工序制约管理办法1

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1、•、目的:为了在学习胶冇限公司内冇效地实施按流程追究责任，包括明确责任、落实责任、追究责任，特制订本流程及管理办法。二、适合范围：适用于本公司所有的作业流程责任追究和异常责任追究。三、权责：3.1稍核小组成员由总经理办公会议确定，直接对总经理负责；3.2各部门、各工序、各岗位均冇权力及义务对你所在的上、下工序执行流程情况，进行纠错并开出罚单。四、作业规范：4・1开罚单：4.1.1各部门人员有权力和义务对上、下工序的工作情况进行监督，如发现上、下工序未按要求操作者及时向违规人员开出《处罚单》。这一步是企业由行政管理向流程管理转变的一个

2、重要标志。每个工序都可以向出现错误的工序开处罚单以追究责任，而不是只有行政上级或检查人员才能追究责任。这符合“双赢I■専弈”理论一一通过改变操作人员的行为收益来实现双赢。如果该工序发现问题不开罚单，那么他的上或下工序必将给他开罚单；而自己为了不收到罚单，只有按流程操作。这样，如果不开罚单或不按流程操作，都是导致负面的行为收益，最终企业的所有工作行为就冋到只有按流程操作的良性行为上来。4.1.2稽核小组作为全厂的稽核权威人员，在稽核中发现未按要求操作直接开出罚单。为了确保工序制约能真正有效地落到实处，企业稽核人员还必须不断地对每个人的

3、制约责任实现情况进行检查，如果口已工序知道上或下工序不按流程操作，且口己也依他不按规定的方式往下进行，那么稽核人员可以分别对前后两工序人员开岀罚单，这也是保证双赢的一个基础。稽核小组在违规稽查方面具有至高无上的权力，任何不按流程作业的行为一经稽核小组发现，开岀的罚单立即生效，甚至可以无须通知受罚人。当然，岀于教育的目的，稽核人员还是应该尽可能的与受罚人员多沟通。4・2罚单事实认定、生效：4.2.1被处罚当事人对事实进行确认，无异议则由被罚人在罚单上签字生效；当该工序开岀罚单后，首先由直接责任人接受罚单并在罚单上签字生效，如果不能明确

4、责任人，则直接将罚单交部门经理（课长），并要求部门经理（课长）在规定时间内答复；如该工序无法直接开岀罚单时，可以向经理（课长）人员反映，由经理（课长）人员开岀罚单；在交罚单时应注意方法，要求对方签收并确定回复时间；如果在约定时间内无回复，则将罚单交稽核小组，查明事实后直接生效。4.2.2事实认定采用逐级上报的办法：如当事人不签，则由受罚人经理（课长）代签；经理（课长），则由其部门经理签；部门经理不签，由稽核小组认定事实后签。如当事双方无法确定事实或受罚人拒绝接受处罚，开单人可将罚单交其部门主管，由部门主管调查并做仲裁；如仲裁结果为罚

5、单内容属实，则其经理（课长）在罚单上签名即可生效。为了警示不依事实承担责任的行为，可在原处罚基础上视情况对违规者加重处罚；如部门主管仍不能认定事实或不愿接受罚单，开单人再将罚单交其部门经理确认。如部门经理确认属实则在罚单上签字，同时可视情况加重处罚责任人；而该部门课长因不能在管理范围内解决问题，同时可视情况给予处罚，罚单由部门经理签字后生效；如属职员类无课长则直接将罚单交部门经理，部门经理仲裁后只对当事人实施处罚；如部门经理仍无法对事实进行认定或不愿接受罚单，开单人将罚单交稽核小组确认。稽核小组对事实进行最终确认，如确认事件属实则在

6、罚单上签字，同时加重处罚责任人；该部门经理（课长）分别承担管理责任及连带责任处罚，罚单由稽核小组签名后生效。如稽核小组确认开单事实不成立，则处罚开单人，以警示未清楚真相的开单情况。同一事件不重复对当事人进行加扣。4.2.3稽核小组的处理意见为最终决定，处理意见立即生效。如有异议可保留，或以帖面形式向企业最高领导人中诉。4.2.4责任条例整理成文。公司现有规定是认定责任的基础，但各部门负责人应通过对责任的追究，将具体案例的判定内容纳入管理制度，以不断地丰富金业的管理制度。根据案例编写具体制度，是每一个部门负责人的H常工作屮的重要内容，

7、由上级部门及稽核专员对此项工作进行检查。4.3实施处罚:《处罚单》被认定生效后，开单人在当天将生效罚单交给稽核小组，由组长安排收款专员找到受罚当事人按罚单认定的处罚金额收取现金，如因收款专员工作不力，收不齐罚款，则这笔罚款由收款专员垫付；如因受罚人不予配合，拒绝交纳罚金，收款专员可找到受罚人的直接上司签字证明，然后由稽核小组直接向财务部发岀扣款通知，对拒绝交纳罚款的当事人处于原罚款二倍以上的罚款。出于惩前瑟后、责任警示之目的，工序制约的处罚并不在于通过罚款来增加收入，而是对违规部门或个人的一种提醒；因此，罚款制度推行的是一种全方位、

8、屮小金额的模式，对违规行为的处罚一般在10-50元之间。如违规行为的后果严重、损失巨大，则按《赔偿暂行条例》屮有关规定处理。稽核小组内部配备稽核会计1人，负责罚款账户管理和罚款的收支作业。所有的罚款归入“员工奖励基金”，专款专用，用于