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分类号：密级单位化巧１０１５１ＵＤＣ：、刚３＇全日制应用型硕±研究生学位论文德尔福派克公司供应商质量管理研究盖恒国指导教师杨华龙教授申请学位类别工商管理硕±学位授予草位大连海事大学２０１５年ｎ月 分类号密级ＵＤＣ位代码１０１５１单大连海事大学硕±学位论文德尔福派克公司供应商质量管理研究（学位论文形式；专题研究）盖恒国指导教师杨华龙职称教授大连海事大学学位授予单位申请学位类别工商管理硕±学科（专业）工商管理（ＭＢＡ）论文完成日期２０１５年９月答辩日期２０１５年１１月２２曰Ｗ答辩委员会主席＼ Ｓ叩ｐｌｉｅｒＱｕａｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｔｕｄｙｏｆＤｅｌｐｈｉＰａｃｋａｒｄ乂化ｅｓｉｓＳｕｂｍｈｔｅｄ化ＤａｌｉａｎＭａｒｉｔｉｍｅＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＩｎａｒｔｉａｌｆｕｌｆｌＵｍｅ田ｔｏｆｔｈｅｒｅｕｉｒｅｍｅｎｔｓｆｂｒｔｈｅｄｅｒｅｅｏｆｐｑｇＭａｓｔｅｒｏｆＢｕｓｉｎｅｓｓ乂ｄｍｉｎｉｓｌｒａｔｉｏｎＢｙＧａｉＨｅｎｕｏｇｇＢｕｓｉｎｅｓｓａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ（）ＴｈｅｓｉｓＳｕｐｅｒｖｉｓｏｒ：ＰｒｏｆｅｓｓｏｒＹａｎｇＨｕａｌｏｎｇＳｅｔｅｍｂｅｒ２０１５ｐ 大连海事大学学位论文原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，＂＂撰写成德／硕壬学位论义德尔福派克公司供应商质量管理研究。除论文中已经注明引用的内容外，对论文的研充做出重要贡献的个人和集体，均已在文中Ｗ明确方式巧明。本论文中不包含任何未加明确法明的其他个人或集体已经公开发表或未公开发表的成果。本声明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：学位论文版权使用授权书本学位论文作者及指导教师完全了解大连海事大学有关保留、使用研究生学，位论文的规定即；大连海事大学有权保留并向国家有关部口或机构送交学位论文的复印件巧电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连海事大学可Ｗ将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。同意将本学位论文收录到《中国优秀博硕±学位论文全文数据库》（中国学术期刊（光盘版）电子杂志社）、《中国学位论文全文数据库》（中国科学技术信息研巧所）等数据库中，并Ｗ电子出版物形式出版发行和提供信息服务■。保密的论文在解密后遵守此规定。本学位论文属于；保密□在年解密后适用本授权书。不保＂＂密ｓ／（请在Ｗ上方框内打Ｖ）户论文作者签名：ｉ导师签名：冬＾类中间才在３！曰期紳 中文摘要摘要近期一，在汽车行业总是会听到些召回的事件，涉及到很多车型的质量问题，如近期出现的大众－速腾的断臂问题和福特－车翼虎的断轴问题，极大地影响了行安全和汽车主机厂的声誉。因此，汽车零部件质量管理是至关重要的因素。本文将Ｗ德尔福派克公司供应商质量管理为例，系统阐述供应商质量管理的重要性及方法研究，从先期供应商评估和选择开始，探讨如何选择合格的供应商，如何对供应商进行质量体系审核、过程审核等。在零部件开发的先期阶段，探讨使巧过程流程图、控制计划、潜在过程失效模式分析等工具开展先期的质量管理，如何做零部件批准流程、如何做先期的节拍生产评估等。在量阶段，探讨如何用系统管理供应商的质量问题，如何通过使用５Ｗｈｙ分析报告、８Ｄ报告等工具找出问题的根本原因并实施改进，如何通过供应商积分卡来管理和考核供应商等。