精益生产体系结构与工具

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1、精益生产的体系结构与工具精益生产作为一种从环境到管理目标都与大量生产方式不同的管理思想，已经在实践中取得巨大的成功。精益生产依据较为独特的生产组织方式，能够取得良好的应用效果，不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。精益生产体系结构圈这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示：7/7精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化，但管理中的具体

2、目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时，全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。拉动式准时化生产与传统的“推式”

3、原理正好相反。从满足客户的需求到生产流程内部，都是采用这样方式：工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，每一个生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定，如果没有需求，一定不生产额外的产品，从而消除额外库存。精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、现场现物、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策，进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大

4、批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。可见，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。精益生产与大量生产方式管理思想的比较大量生产方式源于美国，亨利.福特为了克服单件生产方式固有的问题而创建了这个革新性制度，他称之为“大量生产方式”7/7。大量生产方式的关键，不是像当时人们所想象的那样，在于移动的或连续的组装线，而是零件有全部的、连贯的互换性，而且相互连接非常方便。正是由于在制造工艺上的这种革新，才有

5、可能设立组装线。（1）优化范围不同基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）。因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必

6、要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得），它追求物流子系统的最优化。精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。（3）业务控制观的不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人工作

7、高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。7/7（4）质量观的不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的

8、质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”（5）对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“