如何让财务分析成为管理工具

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1、指尖上的会计I如何让财务分析成为管理工具2016-02-01袁国辉财务分析的作用是什么？阅读报告的人不同，其作用不同。内部人（经营班子）看财务分析，作用是发现问题，进而设法改进公司管理，提高经营效率。上级单位（控股公司）看财务分析，作用是为了加强监督监管，防止舞弊。外部人（潜在投资者）看财务分析，作用是甄别公司真实的信息，对公司经营前景与财务状况进行预判。从企业内部人角度看，财务分析是由财务人员输岀的工作成杲，作用如何，财务人员最有发言权。的确，财务分析是资深财务人员经常面对的工作。尴尬的是,有很多财务人员做完财务分析后，反倒心生疑窦：财务分析真有用吗？但凡这么问，基

2、本可以断定，做财务分析时，财务人员是闭门造车，就数拯说数拯。这样的分析既没有切入业务，也不能解决问题，当然作用冇效。如何让财务分析起到作用，让财务分析成为管理的工具，这是本文所耍阐述的内容。•财务分析始终应结合业务财务分析可分析自己，也可分析别人。风投做尽调时的财务分析是分析别人，如同警察断案，嫌疑人不会主动交待，警察需要根据他的辩解不断抛出疑点，最终形成证据链。我们平时在公司做的财务分析属于分析自如同医生问诊，医生获得的信息多多，医生既需做出诊断报告，还应提出治疗方案。医生经验不同则功力不同，肤浅的财务分析类似做体检，不过是通过指标对比找出异常数据。层次略高的财务分

3、析，可结合业务找到异常数据背后的原因，有点类似大夫给病人下诊断书。老到的财务分析不仅仅满足于找原因，而是要提解决方案，如同老中医能开出一剂良方。财务分析该由谁来做？这还有疑问吗，当然应该是财务人员啊。如果只想到这一层，十有八九搞出来的财务分析报告是财务人员自说自话。财务分析应以财务数据做依托，分析背后的业务。没有业务人员参与，财务分析很容易流于就数字论数字。财务分析自然应由财务人员做，但需要财务人员与业务人员通力合作，财务分析才有可能切入业务深处，成为管理的工具。做财务分析可分解为两个动作：一是数据分析，另一是业务分析。数据分析是指财务人员看到财务数据异常后有足够的敏

4、感，能快速闪现界动可能的驱动及可能的后杲。业务分析是指结合业务定位原因，需要与业务人员沟通找到问题的症结。笫一个动作要想做标准，会计知识必须扎实。第二个动作要想不变形，财务人员则需把自己融入业务之中。圍财务分析如何升华到经营分析财务分析要想起到作用，推动业务改进是关键。不能帮助改进，财务分析就是形象工程;仅仅改进财务工作,财务分析是自娱自乐。财务分析需要大胆走进业务、探究业务。找出数字背后的故事，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。如此闭环往复作业，口可实现从财务分析到经营分析的蜕变。财务分析第一篇写什么？建议写KPI完成情况。因为这样写最能抓住CEO的心

5、理，既然是工作，当然要通过绩效考核。先写KPI等于直切工作的主旨，接着就该找出KPI的短板了，围绕不足逐项深入，挖到背后的业务原因并提出改进建议。这样的分析报告肯定会得到认可。如果改进建议能落实责任人，匡出时间节点，分析报告就更有价值了，相当于变成了实施纲领。企业一般是实用主义至上，做任何事都要体现价值，财务分析也不例外。譬如,华为公司推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。要求财务分析一定要结合实际,服务业务部门。具体言之，财务分析要指出问题，找出对策，落实责任，至IJ期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。经营分析与财务分析是什么关系呢？第一,

6、二者你中有我，我中有你，看似不同，却有相同。第二，经营分析是针对财务分析发现的问题结合业务所做的更深入的专项分析。第三，财务分析定位问题，经营分析解决问题，从这点看经营分析更重要，是财务分析的升华。第四，财务分析是CFO工程，经营分析是CEO工程。在公司推动经营分析工作建议分三步走。第一步，推全面财务分析，从财务的角度揭示公司存在的问题、潜在的风险，以期引起总经理与业务领导的重视。第二步，推经营分析，结合业务实际，找出财务数据背后的业务原因，提出解决之道。第三步，推专项分析，找岀短板，深挖吃透、重点突破，立项推动解决问题。圍财务分析报告常见的问题1立足点不清，把报告写

7、成下对上的汇报财务分析应该成为公司管理的工具。作为工貝，财务分析应立足于财务数据，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。如果杲位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任。最终，管理工具会沦落为表功道具。2把握不住重点，没能重点揭示根本性的问题每个企业经营中都会有最突出的问题，或者说是最根本的问题，如同企业的病灶。这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次耍的。成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业最根本的问题。譬如，公司销售收入下降，有