并提出供应商发展的建议，为供应商提供各种培训的机会，带动和鼓励供应商与德尔福派克公司共同成长。本文的研究是基于德尔福派克公司供应商质量管理理论和实践，成果将会有助于促进供应商质量管理的研究和应用，尤其是汽车零部件行业的供应商质量管理将会得到大的改进和提升。国内的汽车零部件行业在先进的供应商质量管理的推动之下，质量管理会日益精进，中国制造的汽车零部件质量也会大大提高，竞争力也随之增强。．关键词：汽车零部件；供应商质量管理 英文摘要ＡＢＳＴＲＡＣＴ。ｗａｓｗｅｌｌｋｎｏｗｎｔｈａｔｍａｎｙｖｅｈｉｃｌｅｒｅｃａｌｌｃａｓｅｓｗｅｒｅｒｅｐｏｒｔｅｄｉｎｒｅｃｅｎｔｙｅａｒｓ，ｗ她ｍａｎｙｃａｒｓａｎｄｍａｎｙｂｒａｎｄｓｉｎＣｈｉｎａ．ＳｕｃｈａｓｔｈｅａｒｍｂｒｏｋｅｎｉｓｓｕｅｏｆＳａｉｔａｒｆｒｏｍｇＦＶＷａｎｄｓｈａｆｔｂｒｏｋｅｎｉ巧ｕｅｏｆＫｕｇａｏｆＦｏｒｄ，ｉｍｐａｃｔｅｄ化ｅｓａｆｅｔｙｏｆｅｏｌｅａｎｄ化ｅｐｐｒｅｕｔａｔｉｏｎｏｆＯＥＭ．Ａｓａｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅ，ｔｈｅｕａｌｉｔｙｏｆａｕｔｏｍｏｔｉｖｅａｒｔｂｅｃａｍｅｔｈｅｖｅｒｙｐｑｐｉｍｐｏｒｔａｓｐｅｃｔ．ＴａｋｅｔｈｅｓｕｌｉｅｒｑｕａｌｉｔｙｍａｎａｅｍｅｎｔｏｆＤｅｌｈｉＰａｃｋａｒｄｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ化ｐｐｇｐ，ｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅａｎｄｍｅｔｈｏｄｏｌｏｇｙｏｆｓｕｐｐｌｉｅｒｑｕａｌｉｔｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｓｔａｒｔｅｄｆｒｏｍｓｕｌｉｅｒａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ａｎｄａｎａｌｚｅｈｏｗ化ｃｏｎｄｕｃｔｕａｌｉｔｓｓｔｅｍａｎｄｒｏｃｅｓｓａｕｄｉｔ．ｐｐｙｑｙｙｐＤｕｒｉｎｇｔｈｅＡＰＱ巧ａｎａｌｙｚｅｄｓｕｐｐｌｉｅｒｑｕａｌｉｔｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｗｉｔｈＰＦＤ／ＣｏｎｔｒｏＩＰｌａｎ／ＰＦＭＥＡ．Ｈｏｗ１：０ｃｏｎｄｕｃｔＰＰＡＰ巧Ｈ）ｄｕｃｔｉｏｎＦａｒｔＡｐｐｒｏｖａｌＰｒｏｃｅｓｓ）ａｎｄＲｉｍ＠Ｒａｔｅ．Ｄｕｒｉｎｔｈｅｍａｓｓｒｏｄｕｃｔｉｏｎｈｏｗ化ｍａｎａｅｔｈｅｓｕｌｉｅｒｕａｌｉｔｉｓｓｕｅｓｖｉ沒ｓｓｔｅｍａｎｄｇｐ，ｇｐｐｑｙｙ，ｈｏｗ化ｕｓｅ５Ｗｈｙ／ＳＤａｎａｌｙｓｉｓ化ｏｌｓ化ｆｉｎｄｔｈｅｒｏｏｔｃａｕ化ａｎｄｔａｋｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔａｃｔｉｏｎｓ．Ｔｏｅｖａｌｕａｔｅｓｕｐｐｌｉｅｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｖｉ汪ｓｕｐｐｌｉｅｒｓｃｏｒｅｃａｒｄａｎｄｓｕｐｐｌｋｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅｔｒｉｃｓ．Ｐｒｏｖｉｄｅｒｅｌａｔｅｄｔｒａｉｎｉｎｇ／ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｔｏｓｕｐｐｌｉｅｒａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒｏｐｏｓａｌｓａｓｓｔｒａｔｅｔｙａｒｔｎｅｒ．