通用电气案例--群策群力

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1、实用文案第一章"群策群力"与通用电气公司——历史上最大的公司改革“我们可以通过一种方法知道‘群策群力’取得了成功，那就是在公司里再也不用忍受我的领导风格。”——杰克·韦尔奇在大多数组织里，变革总是来了又去——而且变与不变几乎没有什么区别。但是在通用电气公司——一家在全球拥有数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司，实施了一项有助于彻底改革的变革措施——"群策群力"。这项发起于20世纪80年代末的改革一直持续到现在，它帮助通用电气公司精简机构、向员工授权，并彻底改变了多多益善的交易方式。没有它，通用电气公司可能达不到今天的地位。作为通用电气公司DNA的一部

2、分，"群策群力"使其成为世界上最受尊敬、最能盈利和最有创新精神的公司之一。"群策群力"的核心是很简单的理念。它基于一线员工对"群策群力"了解得最清楚这样的假设。当那些人——不管他们在组织中的职位如何——的点子被征集来并立刻变为行动之后，活力、创造力和生产力就源源不断地从组织中释放出来。通用电气公司举行过成百上千次"群策群力的"城镇会议"，在会议上，各种想法急流般涌出，便其获得了这个行星上惟一用之不竭的资源——人才的想像力和激情。"群策群力"一开始并没有像海上升起的金星那样显露出完全的形态。从杰克·韦尔奇关于通用电气公司能发展成什么的观点开始，"群策群力"经历了从上千人

3、努力学习到战斗在一起将理想变为现实的发展过程。本章讲述在发展过程中发生的一些故事。想法的诞生1988年年中，杰克·韦尔奇和吉姆·鲍曼——设在纽约克罗顿维尔通用电气公司管理发展中心的负责人——从家乡飞到肯塔基的路易斯维尔，参观了那里的家用电器园。考虑到主要家用电器参差不齐的质量和低下的生产效率，韦尔奇同好几个组的一线工人谈了话。谈话人员通常不包括他们的经理，谈话内容是问他们如何才能提高绩效。他经常听到这样的话语："我们有很多想法，而且也知道需要做些什么，但没有人听，没有人让我们去做"。而当询问经理为什么不让工人将想法付诸行动时，他听到的却是另一面："我们没有时间。现在这

4、里的经理只有两年前的一半那么多，而要做的事情却同那时一样多。我们有许多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法时，都要通过太多人的同意和花太多的钱才能实施，而在我们真正要开始之前这个想法已经过时了。所以我们为什么要去操心它呢?"开始这些话听起来像断断续续的记录。每到一个地方，韦尔奇都会听到同样的事情。工人们有想法，却没有权力去做。经理们有权力，却没时间去评价和批准。这是组织的瓶颈，是官僚主义造成的停滞。通用电气公司这台机器虽没到慢慢停下来的危险，但离最佳状态还差得很远。韦尔奇的通用电气公司："中子弹杰克"岁月显然，这不是

5、杰克·韦尔奇自1981年改组通用电气公司以来所想到的。从雷金纳德·标准文档实用文案琼斯——美国商业界的一个传奇人物——那里，韦尔奇继承了世界上最古老和最成功的公司之一。通用电气公司改革了从电灯泡到涡轮发动机技术、莱克桑(Lexan)塑料、工业用钻石，甚至到客户金融服务的各个领域。它的组织所使用的各种程序和方法——分散化管理、财务分析和控制、战略计划、管理培训——已经成了主要商学院的授课内容和遍及整个商业界的典范。尽管有这些成功的记录，通用电气公司在1981年还是遇到了一些严重的问题。分散化使"战略业务部门"激增——当杰克·韦尔奇接管时已经超过了150个。强调财务分析和

6、控制导致了多重领导、机构臃肿、令人窒息和混乱的官僚主义。由于有如此多的内部"事务"需要处理，通用电气公司的业务更加注重对内，而忽视了市场的变化。决策制定的过程是缓慢而痛苦的，通常在行动之前会有大量的白纸和报告出现。财务业绩虽然稳定，但并不引人注意，总是随着美国国民生产总值的增长而增长，从来没有超越过。韦尔奇认为，通用电气公司组织动脉的阻塞威胁到了它的生存，因此决定重新打造二个世界上最成功的公司。他开始询问每个业务部门是否为同类市场上数一数二的，如果不是，该业务经理必须"整顿、出售或者关闭"这个部门。这导致了业务部门重要的合并、联合、重组和丢弃，就像韦尔奇后来所记录的：

7、"就连上帝也不能做到的整顿"。那些长期就有的与通用电气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。另外，通过兼并或收购得到了那些高收益的业务，如美国无线电公司(RCA)——包括美国国家广播公司(NBC)电视台——和博格—华纳塑料。20世纪80年代末，当烟雾消散时，通用电气公司的业务部门己经减少到了13个，每个都是市场上数一数二的。同时，韦尔奇决定砍掉那些花销大的机构，它们是为了控制通用电气公司并费了不少劲儿才建立起来的。他迅速去除了组织中多余的层级，包括一些很有权力的公司部门及其员工。公司战略计划部门的员工也离开了。战略决策现在由负责每项业