企业管理-品绩管理

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1、品绩管理新年伊始，我们整个集团公司分别建立了2007年度的《绩效目标考核办法》，注重了绩效的管理，但是，企业要想做大作强，单靠绩效管理是不完全可靠的，还必须靠品绩管理，企业的全体员工，只有良好的道德观、品行观、素质观、价值观才能基础牢固，企业才能健康地发展，否则，只是唯利是图的短期行为，经不住历史的检验，很可能出现夭折。企业模式中小型企业一般都是“雪球模式”，由小到大，逐渐滚动。第一阶段：企业发展初期，要求员工具备“共同力”、“约束力”、“理解力”就可以了；属于创业阶段，原始资本的积累，目标、宗旨的设定阶段

2、。第二阶段：企业发展中期，要求员工管理能力、企业文化、人事考核、培训、素质技能、奖励、惩罚等；属于运作阶段，资本积累，目标宗旨的延伸。续第三阶段：快速发展期/危险期、要求员工的素质品行、培训学习型组织、职业生涯的健康、安全、保险、健康、品绩考评、战略规划、团队建设等；属于二次创业阶段，企业重组、兼并、升级，目标、宗旨确定并延伸。第四阶段：发展后期、要求员工个人目标与团队目标的统一，进行理念培训，玩涉案员工的职业生涯，强化企业文化，企业整体环境的设计，文化与发展、潜能开发、价值培训、完善人力资源管理的各项体系

3、。属于稳定发展阶段，资本运作、跨国、上市、目标、宗旨延伸。超业绩指标管理的“品绩管理”把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、职称、资历、身份。“八荣八耻”……..胡锦涛《全国人才工作会议、政协十届会议》。德才兼备的是圣人；德才全无的是愚人；德胜于才的是君子；才胜于德的是小人。…..司马光《通志》《资治通签》。德才兼备以德为本；而设不可兼得时德重于才；与其无德而近于小人；毋宁无才而近于小人。曾国藩。续品行和业绩哪个更重要？几乎100%的人回答：品行。但是，几乎100%的单位只考核业绩，很少

4、考核品行。这就是当今社会用人问题的要害，人们越来越发现80%的问题是因品行造成，只有20%的是因能力引起。所以，选人、用人、留人关键也是品行，管理之道、用人之道就是我们讲的“道”。用人的关键是看人，看不准就会失误；留人的关键是用人，用人用不好，好人留不住。续所以，司马光在资治通鉴里面有句经典：“用小人不如用愚人，多用君子留住圣人”。思维决定（远近）能干什么，能力（进展）能不能干，细节能不能干好（坏），品行决定能不能成功（成败）。古人讲：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行浮乱

5、其行为…….”。续要成功“志在必得，德在必成”；企业“势在必行，场在必赢”，管理者是镇海之宝，品绩管理是镇海之针。什么叫做“品绩管理”人在组织的主要表现有两个：1、品行表现，2、业绩表现。品绩就是品行和业绩。品行强调的是做人（强调的是过程），是内在的。业绩强调的是做事（强调的是结果），是看得见的。从哲学角度来看：看重现实结果的人会重视业绩，看重长久发展过程的人会重视品行，对企业来讲：尤其是目前，两者不可缺一。续企业希望选择品行好、业绩好的员工，第一步就是：看人（选择）——准确，才能达到第二步：用人（管理）—

6、—不失误。然后进入第三步：留人（规划）——发展。如何公平准确的评价“品行表现”和“业绩表现”就是企业管理者的难题。品行应该同业绩均衡才能产生平衡、和谐发展。品行就是行为标准规范，管理就是规范行为标准。续品行源于行为者，再将品行从抽象转化为实际的行为。它不单纯是为了完成业绩的一种手段。品行是一个人真实的表现——是他为了实现工作目标在态度上和行为上的有形表现，品行可以和业绩分开评价。品行管理有时间分布性，在发展初期，应重点抓品行管理，特别是在皑特公司、飞源公司要好好的抓品行管理，甚至说是两手抓，两手都要硬。到了

7、一定的程度再转向业绩。续发达国家抓品行管理已经多年，有一整套对品行要求、考核、监测、跟踪方法，素质、品行基本成形，他们已经进入到“以人为本”的人本管理；我们国家由于种种原因忽视了品行，所以目前的管理不能放松品行管理。任何国家抓品行都有一定的强制性，中国也不例外，有些文化对品行产生的影响不可忽视，对人的管理必须强调品行。续实际上偷奸耍滑、不负责任、争权夺利、不守规范等恶劣品行在哪个国家都有，关键是这些恶劣品行占多少比重。现在我们的管理问题品行问题显得格外重要，所以既要强调业绩，更要强调品行。为什么对管理者进行

8、“品绩管理”管理是为了提高工作效率从而提升经营效益的一项不可缺少的工作，对工人可以根据其工作任务完成的品质和数量结果进行计件考核，这叫做数字量化考核或定量考核。而管理工作是为了激励人提高工作数量和质量，还有脑力工作，是无法用工作数量和质量结果来检验的，即非数字量化，也叫做定性考核，它不能用于计件考核的方式进行考核和支付工资，所以工人的管理以业绩为主，使用绩效考核、计件考核。续而管理者的管理以品行为主，考核应当进行