变幅杆的ansys分析设计

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1、发展历程分解：万达产品发展阶段分析万达广场历经10年发展，从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。而今，万达已经开始的第四代产品的“研发”。图：万达集团商业地产产品的发展阶段一、万达的产品进化论　　二、四代产品的更替与演变　　1.第一代：单店　　通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。尽管彼时的万达并没有过多地考虑商铺后续的经营、管理，但它与世界500强企业签约的做法在当时却是一个创举。   万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给贩买铺面的小商户。万达广场有 10%~20%

2、左右的店面出售，以回收部分资金。　　 “订单模式”让万达很快回笼资金，却让店铺经营者陷入困境。由于主力店的示范效应超乎想像，最后导致商铺供不应求、售价节节高升。开发商、商铺投资者、商铺租赁者三者的利益是捆绑在一起的，万达的做法最终让租赁者承担了过高的租价而难以为继。　　第一代产品优势及不足　　2.第二代：组合店　　产品转型背景：商铺业态庞杂繁多，经营权分散。管理职能局限，严重影响了这些商铺后期的盈利。因此，万达开始着手进行了第二代产品的升级和转型。　　万达第二代产品以购物中心的形式出现，面积在15万平方米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定

3、位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。同时零售类比例仍偏大，占总经营面积80%以上。盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。　　万达第二代产品“商业组合体”弥补了第一代产品在商业形态方面的缺憾。万达试图以6-8家主力店为小商铺营造出浓郁的商业氛围，进而扭转“商业生态链”失衡的局面。然而事与愿违，万达依然改变不了小商铺租赁者“惨淡经营”的现实。在某种程度上，商业是此消彼长的零和游戏，万达在商铺销售上获得的利润越高，小商铺经营者的生存空间就越小。忽视了这一商业本质，无论万达对项目形态做出何种改变，都不可避免地形成了与小商铺经营者争利的

4、局面。　　第二代产品优势及不足　　【商业思考】一二代产品经营问题分析　　一二代产品主要存在共性问题：大商业本质上是不适应分拆销售的，在商业上谋求资金平衡是难以持续的。  　3.第三代：城市综合体　　总结了第一代万达广场和第二代万达广场对于当时市场环境的不适应性后，万达进入了第三代万达广场的开发。城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在几万平方米。　　商业生态关系看似复杂，但其实很简单，那就是让所有的利益相关者都能赚到钱。经过精心设计后，万达第三代产品“

5、城市综合体”应运而生。万达通过出售“城市综合体”里的住宅、写字楼快速回笼资金，商铺、酒店只租不卖，用来抵押以获得银行贷款，这些钱除了开发新项目外，还有一个重要的用途：“养铺”。万达不必靠卖商铺赚钱，而商铺租赁者也不必为早期的高租金而担心。不过，由于万达广场的扩张速度过快，这样一来，商业生态就进入一种良性的循环状态。许多合作伙伴很难跟得上万达的发展步伐，万达只好涉足酒店、影院、百货公司、KTV连锁店的开发与运营。　　第三代产品优势及不足　　【商业思考】三代产品对一二代产品缺陷的弥补　　4.建设中的第四代：万达文化旅游城　　 万达第三代“城市综合体”仍在继续完善和升级

6、，而第四代产品“万达文化旅游城”也已经开始建设并部分开业。文化旅游城将万达这些年在商业、旅游、文化产业等创新成果集合在一起。每个项目的投资都在200亿元左右，仅启动资金就需要几十亿元。　　武汉的“楚河汉街”是万达集团投资500个亿巨资建造的“武汉中央文化区”一部分，规划面积约1.8平方公里，将按照文化、旅游、商业、商务、居住五大功能规划设计，沿楚河、汉街布局建设“汉秀”剧场、电影文化主题公园、万达电影城、名人广场、大众戏台、5个星级酒店、商业步行街、万达广场、超高层甲级写字楼等。　　楚河汉街的万达城=15万平米左右的单体万达购物中心+10余万平方米的创意休闲街区+

7、10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园）+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼。　　文化旅游城是万达创新的集大成的项目，是万达创新能力的集中体现，将万达这些年在商业、旅游、文化产业等创新成果集合在一起。2012年12月1日，万达宣布拟在通州文化产业园投资建设首个文化旅游项目，项目占地90公顷，总建筑面积120万平方米，总投资260亿元。　　三、万达产品发展趋势研究　　   随着第三代产品的不断成熟，万达也在不断完善和改进，如今的万达在向第四代产品方向初探，通

8、过多年对商