第十章变革与创新

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1、第十章变革与创新案例一•本田的创新1958年，正当本田的产品在日本市场供不应求之时，本田宗一郎和藤泽的目光已转向了国际市场。本田的摩托车和汽车源源不断地销往美国，1959年还设立了美国本田公司，作为本田向美国出口的基地。60年代，西方国家爆发了反污染运动，国际汽车市场发生急剧变化。直到70年代初，汽车市场仍然不景气。这件事促使本田宗一郎去研究新型的发动机。1972年，一种CVCC发动机生产出来了。它第一个达到了美国制订的汽车排废标准，连福特汽车也自叹不如。这充分体现了本田宗一郎强烈的市场意识。本田宗一郎的个性和他对机械技术的悟性一样超群。他爱冒险，爱挑战

2、，他不会在传统思想面前畏缩不前。他是个企业家，但他并不关心利润，不关心名誉。本田宗一郎从很年轻的时候开始，就一直喜欢赛车，也许在这种激烈的竞技活动中，使他体会到挑战的快乐。他一直亲自驾驶自己制造的赛车参加大赛，直到发生了严重的事故才不得不“挂靴”o但他的本田车，无论是汽车还是摩托车，却依然在赛场上驰骋。在世界方程式汽车大赛，在世界香扌宾摩托车大赛，在其他各种名目的世界大赛，本田车都取得了很好的成绩。他的个性还表现在他的穿着上。他经常穿着鲜艳夺目的衣服，有时甚至花哨得近乎俗气。他说：“如果你不惹麻烦，别人都不会计较。这种思维方式对发明家和艺术家非常重要，因

3、为这表明他们有勇气有信心打破传统思想。”“他对技术的追求永无止境，似乎是痴迷于无穷无尽的梦想。”藤泽在回忆他们的合作时说，“我们从不树立任何目标，每一次那是带着一种梦幻开始我们的事业。如果他开始谈论诸如’下一年我们将创造多少利润’的话题，我可能会诧异，因为他从不关心个人的收入。”1973年10月，在公司成立25周年之际，本田宗一郎即和藤泽双双激流勇退。那一年本田宗一郎67岁，作为一个大企业家正值盛年，但他说：“本田总是走在时代的前面，我认为公司的这种成功应归于'保持青春与梦想’的立场原则。我相信本田将永葆它的创新精神。”问题：1、该案例告诉我们，创新的核

4、心品质是什么？2、评价本田宗一郎的创新思想？有何启示？案例二王安和惠普王安实验室（WangLaboratories）以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》保护。这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。公司遭受巨大的损失，其亏损额1990达到7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美。公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。再来看看惠普公司。这家计

5、算机与电器企业在1989年出现了销售额锐减并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引人注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人（并没有实行强制性的解雇裁员）的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了49%和40%。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢？本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司（Unisys）这样的大企业

6、都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机（PCs）。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全

7、力推进公司的变革。他们给员工授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的

8、紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