艾科卡用人原则

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1、艾科卡用人法则李•艾科卡:我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。［编辑］经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李•艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的，刚进人福特公司时,被分配当一•名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。1953年，艾科卡被提升为费城地区

2、的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80%的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式儿乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后來，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销程经理。1960年，年轻育为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。结果这一仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总

3、裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7刀，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。D艾科卡不为100力美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司來请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他扌II•任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董爭长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。I大I为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并口，他上任

4、后宣称：公司起死回牛之前，自己的年薪为一美元。从此艾科卡开始了“通往顶峰Z路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。［编辑］搞调查，对症下药艾科卡受命于危难Z际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。艾科卡大科大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一•步工作是选准突破口。经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点：一是纪律松驰。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人來人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书

5、在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是耍丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，土气低落到令人难以置信的地步.二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之冇效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销住部门没有联系。财务管理一蹋糊涂。三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各口占地为王。”办起事來互相扯皮，踢皮球。四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，库存8万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽千找销路，公司每月举行一次减

6、价销售。结呆造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。［编辑］精兵简政，起用能人在精兵简政方血艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈，-概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖叽项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个

7、，合并转产4个，产量、车型和销售而相应减少，企业规模“消瘦”了1/3。第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50%,经纪人由5800人减少到3700人。艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在口己熟悉的老伙计中打主意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔徳•格林沃尔徳。艾科卡特别欣赏他的机墩头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的

8、工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔徳有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒笫二把手。第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗•伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上于了30年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验,力