如何实现营销是买

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1、营销的本质不是卖,而是买。只有先给消费者提供什么,我们才能得到什么。必须给消费者制造一种别无选择的状态。因为顾客只有在别无选择的情况下才会忠诚。营销是买,细分是增近日,到帕默帕尼卡公司进行品牌策划的提案。  这是一家美国独资的生产石榴汁的企业,产品质量非常好。提案开始,先播放了我们之前录制的《从把手理论到层境战略》的视频节目,下面DBD品牌营销机构刘弘毅总监把近期市场调研的情况做了汇报。  下午,进入讨论阶段,客户对我们的提案非常满意。  在听取了客户方各位相关领导的意见之后,我做了两条总结。  第一,营销是买。  这个世界上最长的距离是从顾客的钱包到我们的钱包之间的距

2、离,顾客都是小气鬼,他们不会主动去看你的广告,跟不会轻易去买你的产品。客户产品作为一种品质很好的果汁饮料,由于成本的原因,价格自然不会太低。那么,怎么办呢?  如何让顾客愿意高价买我们的品牌?只有顾客付费时,觉得值了,我们的产品才能卖得出去。当时举到了我在美国拉斯维加斯五星酒店一个例子。酒店很高档,价格自然不菲。我一度对酒店的高价耿耿于怀。但是有天,当我从酒店房间浴室洗浴完出来时,带着满身水珠,哆哆嗦嗦的去拿毛巾时,当我的手接触到毛巾的一刹那,我的感觉改变了——无论酒店价格多少,我立即觉得值了。为什么?因为毛巾竟然是热的。原来放置毛巾的架子是电加热的,维持毛巾恒温。当一

3、条热乎乎的毛巾披到哆哆嗦嗦的身体上的时候,那种温馨和尊贵感,让我觉得花多少钱都值。这种感觉无独有偶,当我在美国看3D《阿凡达》的时候,面对如梦如幻的画面和震撼心脾的场景,我也曾觉得,或多少钱买票都值!  我们的品牌也应该如此。  第二,细分是增。  市场细分,是营销学中一个基本的不能再基本的概念了,也是品牌策划者们基本的不能在基本的策略了。但是,我们并没有真正理解市场细分的真正含义。  细分有两种,过去的细分是切割,越分越小,求得碎片市场的生存。21世纪的细分是增加,不断整理碎片,把非目标消费者都变成目标消费者,以便求得更得更大的市场份额。  我过去说过,20世纪的营销

4、理念就像一个娇小姐,吃饭很挑食,只吃最好的瘦肉,不吃肥肉、不吃青菜,以免付出发胖的代价。这就是细分,选择目标客户。但是到了21世纪,竞争已经激烈到不容许再竞争的程度——已经没有吃的了。别说肥肉、青菜,就是过去无人问津的树皮都要剥下来看看能不能吃。所以,这时的细分,不是盯着一块碎片,而是整合更多的碎片。  7喜岑经提出“非可乐”的概念,这是切割市场,求得“非可乐”的一片碎片,于此不同的是,ZARA把一年由4个季节,细分为20个季节,这就是拓展,一年四季,你才能买几套衣服?一年20个季节,如果在第18季节,你还在穿第15季节的衣服,你就OUT了,这就促使人们一年多买5倍的衣

5、服。《读者》过去是月刊,现在是旬刊,这中细分,一下子扩大了3倍销量。  在21世纪的今天,谁要是还以为细分是减法,那就真正OUT了。企业面临的外部环境日益复杂,经营难度不断加大。这个艰难的时期,对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求,结合本公司的管理实践,借鉴跨国公司的先进经验,我们认为可以从“大”字上做文章,即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系,进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。  精细化财务管理,树立“大财务”理念  企业任何一项经济活动都与财务有关

6、,财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节,从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值,从深度上研究每一项业务活动的细节,追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度,最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念,即在经营管理中不断强化财务管理职能,拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系,多管齐下,从制度上规范管理,从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生

7、产业务流程,到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位,可以扩展到集团内各单位、部门,相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验,总结优化管理程序及制度。  紧密跟踪经营环节,推行“大成本”战略  “大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸,从建设的源头起就考虑成本的承受能力,通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支,还应该强调积极有效的投入和支出,关键是要符合公司发展战略,要能支持和促进公司战略目

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