警惕人力资源管理谋杀企业创新

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1、警惕人力资源管理谋杀企业创新人力资源由于其主动性、可再生性和创造性是企业的第一资源。充分挖掘员工的创造力为组织服务是人力资源管理的重要任务，然而，由于各种原因，人力资源管理者充当了企业创新的谋杀者，那么，哪些人力资源管理的措施谋杀了企业创新呢？　　一、招聘短视谋杀创新　　出于培训成本和快速上岗的考虑，很多企业招聘往往青睐于有同等岗位职业经历的人才，将应届大学生和没有相关工作经验的求职者排除在外。谁都不会否认，经验是宝贵的。有了一定的工作经验，不用多少培训，很快就能适应岗位要求，这样会为公司节约很多培训经费，减少生产经营的成本，同样的情况下创造更多利润。但过分依赖

2、经验，难免令人产生惰性，导致思维僵化、固步自封。因为经验也有两面性，用好了是财富，用不好就是包袱，容易使人产生思维的定式和惰性，不利于科技创新。　　从许多成功人士的成长经历看，一个人的成功，仅靠经验也是远远不够的。这是因为，从哲学上看，经验具有两面性，对于某些事物太熟悉或过于了解，有时并不一定是优势，往往会因过度依赖经验而忽视吸取新的工作方法。新人则恰恰相反，他们充满好奇和刺激，这种陌生却往往蕴含着成功的机遇，激发着创新的力量。没有工作经验的职场新人就像一张白纸，没有任何思想负担，能画最新最美的图画，也就是说有很强的可塑性，他们没有这样那样的框框和清规戒律，容易

3、产生新的理念，有利于人才队伍的建设与培养，有利于企业的创新和发展。　　在世界上，最难的并不是创造经验，而是适时看到经验的局限，进而摆脱经验对于头脑的束缚。没有经验的职业新手会有初生牛犊不怕虎的精神，在创新方面不会犹豫不决，更没有后顾之忧。从这个意义上来讲，大都会人寿保险公司在选人时拒绝“经验”的成功经验是可贵的，值得国内企事业单位学习。　　二、考核近视谋杀创新　　绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/奖金的决定性因素，由于绩效考核与员工利益高度相关，成为员工行为的指挥棒。一方面，由于员工的绩效考核的结果与其工作目标密切相关，在考核的指挥棒下，员工更倾向于提出容易实现

4、的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。一另一方面，为了业绩考核优秀，员工更清晰于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益，哪些需要承担风险与成本的探索精神消失了。IBM绩效考评高级研究顾问恩。R.斯彼德曾经说：“无论是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，还是所谓的360度评估，都难免犯一个只‘治标’的错误。这只是考核了‘容易考评的事’而非‘最重要的事’。　　因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情况，为了尽量避免主观因素过多的干扰，人们总希望考核能够尽量客观量化，以反映员工

5、的真实水平。问题是，能够量化的指标未必就是最重要的指标，员工创新恰恰就是一个很难量化的指标。创新要求较高的管理和研发工作，评价标准不易掌握，考核评价的公平、公正性就很难保证。比如说，一个研发人员完成程序开发的速度比较快，但程序的优化程度并不高，而另一个研发人员的工作速度虽然不是很快，但程序应用后，客户使用比较方便。两者如何取舍，显然简单的量化并不能解决问题。　　索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。”在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来”，员工根本不畏惧上司的权威，上司也

6、欣赏和信任这样的部下。天外伺朗甚至认为，索尼公司的绩效考核谋杀了公司原有的创新精神和挑战精神！　　三、格式化培训谋杀创新　　不少企业对新员工实行洗脑式的培训，以达到统一思想和行动的效果。空杯心态被管理者和培训者所推崇。他们认为，一个装满水的杯子很难接纳新东西。新人培训就是要将新员工心里的杯子倒空，将自己所重视、在乎的很多东西以及曾经辉煌的过去从心态上彻底了结清空。　　对新人进行必要的企业文化和新岗位要求培训是必要的，但是长期的洗脑式样的培训则是对员工创造力的扼杀。每一个人的天赋和成长环境都不一样，思维和做事方式很难真正的统一，员工在被洗脑的同时，也将来自不同经历

7、和背景的经验和知识格式化了。打个比方，当铁匠成为领导之后，他想做的第一件事就是要给木匠洗脑。很多时候铁匠成功了；更多的时候木匠被铁匠的打铁式思维搞得晕头转向，最终连木工活都做不好。关于执行力的畅销经典书籍被企业奉为圭臬，被当作培训员工的教材，要求员工必读，诸如《没有任何借口》、《给加西亚的一封信》，《赢在执行》等等，其核心都是在告诫员工们：执行！按上级说的办！诚如对军人的要求：服从命令是军人的天职。这就很容易把执行力导向为“服从力”，把下级干部与基层员工当作被动执行惟命是从的“机器”，从而扼杀了员工的自主性与创造力。　　执行力首先取决于自主力。任何人在做自己想做

8、愿意做有兴趣做的事时都会