招商银行管理模式的创新

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1、招商银行管理模式的创新招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。自成立以来，招商银行先后进行了三次增资扩股。并于2002年3月成功地发行了15亿A股，4月9日在上交所挂牌，是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。2006年9月又成功发行了22亿H股，9月22日在香港联交所挂牌交易，10月5日行使H股超额配售，共发行了24.2亿H股。目前，招商银行总资产逾8000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中，资产总额位居114位。■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素目前，国际国内银行业的发展呈现出许多

2、新特征，比较突出的是资本性、技术性两大脱媒，以及信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势。这些将必然导致国内间接融资比例下降、批发业务比例下降、零售业务和中间业务贡献率上升三大结构变化。这些变化对招商银行的经营管理形成了越来越大的压力。为顺应这一潮流，在认真分析形势和总结自身发展的历史经验教训的基础上，招商银行对管理的认识不断深化，提出必须勇于颠覆传统的经营管理观念，通过彻底的银行再造，建立真正以客户为中心、以市场为导向的“流程银行”经营管理体系，使管理模式和水平加快向国际先进水平靠拢。所谓部门银行，是指国内银行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计，资源配置

3、的权限按部门划分。而流程银行9，是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，来设置组织架构和管理权限。简单地说，部门银行按部门设计流程，流程银行按流程设计部门。部门银行最大的局限在于，资源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，人财物等资源不能贴近市场和客户需求优化配置，致使银行对外反应迟钝，对内效率低下。银监会刘明康主席也曾直陈部门银行的弊端，指出它导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。为此，必须逐步将部门银行变革为流程银行。2001年12月12日，为开拓新的利润增长点，招商银行信用卡中心正式作为一级部门设

4、于上海，全成本核算，独立运营，负责全行信用卡业务的经营管理。2004年3月，正式确立一级分行的经营管理权限，实行“总行行长办公会、信用卡业务管理委员会和信用卡中心经营班子”三级管理模式。经过几年的探索，信用卡中心的管理体制、机制日趋成熟，经营业绩显著，可谓“三年走了十年的路”，尤其是为招商银行由“部门银行”向“流程银行”转变提供了宝贵的借鉴经验。■管理创新的形成过程招商银行在2006年全国分行行长会议上提出，要勇于颠覆传统的经营管理观念与模式，提出变“部门银行”为“流程银行”的经营理念，信用卡中心的三年发展实践为我行打造“流程银行”积累了一定的经验。信用卡中心以客户为中心，以市场为导

5、向，将客户分门别类，全心为客户打造符合他们所期待的服务和产品，站在客户的立场上来经营信用卡事业。从信用卡经营链条的前中后端来看，主要涵盖经营策略和全面预算管理、产品研发和配套工作、市场宣传、产品推广、客户服务和客户经营等六大板块。1、经营策略和全面预算管理9面对当前逐步发展和完善的信用卡市场，以及金融业全面开放的大势，我中心按照总行经营战略调整的总体部署，紧紧围绕“抢、挡、忍、赢”的策略经营主轴，即：抢占市场先机，挡住竞争压力，忍得一时损益，赢得永续价值，以三年的经营经验为基础，侧重持续经营和区域化经营，坚持做市场的先导者，有所为有所不为。在“抢、挡、忍、赢”的策略主轴下，我中心在全

6、行首家推行全面预算管理，通过对未来业务经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，通过对执行过程全程监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导我中心经营活动的改善和调整，以实现最有效的企业管理和最大程度的实现既定战略目标。2、产品研发和配套工作我中心坚持从市场需求出发的原则，深化市场调研和数据分析工作，不断进行行信用卡新产品、新功能的研究与开发。在产品研发上，我中心坚持进行风险面、财务面与系统面的可行性评估，完善流程规划、资源调配和系统开发。2005年，我中心先后推出针对高端客户的白金信用卡、以特定公司为对象的中兴通讯公务卡、三星VISA奥运联名卡、针对女性客户

7、的瑞丽联名卡、面向大学生族群的Young卡、区域性百货联名卡-正大百货联名卡等，丰富了我行信用卡产品体系；万事达卡SecureCode网上支付认证和万事达公务卡SDOL报表系统的开发，道路救援服务的开发，店面积分兑换项目的开发，丰富了我行信用卡的功能；我中心还在国内首创支付易智能支付电话，仅半年时间就完成了系统的开发建设、渠道建设以及多方合作的整合，截至2006年1月31日，在上海地区累计铺设支付易终端近7000台，覆盖人群接近50万人。瑞丽联名卡凭借准确