新任经理-蔡林《从技术到管理》通用版

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1、《从技术走向管理》【课程背景儿中国企业95%以上的中基层主管都是从技术能力比较强的人员中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。【培训目标儿讲解管理人员角色认知、胜任力模型、新晋管理人员常犯的错误的基础上，系统地传授管理人员基

2、本的管理技能，使他们能够尽快地适应新的职位的要求，掌握时间管理与自我心态调整的方法。【培训对象儿各技术部门经理及各部门新晋主管、经理【培训形式】：理论讲授20%+案例分析20%+小组讨论30%+讲师点评30%【课程大纲】：一、管理认知及管理者角色认知/概念认知：管理是什么？■小组讨论：如何从挖沟看管理？/管理者在组织中所处的位置/管理者组织中的角色认知/技术人与管理人不同特质分析■小组讨论：你眼中的技术人与管理人？“不同管理层应具备的管理技能？■案例分析：某车间主任的辞职告诉什么？二、从技术出身到管理的习惯转变/从自己做事到让别人

3、做事的转变；/从管事到管人理事的转变；■小组讨论：从管理方格中得到什么启示？/从发现问题到推动解决问题的转变；■小组讨论：公司为何聘用你当经理？“从好人到坏人的转变；/从追求真理到把握适度的转变；/从外方内方到外圆内方的转变；■小组讨论：外方内方和外圆内方的不同？/从追求个人成就感到追求团队成就感的转变三、从技术到管理的核心技能提升1、从技术到管理技能计划与决策■小组讨论：我们为何不愿意做计划？◊制定工作计划的重要意义？◊计划的种类、特点和要素？◊制定计划的程序和要领？◊目标设定与分解的方法■现场演练：某公司的目标分解？◊自我时间

4、与效率的管理◊一般决策的过程是怎样的？◊如何进行问题分析与决策？■小组分析：赵经理目标为何未达成？■头脑风暴：你的花园如何设计与建设？■小组讨论：如何看待工作中越级的指挥？2、从技术到管理技能二一一有效沟通与协调■小组讨论：沟通在工作中有何重要意义？■现场演练：到底什么是有效的沟通？◊沟通的重要三个环节是什么？◊为何在工作屮总是沟而不通呢？◊沟通屮的表达、倾听与反馈的技巧？◊沟通的对象与渠道告诉我们什么？■分析：任经理为何与赵经理一起发牢骚？◊如何与不同层级人员进行沟通？◊如何做好跨部门之间的沟通？◊沟通中的赞美、建立信任的的技巧

5、？■现场演练：如何从购物过程看信任危机？3、从技术到管理技能三一一部属的培育与激励小组讨论：技术能手的李刚到底怎么了？◊培育部属是管理者重要技能◊培育部属的三种不同途径比较■现场演练：如何做好工作中OJT?■小组讨论：员工为何需要进行激励？◊激励的概念与本质是什么？◊如何才能有效激励你的部属？◊马斯洛层理需求理论分析◊赫兹伯格双因素理论分析■小组讨论：资深与年轻员工的需求分析◊物质激励与精神激励的比较◊激励的重要原则分析小组讨论：工作屮有哪些不花钱的激励方式？4、从技术到管理技能四一一从管理到领导■小组讨论：为何现在的员工越来越难

6、管？■小组讨论：假如你获得意外收获会怎么办？◊“管理”与“领导”的比较？◊决定工作是否能完成重要因素是什么？◊如何区分不同员工的不同特质？◊情景领导的四种不同模式与运用■小组讨论：如何领导你的不同部属？案例分析：能干的王强到底出了什么问题？四、新晋升的管理者常犯错误分析◊问题一：急于烧火和变革◊问题二：重自我一套的管理◊问题三：轻信谣言◊问题四：不虚心学习◊问题五：忽视沟通◊问题六：只“喊”不“教”◊问题七：牢骚满腹、抱怨太多◊问题八：狂妄自大、自我膨胀■案例分析：某公司生产副总的“5S”为何失败?■案例分析：X电器集团公司总经理

7、为何被辞退？五、现场与学员进行互动和答疑