ｐＢａｓｅｄｏ打也ｅｒａｃｔｉｃｅｏｆＤｅｌｈｉＰａｃｋａｒｄｓｕＫｅｒｕａｌｉｔ化ｅａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｏｆｔｈｉｓ，ｐｐｐｐｑｙｐａｐｅｒｗｉｌｌｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｓｕｐｐｌｉｅｒｑｕａｌｉｔｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅａｎｄｗｉｌｌｂｅｎｅｆｉｔ化ｅａｕｔｏｍｏｔｉｖｅｍａｎｕｆａｃｔｏｒｙ化ｉｍｐｒｏｖｅ化ｅｌｅｖｅｌｏｆｔｈｅｓｕｐｐｌｉｅｒｕａｌｉｔｍａｎａｅｍｅｎｔ．Ｓｕｌｉｅｒｕａｌｉｔｍａｎａｅｍｅｎｔｓｔｒａｔｅｃａｎｒｅａｌｌｅｎｈ＾ｃｅｑｙｇｐｐｑｙｇｇｙｙｔｈｅｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅ巧ｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉ化ｓ．ＩｎｔｈｅｓａｍｅｄｍｅｉｔｗＵｌｈｅｌｅｎｔｅｒｒｉｓｅｓｋｅｅ泣，ｐｐｐｇｏｏｄｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｗｉ化ｓｕｐｐＥｅｒｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｅｆｅｃｔｉｖｅｓｕｐｐｌｉｅｒｑｕａｌｉｔｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｅｔ化ｅｂｅｓｔｕａｌｉｔｒｏｄｕｃｔｓａｎｄｓｅｒｖｉｃｅｓａｔｔｈｅｌｏｗｅｓｔｃｏｓｔ，ｇｑｙｐ，－ａｃｈ－ｉｅｖｅｌｏｎｇｔｅｒｍａｎｄｓｔａｂｌｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｏｆｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄｗｉｎｗｉｎａｔｔｅｒｎ．ｐｅｏｒｄ＊ｓｕ化ｍｏｖｅＰａｒｔｓｏｍＫｙＷ：ＡｔｉＣａｎＳｕｌｉｅｒｕａｌｉｔＭａｎａｅｍｅｎｔｐｙ；ｐｐ；Ｑｙｇ 目录目录第１章绪论１１．１研究背景１１．２研究目的和意义２１．３国内外研究现状２１．４研究内容、研究方法和技术路线５第２章供应商质量管理相关理论８２．１质量管理的相关理论８２．２供应链管理相关理论９２．３供应商质量管理基本理论１１第３章德尔福派克公司概况及其供应商质量管理现状１３３．１公司概况及供应商质量管理现状与问题１３３丄１公司概况１３３丄２供应商质量管理现狀１５３．２供应商质量管理存在的主要问题及原因分析１８３．２．１供应商质量管理的主要问题１８３．２．２原因分析１９第４章供应商开发阶段的质量管理２０４．１供应商评价２０４丄１供应商质量管理体系的评价２０４丄２供应商生产过程评价２３４丄３德尔福派克公司供应商服务评价２４４丄４与社会责任相关的环境、安全和健康的评价２４４．２供应商选择２６４１．２．供应商选择的质量战略２６４．２．２供应商选择流程２９４．３供应商发展３０４．３．１供应商沟通体系３０４．３．２建立供应商培训体系３１４．３．３资源共享与战略指导３３第５章供应商先期质量策划管理３４５．１零部件项目确定与计划３４５丄－１项目启动会议（Ｋｉｃｋｏｆｆｍｅｅｔｉｎｇ）３５ 目录５丄２关键文件评审３５５．２零部件设计与开发％５．２．１产品设计的输入３９５．２．２产品设计失效模式及效果分析ＤＦＭＥＡ巧５．２．３设计评审４３．５３零部件过程设计与开发４４５．３．１过程流程图４４５．３．２过程失效模式与后果分析ＰＦＭＥＡ４５５．３．３控制计划５１５．３．４测量系统分析ＭＳＡ５３５．３．５过程能力研究５４５．４产品和过程验证５５５．