艾科卡危难中拯救克莱斯勒

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1、艾科卡危难中拯救克莱斯勒艾科卡是一位世界级的名人，他受命于危难之时，将濒临倒闭的克莱斯勒公司挽救了过来，美国人以他为骄傲，甚至打算任命他为副总统。而这一切均来自于艾科卡的危难时高超的公关策略。　　艾科卡1924年出生于美国，自幼勤学善思，大学毕业不久便考入了福特汽车公司。由于他多次大胆地提出新的思路，使福特汽车的销路始终保持畅通，受到接连的提拔和重用，于1970年登上了克莱斯勒总裁的宝座。　　此时，克莱斯勒前景非常黯淡，在他到任前，底特律的《自由报刊》登了这样一个大标题：“克莱斯勒亏损空前”，艾

2、科卡加入克莱斯勒，显然情况是不妙的。　　艾科卡一到任，公司财务部门便向他汇报了这一季度报表，报表内容显示：第三季度的亏损已近1.6亿美元，这是有史以来最严重的。艾科卡又到各部门了解有关产品、销售等方面的情况，同时组建新的领导班子。　　正在这时，能源危机冲击了西海岸的加利福尼亚，几星期内，汽油价涨了一倍，到处都能看到排队买汽油的人们，纽约的加油站甚至出现了混乱。1个月后，能源危机东移，到了6月底，已经没什么可能找到一家还开门营业的加油站了。　　这样造成的直接后果，便是家庭用小轿车、小客车、周末旅游

3、车、厢式车等高档消费品一下子失去了销路，而克莱斯勒还是生产住房汽车与周末旅游车的大户。这次能源的危机使他们能供应的周末旅游车的引擎和底盘几乎全部滞销50％，根据这一情况，艾科卡冷静地分析了市场形势，决定马上采取措施，首先增加对新工厂和新产品的投资额。　　然而这初步的措施的代价是很大的。也就是这个投资，克莱斯勒遭受了第二次深重打击，这几乎使它完全垮掉，因为此时全国陷入了经济衰退期，全国汽车销售量降低了50％。　　这样的形势需要加倍地投资，可收入只有原来的一半，这种入不敷出的状况，对已濒临破产的克莱

4、斯勒又是一次沉重的撞击。为了能生存下去，艾科卡开始压缩人员，紧缩开支，并向政府求助。　　然而这一举动在社会上引起了激烈的争论，社会舆论沸沸扬扬，而其中大多数投反对票，认为政府没有必要进行什么资助，理由是要保护自由竞争，一个公司破产就破产好了，市场体制的根本前提就是既允许成功，也允许失败，政府干涉经济代价既高，又无效，不如不管。此时的艾科卡可谓四面楚歌，然而他最担忧的还是用户对克莱斯勒的信任度急剧下降，谁也不愿从一家已在请求政府贷款而行将破产的企业购买汽车。那些愿意考虑购买克莱斯勒车的用户由原来的

5、30％降低到了13％。　　怎么办？有人在沉默中死亡，有人在沉默中爆发。艾科卡决心重振公众对公司及产品的信心。　　克莱斯勒公司首先大张旗鼓地开展了广告运动，以消除公众对公司前途的忧虑。他希望公众能明白两点：第一，克莱斯勒绝没有停业的打算；第二，我们所生产的汽车真正是美国需要的。　　这次广告用了自问自答的方式，以此来消除一些相当棘手的问题。比如，问“没有克莱斯勒，美国的经济是否会好一些”？答案是不。如果没有克莱斯勒、也就是公司倒闭，公司的工人就必然失业，要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来

6、有60万人，一旦失业整个国家的失业率将上升5％，每年国家就将为这些失业工人多付保险和福利开支27亿美元。请问，美国的经济会因此而受益吗？　　这些广告对公众的影响是很大的。因为这些广告全都由艾科卡本人签字，表示以个人声誉为公司担保。广告使公众意识到个人与克莱斯勒的关系，于是社会舆论发生了变化。　　当时克莱斯勒的第二个步骤是团结经销商，由他们掀起了游说议员的活动。公司原先不注意维持与经销商之间的关系，互相往来很少，只靠一些信件联系，而且每次都使用一些强硬性的词句，造成公司与经销商之间的紧张关系，处于

7、一触即发的地步。主要原因还是产品的质量不过关，克莱斯勒每年给各地的经销商一批处理车，这些车都要经过各地经销商的重新装修才能卖出去，这自然造成了经销商对公司的抱怨。　　艾科卡到任后，派一名公司里最有耐性最具说服技巧的人，让他主要负责联系各地的经销商。他把他们都邀请来，双方第一次心平气和地交换了意见，他首先代表公司表示：“公司过去对各位的态度有些偏颇，新任的领导已经准备在这方面进行整顿。”其中最主要的是树立纪律观念，整顿产品的质量，保证供应给经销商最优质的产品。只要我们齐心协力，使诺言兑现，无论对公

8、司还是经销商都是有好处的，一番话消除了经销商的抱怨，以后，他又组织了经销商的讲习会，告诉他们要热爱顾客，与人交流。同时在讲习会上，公司派专人向经销商谈了今后的打算，新的商品消息，汽车的技术知识等，使经销商对克莱斯勒的产品有了更深的一层了解。　　另外，艾科卡着重抓了汽车质量，从设计到制造都制定了严格的纪律，同时请工人们也来参加质量管理活动，提出由劳资双方共同执行的质量标准，要求公司全体员工同心同德把质量提上去，并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。从此以后，公司立下规矩，每天早上，由负责