案例钢铁企业逆向物流模式设计

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1、案例正文:钢铁企业逆向物流模式设计摘耍：经过对M钢铁企业逆向物流现状和存在的问题进行综合分析，为M钢铁企业设计合理的逆向物流处理模式。关键词:钢铁企业;EOL产品;逆向物流；模式1、M钢EOL产品逆向物流现状M钢是中国特人型钢铁联合企业和重要的钢材生产基地，截至2011年底，公司具备1600万吨钢配套生产能力，员工近6力人，总资产761亿元。M钢现拥有世界一流的冷热轧薄板、镀锌板、彩涂板、大小II型钢、高速线(棒)材、高速车轮等生产线，主体装备实现大型化和现代化，70%的工艺装备达到世界先进水平，形成

2、了独具特色的“板、型、线、轮”产品结构。作为特人型钢铁联合企业，M钢每年采购供应的材料、备件现已突破30亿元，英产生的EOL产品数量同样惊人，公司虽然对EOL产品的逆向物流早冇初步管理意识，但始终未形成较为系统的管理模式。根据管理属性，材料的采购供应及废旧材料的冋收销售由材料公司负责，备件的采购供应及废旧备件的冋收销售由设备部负责，但由于内部管理机制不完善、管理机构分散等原因，EOL产品逆向物流管理的效果并不明显。(1)组织机构及基本流程。可利用废III材料的回收处置由材料公司负责，材料公司于1993

3、年成立了冋收站，专门负责可利用废I口材料的回收、销售管理。材料公司确定了废旧材料的回收范围及各品种的回收计划价格，并据此每年下达各单位回收指标。日常工作中，各单位根据废I口材料的产生情况，将回收计划报至回收站，回收站组织第三方逆向物流金业到现场看货后，组织招标或商谈回收价格，现场销售处置。对不具备利用价值的废旧材料，因公司未落实处置职责、明确处置费用，由各单位专项申请，自行处置。废II【备件的回收处置由设备部负责，设备部T2005年开始对齐单位备件仓库收回并实施备件仓储一级化管理后，逐步开展备件的交1

4、口领新管理。要求各单位在领用新备件时必须上交废旧备件，并对各类备件的交旧率做了规定。各仓库定期将交I口的废I口备件集屮到总库，由设备管理科室组织现场看货后，组织招标或商谈价格,做销售处置；同时，对轧馄等大型备件，设备部也在釆购时与供应商签订回购协议,根据当期废钢价格确定回购价格，要求供应商参与回购。(2)回收考核机制。废旧材料的回收考核机制是建立在计划价格的基础上，由材料公司定期向计财部申报废旧材料的计划价格，并予以发布。一是每年下达各单位计划价冋收指标，对未完成的单位予以考核；二是将各单位冋收总额的

5、80%抵充各单位生产成木；三是按照实际销售额和返回生产成木的差异，对材料公司进行利润考核；四是每年底由材料公司专题申请部分奖金，奖励各单-位参与冋收的部门和个人。废旧备件的考核有两方面，一是对未完成交I口比例的单位予以扌II奖；二是将销售额的80%返回各单位抵充修理费用。对各单位参与回收的部门和人员没有奖励。(1)销售管理。两个部门均参照供方管理的要求，建立了自己的销售客户队伍,自行管理，互不通用，但由于公司对E0L产品重视程度不高，因此基本不对客户进行评价。废旧材料因产出频繁、数量大、资金量小，主体

6、以第三方企业为主，曲第三方金业完成现场回收、运输等过程，经回收站鉴定级别后，完成市场销售，仅对个别资金量人的废旧材料，集中入库后俏售；废旧备件则以第三方企业和供应商相结合的方式，以现场销售为主，回收入库销售为辅的方式，完成销售。2、M钢E0L产品逆向物流存在的问题(1)内部管理机制尚未统一。废『材料和废门备件分属材料公司和设备部管理,两个部门的内部管理流程、回收流程、考核制度都不相同。一方面，两个部门重复设置机构和人员，相应的基础设施、设备不能共用，管理成木高；另一方面，各单位针对不同管理部门的管理要

7、求，单位内部管理难度大，适应程度低，不利丁提高工作效率。未建立统一的内部管理机制，从根源上反映出公司层面未对E0L产品的逆向物流给予足够的重视，只能曲各管理部门自行制定管理要求。这一结果导致各单位往往只关注生产运行，而忽略了E0L产品的冋收管理，认识不到E0L产品的冋收管理也是公司降木增效的重要途径Z-,集中体现在单位内部废III物资管理制度缺失、岗位职责不明确、回收流程未建立等方面，E0L产品的流失较为严重。一方面，对生产过程屮产生的废旧物资管理不善，不愿主动上交公司集中处理。或以无人清理现场为借口

8、，让协力单位或送货供方以现场管理的名义，将包装物等废I口物资作为废弃物带走，或为小团体利益违规销售废旧物资，资源流失严重；另一方而，对检修、改造现场的废旧物资重视不够，既不及时传递信息，又不安排专人跟踪落实，导致检修、改造过程屮产生的废旧物资流失严重。尤其是电缆、不锈钢等价值量较高的废旧物资，或是被施工单位、外來人员私自带走，或是混杂在废钢中一并送废，资源大量流失。凡此种种，给公司造成了巨大的经济损失。以2010年部分废旧材料冋收比例为例(见表1),各类