４．１生产件批准（ＰＰＡＰ）５５５－４．２节拍生产Ｒｕｎ＠Ｒａｔｅ５６５、．５供应商反馈评价和纠正措施５７第６章量产阶段的供应商质量管理５８６．１供应商持续改进５８６．２供应商质量管理内容与方法５８６．２．１问题报告与解决（ＰＲＲ）州６．２．２德尔福派克公司供应商积分卡６１６．２．３质量聚焦供应商ＱＦＳｕａｌｉｔＦｏｃｕｓＳｕｌｉｅｒ６３（Ｑｙｐｐ）６．２．４德尔福派克公司制造能力审核（ＭＣＡ）６４６．２．５德尔福派克公司变更管理６４６．２．６新业务停止ＮｅｗＢｕｓｉｎｅ拍Ｈｏｌｄ６５－６．２．７更换供应商ＲｅＳｏｕｒｃｉｎｇ６６６．３供应商发展６６６．４供应商六西格玛管理６６第７章结论和展望６９７．１主要研究结论的７．２展望６９参考文献７０Ｓｔｉｔ７３ 德尔福派克公司供应商质量管理研究第１章绪论１．１研究背景中国的《缺陷汽车产品召回管理规定》２００４年３月１５日正式发布，２００４年１０月１日起开始实施。汽车召回制度始于美国，旨在通过法律的途径，对已经上市的由于设计、制造等原因而存在安全隐患、质量隐患等的汽车产品实施强制召回维修的制度。目前，发达国家都颁布了相关的汽车强制召回法律。既然用立法。来严格管理汽车缺陷的问题，足Ｗ说明其重要性和必要性某个品牌的车型一旦被召回，将会付出高昂的召回成本，同时给企业的带来非常大的负面影响，声誉会受到很大的影响。比如前几年发生的丰田汽车在美国的刹车问题，丰田不得不召回数百万辆车，付出巨额的召回费用，而同时声誉受损，，销售大受影响。同样在国内，去年的长安福特的翼虎车型，出现的断轴问题对福特的声誉产生了很大的负面影响，并导致翼虎车型的销售直线下隆，很多想、。？买翼虎的顾客，转而投向途观昂科威等车型而出现这些问题的原因是什么除了先天设计的问题？，更多的是汽车零部件质量问题造成的，为什么这么说因为我们可Ｗ看到几乎所有的召回维修都是更换某某零件。可见汽车零部件质量的重要性一，然而辆汽车有Ｈ万多个零部件姐成，每个零部件还有很多分零件组成，汽车工业的产业链很长一，针对汽车主机厂而言，有级供应商，即直接为汽车主机厂供应零部件的供应商，还有二级、Ｈ级、四级甚至更多层级的供应商间接为汽车制造零件。如此多的零件和供应链层级，怎么样才能控制好送些零部件的质量呢？毫无疑问，必须要依靠先进和健全的供应商质量管理体系。发达国家的汽车主机厂及汽车零部件都有供应商质量管理体系，但还是会出问题，说明供应商质量管理仍需要不断的完善和提升。汽车零部件行业是相对比较成熟和先进的制造业，还有很多行业比汽车零部。ＴＯ之后经件行业还落后很多中国加入Ｗ济增长迅猛，中国的制造业得到了飞速一ａｄｅｉｎａ发展ｉｎＣｈ，时。全球的各种客户纷，Ｍ成为了中国制造业的代名词名噪至杳来，来中国寻找物美价廉的产品或者原材料。但是，中国制造在红火了几年一之后，含义却发生了微妙的变化，其中个很重要的因素是很多产品质量不好。－－１ 第１章绪论因此中国制造，被冠粗制滥造、没有创新的、低技术含量的含义。长期ｔｕ来，由于历史和意识的原因，中国的企业认为只要把产品生产出来，凑合着能用就可Ｗ了，缺乏质量意识，更缺乏质量管理的专业知识。国际著名公司的采购和大批跨国企业进入中国，最初只是购买低价的产品，对质量的管控也不严格，但是随着最终产品和用户的反馈，迫使这些跨国公司和外企必须提高原材料和零部件的质量，由此，跨国公司和外企将供应商质量管理引入到了中国，强迫和帮助出口企业提升质量、建立质量管理体系。在此背景下，跨国公司的供应商质量管理就一成为了个非常重要的课题。因此研究汽车零部件行业的供应商质量管理，不仅仅会提升汽车零部件行业的总体供应商质量管理水平，也会带动其他相关行业的供应商质量管理水平，形成良性循环，带动中国制造的产品质量实现本质的提升。１．２研究目的和意义汽车主机厂大多采取拉动式生产ＩＴ，要求供应商进行ｊ供货，在此背景之下，德尔福派克公司的供应商质量管理，对于保证生产效率和提升产品质量Ｗ及提高市场竞争力而言是非常重要的。