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1、招商银行的创新之道德鲁克曾经说过，知识经济社会最核心的职能是管理,只有管理才能使组织变得冇效。管理的半径决定发展的成败，企业间的竞争某种意义上说就是管理的竞争。招商银行在发展中有一个深刻的体会，这就是不断地结合中国的实际，探索屮国式的管理创新。深圳的朋友都知道，招商银行23年前就是在蛇口诞生的，当时只有1亿元资木金,3间房,34个人。经过23年的不断努力，效益、质量、规模协调发展，今天已经成为中国第6大银行，世界100家大银行之一。招商银行的23年可以总结为六个字:战略、管理、文化。“早一点、快一点，好一点”战略是什么呢?企业要站在比较高的角度上，比较远地筹划未来。作为一个金融企业，招
2、行觉得不知未来者,无以谋当下;不知世界者，不可能理解屮国；不知宏观者，无法处理微观。招商银行的战略是什么？早一点、快一点，好一点。作为企业，必须首先研究客户需求。中国当下的银行都是同质化竞争，大家做同样的事，在一个问题上很难肌岀。所以，要想走在别人的前而，必须比别人早三、五年谋事,这是招行成功的深刻体会。招商银行连续五年被《亚洲银行家》评为屮国最佳零售银行。与屮国的大银行比，招商银行是很小的兄弟,与花旗、汇丰等百年老店比，招行更是晩辈,这个问题无法逾越——但是上世纪末的互联网革命给了招行很好的机会。在互联网面丽,不管老的、新的,大家同时起步，不仅可以缩短差距，而且可以超越。当时招行在中
3、国最早推出了全国通存通兑的“一卡通”，这是中国个人银行最初的产品。现在招行有5000多万张-卡通，每张存款将近1万元，是其他银行卡存款余额的3倍。仅此一项，让招行的储蓄存款上升了40%,成本低、稳定。网点少，招行打造了“一网通”，网上替代率将近80%。那时候，一卡通和一网通述让招行得到了意外的收获,就是过滤了招行的客户，低端客户不会上网，招行客户主体有:知识青年、城市白领、公务员和有钱人。零售业务就这样发展起来了。当然述要不断地创新，从一卡通、一网通到财富管理,到金葵花理财，到信用卡。特别值得说的是信用卡。6年前招行开始做信用卡的时候，一些国际著名的咨询机构写出报告，说屮国信用卡不赚饯
4、。但是招行觉得，屮国人的消费取向不会离开全球大的趋势，所以招行认准了要做这件事。花旗第一个想跟招行合作，但是，招行拒绝了。招行选择了台湾的合作伙伴，不入股，只当招行的顾问。用了13个月，招行推出了中国第一张全球通用的信用卡。五六年的时间，招行成为全国最大的发卡行Z-o招行最近又做了一件很正确的事。大家知道Visa组织和屮国银联大战起来，招行的卡既有银联乂有Visa,乂有力•事达，乂有运通，不管他们怎么矛盾，拿招行的卡都可以识别。在适当的时候选择放弃招行的国际化还在进行。经历5年的努力，招商银行成为第一个进入美国市场的屮国金融机构，而何是在华尔街最寒冷的冬天，招行的分行开业。纽约市长说,
5、招行是冬天里的春风。在国际化问题上招行冇三次拒绝。第一次是拒绝花旗银行入股和招行搞联名卡。那时候花旗的总裁是招行心中最伟大的银行家但招行还是拒绝了。去年花旗一个副总裁来访，问招行信用卡成功经验是什么？招行坦率地说，最成功的经验就是没有跟花旗合作，如果双方各占50%,招行就不可能全部资源投进去,合作关系就会不和谐，也就不会有今天的收获。第二个拒绝，当初私人银行在中国是一个梦想，招行求助于瑞士信贷等银行，但是它们不愿意跟招行合作。没有想到一年以后的金融危机，招行逼上梁山自己做。招行的私人银行只用了两年，就拥有了1.2万个1000万元以上的私人银行客户，而且连续两年被《欧洲货币》评为屮国最佳
6、私人银行。最近发表的《欧洲货币》排名显示,在亚洲的私人银行中，招行排名第5名，前4名都是全世界顶级的,像瑞士信贷等国际金融机构。招行实现了梦想，中国人也可以办私人银行。第三个拒绝,招行收购了永隆银行，拒绝了美国的联合银行。当时联合银行希望招行入股。招行说，联合银行是在美国、是华人的、做房地产的小银行。招行到美国要进华尔街,不能进唐人街，要到主流社会去,要到第五大道和公园大道，一步站到上流社会中。而且联合银行只能给招行10%的股份，不能控股，去年这家银行破产了。所以国际化也要高瞻远瞩看问题。管理就是理念问题第二个体会就是管理。与西方银行相比，中国银行不是差在产品和服务，最主要的差距是管理
7、。虽然屮国银行在这次金融危机屮受损非常小，次贷也只在100亿美元。但那是因为招行没冇到人海中游泳，不口J能被淹死,但将來到人海中去，依然要学会游泳的木事,否则还是会被淹死。招行的管理是短板。管理的主要问题在于理念,理念的问题招行觉得要靠创新。作为一家银行要想不断创新、不断发展，就要不断变革理念，甚至颠覆传统的理念,这一点招行体会很深。因为屮国银行业是从传统计划经济模式过来的,招行缺少市场经验，所以想问题都是基于速度、抢规模，总是陷入到一个传统的
