企业管理者应如何看待激励

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1、企业管理者应如何看待激励　　在新经济环境下，思科公司无疑是表现最出色的一位，其企业的高速增长与优秀业绩令人瞩目。1986年，思科公司成立，产品仅路由器1种，员工4名。1995年，该公司产品25个系列，市值90亿美元。2000年6月，公司拥有产品150个系列，占世界市场份额的80%，员工29000名，市值超过微软，排名第一，为5550亿美元。对于这些成就，其成功的人力资源政策功不可没。我们且来分析她的激励机制中的核心部分。　　思科公司实行了全员期权制，公司期权的40%被普通员工所持有。无论你在世界的任何一个地方为思科公司工作，你都会根据岗位平等地持有相应份额的股权。公司近

2、年作了一个统计，按照思科的平均市值计算，只要你在公司干满12个月，你所拥有的期权最少价值达3万美元。　　不仅在我们认为最讲“均衡”文化的中国企业里暂时做不到这一点，就在世界范围内的企业，这种分配体制也是绝无仅有的了。　　思科期权制度还有一个重要特点，公司只鼓励那些能长期投身共同目标的员工，而不是希望他们只干一、两年。因为期权的执行期一般需要3~5年，员工看好的是公司的共同目标和愿景。短期的市值波动并不重要，重要的是公司5年甚至10年或更长时间内的价值回报。表面上看，公司在用薪水和待遇留住优秀员工，而本质上讲，应该是用事业留人。　　在一个技术创新爆炸的年代，市场的机会和风

3、险都客观存在，员工的需要也在这种变数中选择和调整。如何诊断和把握员工的需求，有效地激发动机，使员工的积极性和创造性得到最佳发挥，是企业每个管理者必须面对的一个十分有价值的问题。　　现介绍一种激励模型：　　在该模型中，诱导员工从事工作的动力机制是激励的起点，即需要和驱力。企业激发员工努力工作、创造高绩效的关键是为员工设立符合企业战略的目标，并提供相应的机会，不断改善工作环境。使员工积极性得到保护的核心要素是对高绩效予以相应的报酬，它是上一个激励循环的终点，同时也是新一轮激励的起点。人的需要和驱力总是在不断得到满足中，循环地产生新的和更高层次的需要，于是新的激励循环又启动了

4、。　　Maslow的需求理论认为，人的需要从初级层次向高级层次可以分为五级：生理需要、安全和保障需要、归属和社会需要、尊重和地位需要、自我实现的需要等。而且，人的需求循环中，总是在初级需要得到满足时，才会产生更高层级的需要。随着社会的发展，文明程度的进步，比较初级的需要已经得到满足的情况下，企业和员工一样，都有了更高的需要。如企业不仅要看重利益回报，还需要有社会影响力，需要创造品牌，需要为人类文明进步的使命服务等。员工的需要也在不断提升，比较高级的需要越来越多地成为“知识经济”时代员工的选择。因此，就不难理解企业实行员工持股，把企业的利益和命运与员工捆绑后产生的激励效果

5、了。有些外资企业中，已经把员工的名称改为“合伙人”，我想这一称呼将会变得名副其实。　　另外，从驱力和动机来看，员工在不同时期、不同发展阶段和不同环境中也是有所不同的。主要有成就动机、归属动机、能力动机、亲和动机和权力动机等。如何根据员工在不同岗位、不同成长时期，切合企业发展需要地引导和调整员工的这些动机组合，也是管理必须面对的一个课题。　　如果把股票和公司发展前景作为一种可以转化为物质报酬的因素的话，激励中还有一个非常重要的因子：情感。情感是一个充满更多变量的因素，包括个人性格、爱好、价值观、信念、习惯、人格等因素相关的复杂因子。如果要产生效果，还要与企业的工作环境结合

6、起来考虑。如何在这么多的变数中寻找规律，如何有效地协调，如何保证各要素之间的一致性，使人这一核心资源在企业组织中发挥最大作用？我们每一个管理者可能都需要慎重思考和选择。　　我想，在激励方面，企业应从改善工作环境，建立良好的管理机制两个方面入手。企业有了良好的发展目标，符合自身特点的企业文化，给员工良好的物质回报和成长空间，员工就会心甘情愿的为企业奋斗。企业与员工之间建立起一种相互依存的关系，让员工真切地感受到企业是员工的，团队中的每个人必须有所贡献，公司的事业才能壮大，员工也因此获得最大价值的回报。另外，从机制保障上来看，企业应建立公开、公平、公正的评估体系和分配体系，

7、激励的成果才能得到长久的效果。　　从观念上，我们的管理者也要进行一些转变，员工激励不能简单地与待遇打等号。不少企业管理者有类似的感叹：“用薪留不住心”，“花钱买了难受”等。我想，根本的原因是过份的夸大了薪金这种报酬形式的价值。如果把待遇看作是激励的硬件的话，情感和事业前途是否可以作为激励的软件。我们应多因素地规划企业的环境、报酬、管理机制等因素，并切合实际地与企业文化、企业战略和个人目标结合起来，尽可能多地获得一致和相互支持，那么激励的问题也就有了良好的答案。　　总之，激励问题是现代企业组织的重点课题，同时又是难点问题。每个企业的实际情况