影响绩效考核的“软因素”分析

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1、影响绩效考核的“软因素”在当今各个组织中，企业的绩效管理体系、各项配套制度以及用于保障其运行的机构都已建立起来，然而在实施的过程中，并没有收到理论上应有的效果，原因就在于忽略了人的因素。绩效管理是人在管理，绩效管理考核需要人去运转。在此，我们将绩效管理有效运行的体系、制度、机构设置等客观因素称为“硬因素”，与人令关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。绩效管理的方效性不仅取决于“硕因素”，更取决于“软因素”。一、绩效计划一一承诺绩效计划的制定主要依据的是纽织战略目标及阶段目标、各个部门目标、个人目标，方法是自上而

2、下层层分解，目的是达成组织目标和个人目标的一致性。这种绩效计划不但融入了组织的要求、团队的要求，还融入了个人的要求，明确了员工在考核期内所必须完成的任务。而制定绩效计划的过程，实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效H标的有效牵引使企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同实现金业的战略目标。要制定出有效的绩效计划，从而合理、适度的传导目标压力，关键一步就是要完成企业、部门、个人Z间对于绩效计划承诺的一致性。所以，在绩效计划的制定阶段，发挥员工的积极性，让员工参与到计划的制定中來，与管

3、理者一起对绩效计划进行充分的讨论、沟通，形成一致性的看法，也就是让员工和管理者针对绩效计划，达成一种认同、共识，作出一种公开承诺，将组织目标内化为个人目标，这对绩效计划后续阶段的执行、发挥员工的潜力和主观能动性，有着非常有益的促进作用。有效承诺的关键则在于管理者和员工两者之间良好的双向沟通。两者之间的关系不是简单的管理者提出要求，员工认可签字，而是要针对员工上一期的绩效表现，结合现阶段的部门1=1标，依据员工岗位职责、在充分收集制定计划的信息、选择合适的沟通方式和沟通地点的基础上，管理者与员工就本考核期内关键绩效指标的确定、需

4、要达到的H标、考核的标准、各项工作的重要程度以及员工对工作存在的疑惑、将会遇到的困难、及管理者应提供的必要支持等多个方而进行沟通，使双方就绩效计划达成一致。当然，绩效「I标的制定一定要坚持smart原则，即「I标是具体、可衡量、可达成、与工作相关的以及对目标实现有明确的时间要求。它的制定是一个循序渐迓的过程，需要双方在求同存异的基础上达成一种双赢的“妥协”，从而为下一阶段的绩效实施提供必要的准备。二、绩效实施一一教练员绩效实施是绩效管理工作中承上启下的一个車要环节。绩效计划的完成有赖于绩效实施阶段的执行，而它的执行情况，乂决定

5、了绩效评估的可靠性。它是绩效管理工作屮持续时间最长、工作量最大的一个环节。一个合格的管理者扮演的角色决不仅仅是公平公止的进行评估，最主要的是耍在工作中不断为员工提供辅导、咨询、协助员工进行自我管理等工作，从而实现管理者从“法官”向“教练员”和色的转变，员工也从消极的旁观者转换为积极的参与者。廿前，在大多数的高新技术企业中，员工都是知识型员工，这类员工有着很高的口我实现期望，对于他们简单、粗暴的监督、质问、检查只会使员工感到管理者对自己的不信任,监督效果反而会适得其反。如果管理者能够积极转变角色定位，以“教练员”的身份参与到绩效

6、实施工作中，使员工有相对独立的工作口主性和决策权，就会使这类员工增强对工作的满意度、口觉性和成就感，就能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促述工作目标和绩效目标的实现。绩效实施效果的好坏，与管理者作为“教练员”水平的高低密不可分。作为良好的教练员，不能将绩效计划朿Z高阁，任由员工口行完成，也不能事必躬亲，对过程过分进行监控,而应该与员工保持持续有效的沟通，在沟通中不断发现计划的偏差，及时调整；不断帮助员工解决在工作中出现的问题，为他们提供必要的辅导、咨询，而不是一味的训斥；与此同时,在相互沟通的过程屮，管理者可以借机进行信息

7、收集，为下一步的绩效评估、员工绩效改进、技能培训等等做好信息记录，而员工也可以获取自己工作进展情况的信息，是否达到组织的要求，从而进一步调整和改进以达成目标。三、绩效评佔一一管理者的素质摩托罗拉公司非常注重管理者的素质，在其对中高层管理者的素质要求中，第一条就是要有高的个人道徳素质。在绩效管理中，管理者要有着良好的专业技能，能够满足在管理中的知识要求和对员工的知识支持；要有着良好的人际技能，以良好完成沟通、解释、辅导、激励等工作；要有着良好的时间管理能力，从而有效控制工作节点；要具备良好的学习能力以应对复杂多变的竞争坏境；同时

8、也需要有良好的协调能力，以调解各方的才厉，等等。而在绩效评估环节，则更多的要求管理者要具有较高的个人品质素质。一个优秀的管理者，应具备高尚的人品、良好的职业道德以及工作亲合力。他必须在工作中能够以身作则，能够包容员工个性上的差异、宽容员工工作中的错误、能够富有激情的领导和开展