华远地产--成事在人

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1、华远地产－－成事在人任志强（北京市华远地产股份有限公司董事长）作为中国地产界的风云人物，任志强与他领导下的华远地产一直是地产行业最受关注的对象。除了辉湟了业绩之外，无论老华还是在企业文化方面一脉相承的新华远，在人才使用方面也有许多地方可圈可点。近日，任志强畅谈了华远的管理和用人理念。问：据说每年华远都会接收一些转业军人和干部，这些转业军人和干部的加入对于华远的发展起到了什么样的作用？任志强：现在我们在北京市接收转业军人和干部仍然是最多的。复员军人加入华远对于公司的发展起到了很大的作用，公司运行的很多体制和在部队一样固定不变的。我们从1984年开始就启动开会迟到要罚钱的做法。另外，计划做

2、好了，我们就会要求你必须完成。我们公司有一个管理的格言：策略制定错了，那是制定策略者的责任。但执行者不执行，或者执行错了，就是执行者的错。从八十年代初建立公司一直到现在，我们在原则问题上，或者在等级制度上都是按这个做法做的。问：华远有很强的军队文化，作为军人出身的你是不是起了关键作用？你认为企业里的军人精神是什么？任志强：这二者是相结合的。如果管理者没有军人这种气质，可能不会建立这种文化。同样，如果华远不是拥有大量的转业军人的话，管理者也制定不了这样的一套体系。一个企业的文化是多方面的，最主要的是价值观的问题，我的价值观是希望更多有人有献身的精神，为一个事业面努力奋斗的时候可以不怕牺牲

3、，但是现实来讲就是把这件事情干成。我们不只是为了钱需去工作，更重要的是希望把一个事干成，能拿多少钱，实质上是管理者要考虑的问题。我是因为这个制度才来干这个事，还是因为做事而服从这个制度，这是两个不同的概念。首先在起点上来说，我干成这个事必须有不惜牺牲的精神，而后才从企业的角度来看什么是他们的的资本价值和劳动价值。所以为完成一件事情而努力奋斗是长期可以灌输的思想。我们华远的创新意识是非常强的，对于一个企业来说你要在市场中生存就得不断创新。我个人认为企业家和管理者的区别就是企业家是要创新的，而管理者不需要创新。管理者就是按照企业家的想法，一成不变的去执行他的管理。所以我们过去一直分帅才和将

4、才，帅才是要做战略决策的，而将才不做战略决策人，而是做战术决策。战略决策和战术决策是两个不同的概念，所以一般的管理干部做的是战术而不是战略上的决策，这个事战略上已经确定了。帅才是如何管理好这个国家，而将才是如何打好这个战役，这二者是完全不同的。问：华远的人才流失率不高，在留住人才方面有什么样的措施吗？任志强：我们认为一个干部想当处长，先要当好科长。人尽其才要适合，这和本人有关系，也和管理者有关系。你不适合干这个岗位而让你干这个岗位，一定是干不好。你是搞技术研究的高级工程师，让你搞管理就会干不好。反过来在企业中也是一样，有些人可能不具备当处长的能力，但是他具备当处的和潜力，他们在日常的工

5、作中能够体现出来。我们在过去的几年之所以没有发生大量的人员流动，就是我们能不断的创造新的工作岗位，有新的提升机会。我们这几年发展速度比较快，我们不断开发新的项目，我们最多的时候有22个项目，所以优秀的员工不断的有从一个普通人员变成一个项目管理人员的提升机会，所以他不会跑掉。这样就给年轻人一个锻炼、学习和提升的机会，不是说有一个长期的福利政策就可以了，如果这个企来没有一个发展的潜力的话，也就是说员工在你这个企业里头没有办法去发挥他的价值，要提升只能等上头的人老死，那他就会跑掉。问：针对不同层次的员工，管理方式是否有所不同？任志强：每一个人处的位置，在不同的层级里面有不同的尺度。华远管理方

6、法，对高层的管理者采用的是道家的；对中层的管理者采用的是儒家的，他自己有能力去把这个工作做好；对低层管理人员一般用法家的，所以他要打卡，一分钟都不能迟到，养成良好的纪律。管理方式由不同的管理层次来决定，不能把一个公司一直切成二刀。问：那么华远有没有类似“末位淘汰制”的甄选制度？任志强：对人员的淘汰一般都是由部门经理决定。员工淘汰可能分为几个类别：第一，如果一个人长时间不能够被提拔，比他后来的人都已经到了比他更高的岗位上去了，这个人可能觉得自己就应该被淘汰，这是一种自然淘汰的概念。这种概念是一定保持在有竞争的岗位上，如果不竞争的岗位上不存在这个问题，比如我是司机，不可能当经理，我就连续的

7、工作让我能够增加收入就算了。所以对有些连续工资我跟着涨就行，跟大锅饭一样；第二，如果给了你很多工作你完不成，你拿的奖金就少；第三，强制性的淘汰。给你换了很多工作岗位你仍然不能胜任，如果所有的部门经理不再信任你的话，你肯定要淘汰。在过去几年中，我们公司的人员流动率是7%，包括强制性淘汰和自然淘汰，有的在试用期内就把他淘汰了。我觉得保持10%以内的流动量是合理的，流水不朽。我们原来规定，每个部门上淘汰10%，但是整个加起来不是10%，因为有的部门大