分析和研究德尔福派克公司供应商质量管理的现状和问题，结合本地供应商的实际和特点，制定合理的共同发展计划，提升供应商的质量管理能力，对于德尔福派克公司和供应商而言，具有现实和长远意又。进一步而言，将德尔福派克公司成熟的供应商质量管理理念和体系推广到国内的其他行业，对我们中国制造的质量提升会有非常大的帮助，更具有推动本±企业可持续发展和提升国际竞争力的长远意义。１．３国内外硏究现状Ｌｅｈｍａｒｕ和Ｓｈａｕｇｈｎｅｓ巧很早就提出了绩效、经济、整体、适合、守法五项原则。而Ｃａｄｄｉｃｋ和Ｄａｌｅ提出的评估准则：产品质量、生产计划和管理系统的有Ｗ效性、整体绩效、采购价格等评估准则。Ｈａｔｈｅｒａｌｌ经过对医药业的调查，总结出可用于供应商评价和选择的八项原一ＩＪ。Ｅｌｉｒａｍ则提出贝：在做供应商选择时，除了要考虑成本、质量、交货期等些一Ｗ可量化的指标之外，还应考虑某些软性指标，比如管理相容性、目标致性等。－２－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究胖ｅｂｅｒ等人则扩展了Ｄｉｓｌｃｓａｎ的研究成果７０，他通过对多篇供应商选择方面的文献：、、，进行分析后发现大多数文章都提到了价格交货期质量和能力等原则，尤其在Ｊ打供货模式采购中，特别强调运输距离及准时交货的重要性，Ｗ一。最终得出结论；即供应商选择问题是个相互冲突的多准则问题另外Ｓｙｒｎｔｋａ和Ｃｌｅｍｅｎｓ提到了风险、企业需求及成本Ｈ项评价准则。Ｍａｏｒｅ和Ｆｅａｒａｎ则认为价格、质量和交货期是Ｈ项重要的选择评价指标，且提出此决策的线性规划ｌｌａ、顾客满意度因素，并。Ｇａｂａ考虑到了供应商的能力限制且首次提出了采用混合整数规划法来评价供应商，其根本目标是使采购成本降到最低。Ｄｉｃｋｓｏｎ经过对１７０个采购代理和采购管理者的采购实践调查与研究，在１９９６年提出了２３项供应商评价指标，其中ｔｉｌ质量、交货期和绩效作为最重要的＇一ｅｃ评价指标。化ｓｄｓｙｐｏｕｒａｎｄ０Ｂｄ加开发了个供应商决策支持系统（ＤｉｓｉｏｎＳｕｐｐｏｒｔＳｙｓｔｅｍ），用Ｗ减少供应商的数目，在这个系统中，他们同时考虑了供应商的能力，和采购方在采购预算和成本方面的限制，然后再通过ＡＨＰ法和混合整数规划来决策，Ｐ；同时他们又在定性和定量两个因素的基础上用线性规划和ＡＨ法来做决策，并对各个指标的权值变动作了敏感度分析。Ｙａｈｙａ和Ｋｉｎｇｓｍａｎ提一出了层次分析法，，通过研究总结出奪供应商选择评价指标及相应的权重。Ｚｈａｎｇ，Ｌｅｉ和Ｎｉｎｇ，ｅｔａｌ在总结了１９９２年后发表的５２篇有关供应商选择的文献后，对评价指标在这些文献中出现的次数进行了排序，结果发现有些指标的一些适用于供应链环境下的新的评价指标名次发生了变化，同时，增加了，对此，他们认为，，：这是因为随着供应商管理的发展在新的供应链环境下原先的评价指标己经不再适应企业对供应商评价的要求。在他对供应商评价指标的排序中，，供应商的财务状况Ｗ及信息共享等指标，在供应商评价中占据着更重要的地位。，而由于现代物流业的发展，供货距离等指标已经显得不那么重要了与此同时产品研发一些新的评价指标也已经被纳入到评价体系中、采购双方的合作关系等４【］来。ＳｃｈｍｉｔｚＰｌａｔｔｓ指出和，供应商评价指标在不同的行业与企业应有所区别，例如对于欧洲的汽车企业来说，评价指标还应该包括：相互沟通、战略规划、供Ｗ应商合作能力。、信息管理等－３－ 第１章绪论Ｋ一ｅｋｉＲ．Ｂｈｏｔｅ在战略供应商管理这书中阐述了这样的观点，他认为成功的供应商管理策略和管理模式，可Ｗ降低制造加工企业的管理成本和经营风险，同时也可提高采购部口和质量部口的效率和绩效，达到企业和供应商的互利互惠己［］０目前，国内传统的质量管理研究都主要集中在汽车零部件企业内部的质量管理和质量控制过程，部分汽车零部件企业与供应商么间的质量管理系统研究分析一些研究成果如的领域出较窄，分析和研究深度相对较浅。