家乐福、麦德龙、沃尔玛培训总结

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1、家乐福 　　培训造就“家乐福造”人才　　目前，在打进中国市场的大型零售连锁品牌中，家乐福最为中国消费者认同和熟悉。以等级森严和严格管理著称的家乐福，在培训方面也是极力打造“家乐福造”人才。 　　注重经营理念培训     　　贝尔纳领导下的家乐福，主张“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的经营理念。该理念显然都是为顾客的利益而制定的。为了使经营理念更好地融入日常经营当中，家乐福每开一家新店，对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强化理念的执行力，公司还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解和运用程度。　　重视在职培训    　　员工培训通

2、常是采用小范围的方式，每次培训都是1到2个人，最多也就是8到10个人。在采用授课形式培训完后，一般会立即到现场进行现场操作演示。例如验货，要现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列方面，则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。而且所有的培训项目都是逐个进行。 　　设立主管负责     　　在培训人员设置方面，家乐福一般会在某个地区依据职位层级和岗位，专门设立各层级各岗位的培训主管，全面负责该地区的培训工作。例如，店长培训主管只负责各连锁店店长的岗前培训、领导力培训等；促销培训

3、主管专门负责各店促销人员的促销技巧、礼貌用语等方面的培训。 　　特 色 　　结合自己在全球40多年的管理经验与培训经验，家乐福制定了ETP(Executive Training Program)项目。ETP的含义是高级管理人才培训项目。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者择优选出富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”三个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。ETP项目的好处在于培养适合公司自身发展需

4、要的对口型人才，而不用担心遭人“挖角”致使“鸡飞蛋打”。 　　总 结　　“家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了‘家乐福造’的烙印”。一家本土大型零售企业负责人感叹，“国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。”  　　麦德龙　　将培训国际化进行到底　　麦德龙现已在华建立49家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和中部地区，其业务模式包括：现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。麦德龙是第一家获准在中国内地城市开设连锁商场

5、的外资商业企业。　　培训国际化　　以仓储式卖场和会员制经营为特色的德国麦德龙，为了配合运营的国际化，始终如一地坚持培训国际化。多年来，麦德龙一直通过设立地区性的培训机构，组织专门的培训主管和讲师，专门负责各地区的员工培训事务，使麦德龙的成功经验得以在全球的分支机构中能被广泛应用。　　建培训学院    　　麦德龙在中国上海投资建设了“麦德龙中国培训学院”，揭幕仪式上，麦德龙集团主席柯博涵博士介绍说，公司投巨资成立该学院的目的是为强化公司的企业文化并增强麦德龙现购自运品牌的一致性，为其全球的现购自运业务提供培训服务。这个设在上海的培训学院将与其他三个分别设在法国罗约

6、蒙、德国杜塞尔多夫以及俄罗斯莫斯科的培训学院一起，共同承担起麦德龙自运国际公司的全球培训任务。 　　培训分类全    　　麦德龙中国培训学院的课程分基础技能、专业强化和深造发展三个大类，主要为采购经理、商场经理、楼层经理、部门主管及顾客咨询等人员提供丰富的理论与实践相结合的培训模块。随着麦德龙在亚太地区的全面扩张，麦德龙中国培训学院的培训覆盖范围将逐步延伸至日本、印度、越南等其他亚太国家。 　　特 色   　　作为一种新的尝试，麦德龙中国培训学院设立了麦德龙全球第一家“培训厨房”，它将发挥其桥梁纽带的作用，并将通过丰富多彩的培训形式把专业顾客、麦德龙员工及供应商

7、紧密地结合在一起。“麦德龙培训厨房”，听起来似乎有点不可思议。为什么要成立这样一个培训厨房？在麦德龙看来，对内培训厨房的作用是通过对员工专业知识培训来提升对专业顾客的服务质量；对外则可建立一个与外界餐饮专业人士互相交流、互相学习的平台，可以提高麦德龙的知名度及影响力。 　　总 结　　麦德龙中国区总裁吕国满说：“对我们来说，资金是比较容易筹措的，更重要的还是人力资源。没有培训就没有成长，公司在培训后会带来人才的回报，同时也会有忠诚度的提升。培训不能只是为了培训而培训，而是要能够培养一大批人才，要本地化，讲求实用性，不摆花架子。” 　　沃尔玛 　　培训让员工都知道我

8、们很重视他们　　沃尔玛创