风险管理的三道有效防线

《风险管理的三道有效防线》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、风险管理的三道有效防线作者:柯安德（AndrewCainey）李波颂（ThorstenLiebert）彭礼定（GilesBrennard）发表于:2009-03-10过去18个月中，许多金融机构损失惨重。人们将这种损失归咎于多种外因：如所有权结构及激励政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等等。但在本文中，我们认为如果银行能够回归对一些基本环节的关注，特別是如果将有力的风险文化与三道有效防线进行结合，可以规避损失，事实上这已经在部分银行得到验证。这三道防线山对风险具有敏锐判断力的人才所组成，是有效风险

2、管理的核心。1・绪论当前的衰退主耍源丁美国金融市场：美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠杆行为，尤其在消费贷款（特别是房贷）领域中。祸因并非出于（缺乏）监管，而是出于次级信贷的过度扩张：如银行发放贷款额为抵押物价值105%的贷款却未经信用审核。通过将这些债务打包（如“担保债务凭证”或“按揭/资产担保证券”）并转售给包括其他银行在内的投资者，各种规模的银行均能因此解放其资产负债表，并再次投入此项业务。这项举措得以持续进行的假设是：这种“安全的”抵押债务能带來持久的还款收益,换句话说，房地产市场会持续上扬。

3、通过评级机构的结果，许多（全球性的）机构也对此予以采信。低息政策的笫二个后果是银行的资产负债表呈现爆炸式增长。而大量的资产收购也导致了不顾后果的杠杆行为：某些银行的债务资产比达到30:1、40:1甚至是100:1o根据近期对一些著名金融机构的访谈，我们得出这样的假设：造成这一切的元凶并非央行的低息资金、缺乏监管、或者风险的“复杂性”。金融机构的职责本身就是对风险进行收集、定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。因此，将这一切归咎于风险复杂性等于倒退到易货贸易的时代。罪魁祸首实际上是一些大银行屮混乱的治理结

4、构、不良的激励体系以及糟糕透顶的风险管理。随着美国房地产市场进入不可避免的萧条时期，以举债经营推动的增长开始转向下行。対于初始债务发行者（或转售债务所有者）而言，资产价值已跌至贷款价值以下。此外，“整合打包”的主要li的之一就是建立一个低风险或风险分散化的资产包。然而,这是建立在主要资产并非相互关联的前提下，而绝非把“赌注”都压在一个“超级赌注”上—即美国房产山•场。我们现在所看到的几乎完全顺应了达尔文的理论：物竞天择、适者生存。随看增长的压力在过去数年中越來越大，几乎所有的银行都更关注于绝对或相对收益，而

5、対风险本身则越来越疏忽。然而，由于银行在基础能力上一特别是在融资、人力资本及能力方而一水平参差不齐，我们H睹了一些相对脆弱的业务模式（如独立的综合性投资银行）正濒临消仁当然，我们还会看到对增长和风险的追逐超过其自身掌控能力范I韦IZ外的银行陷入困境，如那些德国屮型银行。未來发展的事态可能是：包括屮型保险公司在内的其他从业公司的亏损也会逐渐浮现。2.风险治理的失败巨额的亏损使许多高管人员成为受害者。尽管首席执行官们和投资银行部门的负责人们12经纷纷引咎辞职，但事后评估和行业评论家们却将矛头指向事件背后的多种外

6、部原因：公共所有权及薪酬结构所引起的道德风险效应、整个行业内的“从众”心理、评级机构的薪酬计划及模式、不透明的汇报体系及虚假的表外转移、以及某些产品缺失充分的市场定价基础等。毫无疑问，这些因素确实起有一定作用。然而在许多方面，这是由丁•风险管理这一银行的核心职能的失谋所引起的。我们所谈论的并不仅仅是风险管理这-单一的“部门”，而是全局意义上的风险管理。不可否认，在过去，银行在风险管理工具及流程上曾进行过大量的投入，并进行了一系列复杂的人型项目。尽管这些努力通常都符合有关的监管规定，但是却未能解决根本的问题。

7、例如，很少有银行充分地致力于解决造成数据不完整和数据质量低的根本原因，从而导致系统不能有效地生成及时、相关II以决策为导向的信息。而一旦拥有这些信息时，却极少有管理人员具备能做出可行性决策所需的经验、权威及全局观。此外，尽管在银行内很少有人理解（更不用说监管者了）复杂的风险模型，但对风险模型的过度依赖造成了一种虚假的安慰。然而，与科技和模式相比，更为严重的差趾在于每个人的职责定义以及决策流程。尽管好的方法和流程能为可靠的风险管理權架打下基础，但绝不能轻视人在决策中所扮演的角色。对许多机构而言，在危机发生前那

8、种看似良好的环境下，企业强烈追逐利润的压力导致风险控制部门去批准风险更大的交易。反过來，对企业风险文化的侵蚀也削弱了风险纪律的地位。有意思的是，在动荡的市场中成功地实行风险管理的关键是：在贯彻风险文化的情况下，璽振有效防线这一基本理念（见图一）。■仃盘肩•・■*・wrr”只的lUBMt依刑灿仃Rwnft*II"伸钳首输I*宜人4川thZ*於■mg■筍3.建立有力的风险文化企业的风险文化源H其领导层。如果董事会希望