既有的：李洪雷（２００９）通过分析制造加工企业在产品设计开发、试样实验、制造生产各阶段的不同要求与关注的重点，提出了供应商筛选和评估的相关要求，并针对各个不同阶段供应商所需达到的质量水平和管理要求，阐述了改进制造业供应Ｗ商的产品、交付、服务质量的管理流程和思路。洪江涛（２０１０）通过研究供应商质量管理中的激励机制，提出通过企业与供应商的综合激励机制Ｗ促进企业的采购部口、供应商质量管理部口和供应商相互配合一、相互提升，来实现达到供应商质量管理目的和目标，并通过些真实的企业案例验证了激励机制的有效性还针对有可能出现的各种问题给出了一，文中系Ｗ列的解决方法。唐晓芬（２００５）认为，在制造业供应链的环境下，质量管理的重点己从传统的Ｗ企业自身为中必的模式转向整个供应链体系的管理一个企业的竞争优势己，不再体现在产品本身的质量和过程之上，而是依附于整个供应链体系的质量控制水平禹春吉（２０１２）认为，对供应商质量管理，当下必须从简单的监控供应商质量的符合性，如只关注于产品的进料检验结果，转变为把成本管理、质量管理、一的综合性评估和综合性的管理风险管理和项目管理等统。黄凌云和朱桂平（２００８）ＷＩＳ０／ＴＳ１６９４９质量管理体系标准为基础，采用过程管理的方法并应用计划一、执行、控制、改进的质量循环，对某汽车零部件企业的供应商质量管理体系进行了分析、研究和规划。分析了某公司现有供应商质量管理机制，应通过相关数据分析及统计技术及工具、质量管理方法优化和改Ｍ进供应商的质量体系。－４－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究周叶（２０１０）从供应商质量管理的必要性，阐述了供应商管理的形成，包括．供应商管理的企业质量文化、质量管理体系、全面质量管理及质量持续改进几个过程，并着手分析了现代供应链环境下的企业供应商质量管理的重点，基于上的分析并提出了持续改进供应商产品和服务等一系列有效管理策略和运行方法口［］〇唐晓青（２００１）在分析供应商质量管理的特点和基础上提出了供应链质量管理的基本概念，供应商质量管理是应当对分布在全部供应链范围内的供应商的产品质量的控制、保证和实现过程进行全面的管理，从而实现在供应链环境下供应商的产品质量保证。对面向全球化竞争环境下的协同质量链管理进行了分析和研Ｕ＂。究，并提出了协同质量链管理的实施框架和实现路径魏展鹏（２０１０）针对汽车零部件企业的供应商状况，进行了深入的分析，对汽车零部件企业的供应商质量管理和控制及动态改进等几个方面进行了探研和讨论，其研究结果对提高汽车零部件企业质量管理的经济效益和实现供应商质量管Ｍ理及其持续改进有所借鉴。对供应商质量管理理论的研究一通过文献分析，己经进入到个新的阶段，从，原来的无意识到现在逐步建立供应商质量管理的体系，有了很大的进步。但是大多停留在理论阶段，可实施性和可操作性不强，在企业供应商质量管理实践中难得到贯彻。本文将结合在供应商质量管理实践，研究易于企业应用的供应商管理体系和实施细节方案。１．４研究内容、研究方法和技术路线主要研究内容如下：（１）德尔福派克公司在供应商评价和选择阶段需要做什么，如何做，由谁来做，最终如何评判。在进行供应商评价的时候，评价的内容是否只是价格因素，对质量因素如何进行评价，质量的权重是多少，对环境、安全、健康方面有无评价。现有的供应商制造能力审核（ＭＣＡ）全面的反映了供应商的制造能力，包括设计开发、质量控制、客户服务等，但是，没有加入全球公民政策和社会责任方面的审核要素一。个公司在选择供应商的时候，不仅仅要看供应商的报价和质量，－５－ 第１章绪论还要考虑送个供应商的更全面的相关因素，比如社会责任Ｗ及反腐败。