项目总体管理？项目经理统领项目全局，领导项目团队实现项目目标。协调解决项目开发过程中出现的问题与矛盾。建立和维护组织界面间的沟通与关系。二、制订项目计划输入开发合同历史信息组织方针约束假设工具与技术项目估算/项目计划方法干系人技能与知识过程剪裁输出项目计划相关信息制订项目计划过程中常用的方法团队工作方法工作分解方法项目规模估计方法团队工作方法项目组经理与各小组成员共同讨论确定项目目标及约束条件。项目计划须经过项目组与用户、高级管理共同评审后方能执行工作分解方法项目规模估算方法基于模型的估算方法FPA、COCOMOII、UCP等类比法基于历史经验或行业数据头脑风暴法自底向上的估计

5、方法KLOC基于WBS的子活动估计方式请举例说明如何在自己的组织中得到项目的进度、成本、工作量等方面的数据制订项目计划样本项目计划主要组成部分项目组织结构组织职责表项目计划主要组成部分（续）交付物列表项目计划主要组成部分（续）资源计划控制计划时间计划项目计划主要组成部分（续）培训计划序号培训人培训内容培训开始日期培训结束日期培训费用(元)与项目组工作的相关程度培训效果评估方式1汪洋CICS2002/05/242002/05/311000强内部报告2李月蘅JAVA2752002/06/012002/06/052000很强认证考试三、执行项目计划输入项目计划相关信息组织方针纠正措施

6、工具与技术工作批准系统状态评审会议项目管理信息系统组织级过程输出项目报告相关信息变更请求建立开发任务分派机制正式的批准过程（确保项目的工作以正确的顺序在规定的时间内完成)管理评审（里程碑评审、阶段点评审等）批准过程与实际工作相适应盖公章的例子建立项目进展跟踪与监控机制建立跟踪指标进度/成本/工作量/风险/关键资源收集数据项目周例会/月度会议/客户沟通会/项目里程碑会议发现偏差项目状态报告采取纠正措施提出变更请求进行变更管理提供组织级过程规范指导开发工作的规范化开展项目遵循的组织级过程ISO9000SW-CMM企业标准请举例说明在自己的组织中如何对项目进行跟踪与评价四、整体变更控

7、制输入项目计划项目绩效报告变更请求工具与技术变更控制系统配置管理系统项目度量额外计划项目管理信息系统输出更新的项目计划更正措施相关信息经验与教训变更流程参与者配置管理者CCB变更涉及的相关人员主要活动提交变更请求CCB评审、批准变更请求变更实施人完成变更CCB评审、接受变更结果配置管理入库变更结果，并将变更通知送达变更涉及的人员及相关组。实例演示：变更申请表CR配置管理系统工作库受控库发行库个人工作空间(VersionHistory)公共工作空间(Baseline&ChangeControl