《管理的常识》读书笔记

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1、《管理的常识》读书笔记一、管理的定义现代管理学之父德鲁克对管理的定义——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。我：管理就是将复杂的事情简单化。误区：管人理事，把人管好了，事情就处理好了，反例:客观：1、让下属明白什么是最重要的；2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；3、管理是“管事”，而不是“管人”；4、衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；5、要让一线员工得到并可以使用资源；6、管理是一种职责分配，只有分配责任，人才才会真正被培养起来；7、管理始终为经营服务（绩效部门>职能部门）二、组织定义组织为目标而

2、存在，组织管理的存在是为了提升效率。1、公司不是一个“家”。正式组织：是指挥运用权力、责任和目标来联结人群的集合。家庭组织：是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。反例：2、组织必须保证一件事是同一组人在承担。3、组织中人人公平而非平等。4、分工是个人和组织联结的根本方法。三、组织结构（一）企业发展阶段1、创业阶段：关注产品——质量和成本控制。2、成长阶段：关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的积累——专业人士引入，专业能力的竟争。（职能型结构）3、发展阶段：关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升——所有权和经营权分离，企

3、业家退到董事会层面，管理交给职业经理人，沟通战略，提供资源，达成共识。4、持续发展阶段：文化价值认同和理念理念认同——共同决策，保证谨慎决策，部分所有权和经营权再度结合。（二）形式化的程度：1、公司称呼习惯，直称呼名字，不带头衔的好处——容易合作2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小，绩效部门头衔要大，使职能部门服务于绩效部门。（三）常用组织结构1、职能型结构：实现追求规模的目标，减少资源重复和浪费。适合成长阶段的公司。缺点：难实现各部门整体配合。解决：部门经理人的考核与绩效鼓励和公司整体目标挂钩。2、事业部制：培养高级管理人员，缺点：活动和资

4、源出现重复配置。发展阶段。3、扁平化结构：小型组织，风险大。4、矩阵式结构：公司资源有限，又需要规模发展时。5、网络结构：四、什么是领导领导：是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者（确保组织成长）和管理者（只对绩效负责）1、领导的技能：（1）人际技能（2）概念技能：复杂问题简单化（建立不起概念，就建立不起高度）（3）技术技能赫——布理论：员工类型领导风格有心有力（有能力热爱公司）授权型有心无力（热爱公司能力不足）参与型无心有力（有能力不热爱公司）推销型无心无力（新/老员工）吩咐型2、管理者的领导行为：（1）指导型行为（2）支持型行为（3）参与型

5、行为（4）导向性行为途径——目标理论（学校）3、对职业经理人的管理方式：一是例外管理，一是根据业绩给予合理报酬。4、对核心人才的管理方式：第一是发挥领导的影响力；第二是真正的个人关心（个人目标与企业目标）；第三是心智的激励：5、授权：授权能真正培养人，职位不一定能培养人。（1）目标设定不做授权；（2）机构越大越要授权；（3）任务和决策越重要，越不能授权；（4）任务越复杂越授权；（5）部门之间互不信任，不能授权；（6）部属责任心不够，不能授权。五、什么是激励1、激励的核心：一是想办法让工作变成游戏；二是要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的角度。2

6、、工作的原因：3、保健因素：多数人获得4、激励因素：少数人获得1、人类需求：生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，由低到高逐级形成和发展。——马洛斯理论2、期望理论：人会成为他所期望的样子。激励力量=目标价值X期望值。三个基本条件：一是期望价，二是媒介，三是对期望目标的评估。（定义价值——事件例举——论证定义）五、决策如何有效1、理性决策：（1）识别问题；（2）确定目标；（3）分配权重；（4）拟定方案；(5)分析方案；(6)选择方案；(7)执行方案；(8)评价方案2、集体决策，个人负责：风险小，不是最好的决策。（如何理解翟鸿燊：群体

7、是不做决策的，可以民主，但一定要集中；马云……）3、集体决策前提：（1）相对少的人数并且相互信任；（2）成员的技能互补；（3）成员的责任感、具体目标和共同的工作方法。4、个人决策的局限性：一是首因效应，即第一印象；二是晕轮效应，即以面概点；三是新近效应，最近最新发生的事起决定性作用；四是角色固着，职业和角色、身份影响决策。5、决策的五种方法：（1）独断式决策（小企业）；（2）咨询式决策；（3）群体决策（多数人控制）；（4）群体决策（共识）；（5）授权6、群体决策的关键：一是参与人数不宜太多，5~8人；二是参与的人必须全程投入，认真负责；三是参与成员

8、背景要不一致，责任要分开；四是成员要是真实的响应；五是充分让所有人表达意见，不作评论；六是不要在意流程而要重视责任。六、什