企业用人与管理者的考评

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1、学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解企业的用人原则；●知道管理者的德与绩的关系；●掌握管理者必备的三大核心能力。  企业用人与管理者考评一、企业的用人原则企业管理者在用人上应该坚持两个原则：第一，“圈内用德，圈外用才”；第二，“先儿子，后女婿”。1.“圈内用德，圈外用才”在企业中，德比才更重要。如果员工“怀才不遇”，只能说明其价值观与企业管理层的价值观有冲突，因此，怀才不遇的员工只有两条出路：一是调整自己的价值观，使之服从于企业的价值观；二是找一个符合自己价值观的企业。 圈内用德“圈内用德”的含义是企业需要

2、中坚力量。中坚力量，是指大量的服从于企业价值观的模范员工，他们往往按部就班、兢兢业业。 圈外用才“圈外用才”，是对于有才能的人，可以通过市场经济的方法应用于企业，一旦将“才”调到企业，就需要考察其“德”了。如果一个人的价值观与企业的价值观不能融合，再有才华也不能任用。2.“先儿子，后女婿”企业已经在册的人员就是企业的“儿子”，外边调进的人员就是“女婿”。在企业中，“招了女婿伤了儿子”的事是最忌讳出现的。当企业发展出现了某种机遇，某些位置出现空缺的时候，企业的领导者首先要考虑内部的人员是否有提拔的可能，其次再考虑

3、从企业外部调人，以免对内部员工造成打击。图1所示的是企业用人原则说明。 图1 企业用人原则 在图1中，横轴代表企业的价值观，纵轴代表个人的能力。具体来说，企业的用人原则主要有四个层面：第一，图右上角的方框，指个人的价值观非常符合企业的价值观，而且个人能力也比较强的人。一般这种人员会成为企业的中坚力量，企业一定要进行提拔；第二，对于个人的价值观与企业价值观融合很好，但是个人的能力很差的人，企业要给第二次机会，培养其能力；第三，对于个人的价值观与企业的价值观无法融合，而且个人的能力也很差的人，企业可以解聘；第四，对

4、于个人的能力非常强，但是其价值观与企业的价值观针锋相对的人，企业要对其进行说服教育，希望其能够转变，如果确实转变不了，就只能解聘。 二、管理者的德与绩1.德与绩的考察在制造型企业中，考察一名管理者的德与绩应从五个方面进行： 品德即诚实、正直、自律等，测度包括价值观问卷、情景模拟等； 心理即性格、动机、兴趣、承受力、成熟度，测度包括软件结构化测评； 知识即基础知识、专业知识、广度知识等，测度以书面考试为佳； 能力包括计划（点子）、组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等，测度包括笔试

5、性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演； 观念观念测评是动态的、有时效的，不能要求特别超前，要与社会经济发展、文化发展水平相适应，测度包括价值观问卷或者情景模拟等。2.管理者品德的体现概括来说，管理者的品德主要体现在三个层面： 诚实一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现，其最大表现是是否诚实。诚实在企业中非常重要，主要体现在承诺上。企业生产的任何产品都会牵扯到成本、质量以及时间的问题，这三大要素直接决定了整个工作的优劣。企业要找到这三大要素的平衡点，控制好时间、成本与质量。从经营的角度进行考察，企业的工作没有最

6、优，只有满意，所以满意点就是平衡点。对于企业的管理者来说，诚实指的就是承诺，即必须在“成本、时间、质量”三方面找到一个平衡点。 【案例】无法完成的报告星期一，某领导给下属小张布置了一项任务，要求小张于星期四完成一份行业情况分析报告。星期二和星期三，领导碰见小张，两人都没有提起任务的完成情况。星期三下午，这位领导接到北京上级的电话，他安排好星期四的接站活动，还保证这份分析报告一定能完成，但挂断电话之后还是有点担心分析报告的完成情况。到了星期四早晨，这位领导一面派车到机场接站，一面打电话叫小张上交行业情况分析报告，

7、不料小张却告诉领导说：“我写不出来。”听到这个回答，这位领导怒不可遏。 在上面的案例中，小张既然接受了领导布置的任务，就应该在星期二和星期三向领导汇报完成情况，否则会让领导认为工作的进展没有任何问题。等到最后的关头，下属才告知领导自己无法完成工作，完全是下属的失职。可见没有承诺，就无法找到平衡点。 正直在企业中，正直是指对公平的感知。每个人的公平感是不一样的。例如，当人们看到年纪相仿的人打架时，往往会有幸灾乐祸的感觉，但是当看到强者欺负弱者时，又会同情弱者。作为企业的管理者，要有正确的公平感，合理使用资源调配的

8、权力。 自律从浅层意义上讲，管理者掌握着资源调配的权力，不应将资源向某些人进行倾斜；从深层意义上讲，每个人都有罪恶的邪念，之所以没有成为现实，是因为每个人的心头都有三把“锁”，即伦理、道德、法律。按照弗洛伊德的结构模式：“本我”、“自我”和“超我”代表了人类心理功能的不同侧面。“本我”。代表所有驱力能量的来源，追求愉悦。在发挥其功能时，“本我”寻求解除兴奋和紧张以及释放能量，依据快乐原