（２）在先期产品质量策划阶段，是由先期供应商质量工程师（Ａ地）来负责一的，，这是零部件开发最重要的个环节量产后的产品质量与先期质量策划阶段有着紧密的关系。ＡＱＥ是否按照要求将ＡＰＱＰ做好了，是否对零件的过程进行了严格的审核，对控制计划、过程失效模式分析是否进行了严格把关，都是非常非常关键的。ＡＱＥ的专业能力如何提离，ＡＱＥ如何指导和培训供应商进行过程控制和持续改进。（３）零部件量产阶段的供应商质量管理，每个分公司的供应商质量工程师（Ｓ地）负责量产后的供应商质量管理工作。先期质量策划阶段和量产阶段进行有效的衔接是非常重要的，ＰＰＡＰ进行确认。如何通过系统进行供应商质量问题的管理Ｃｏｖｉｓｉｎ，德尔福派克公司通过ｔ系统向供应商发布投诉，供应商也在系统上进行回复和确认？５ＷＨＹ，迭个系统的使用还有那些问题如何培训供应商使用报告和８Ｄ报告分析和解决问题，实现持续改进。如何进行索赔，如何进行年度供应商审核和绩效考核。本论文将采用如下研究方法：（１）观察法，注意观察德尔福派克公司供应商质量管理现有的模式及方式方法，同时总结和研究现有模式的存在的优缺点，及如何更好的提升和改进。通过观察法，了解真实全面的德尔福派克公司供应商质量管理流程及实施方法。（２）文献研究法，收集、查阅和研究国内外相关方面的理论资料，比如收集和研究通用汽车的供应商质量管理资料，对比德尔福派克公司的供应商质量管理。现状，发现其相同点和不同点全方位、系统的收集先进公司，及各自优缺点的供应商质量管理资料。（３）经验归纳法，即通过相关的理论分析，并结合德尔福派克公司供应商质量管理实践活动的经验总结，将汽车零部件企业的供应商质量管理理论和实践进行归纳总结和分析一，进行系统他、标准化，归纳和提升为可１＾＾普遍推广应巧的种方法。技术路线，通过对收集的国内外相关供应商质量管理理论的进行研究和分析，并对比主机厂的供应商质量管理体系，系统地对德尔福派克公司供应商质量管理－６－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究进斤研究分析，从供应商评价与选择阶段、先期产品质量策划阶段、量产阶段的各个步骤和方法进行研究，发现存在的问题，并提出改进和提升的方案，得出最终结论。技术路线如下图１．１所示；ｆ？供应商评价体系ｉ供应评琴护吾？选择供应商的主要影响因素ｉ！Ｉ＇‘＾—？过程流程图／控制计划／失效ｉ式分折１？；先期质量策划生产件批准流程ＰＰＡＰ責－？■。？―一＿，…＿＿＿＿…－’＇＞、：、Ｎ，＇———Ｉ量卢棘鼓供＊？Ｉ？ＰＲＲＷｈ抓应商质量管Ｉ／Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ／Ｓｙ／――，，？ｕａｌｉｔｙＦｏｃｕｓ／理．Ｑ持续改进‘质量管：＊供应商质量管理理论与驚Ｉ費实践总结＾］理心、一口？经验分享和持续改进ｉＪ图１．１研究路线團Ｆｉ．ｌ．１Ｔｈｅａｅｒｒｅｓｅａｒｃｈｌｏｒｔｅｇｐｐｇｉｃｏｕ－７－ 第２章供应商质量管理相关理论第２章供应商质量管理相关理论本章将会阐述质量管理、供应链管理的巧关理论Ｗ及供应商质量管理的基本理论。２．１质量管理的相关理论？，，通俗的说什么是质量对消费者而言简单来说就是所购商品的好坏程度，指的是买的东西耐用９０００一、结实、做工精良等。对于ＩＳ０而言，质量是满足组固有特性要求的程度。随着经济和工业化的发展，对质量管理的认知也发生了很Ｗ１大的变化，质量管理实践和管理理论都得到了发展和提升。质量管理的发展经历了如下发展阶段：（１）操作者经验阶段，这个阶段是靠工人的经验做出产品，而此时，基本是。供不应求的年代，做出来的产品，根本无需检验，直接销往市场做出来的产品质量好坏，完全是有操作者的经验来决定的，好坏都能卖出去，所Ｗ也无所谓。（２）质量检验阶段，也叫古典质量管理，主张进行分工作业，并对所有产品进行最终检验，检验合格后才能销往市场。在此阶段，，开始重视质量管理推行最终产品的检验。这个阶段的代表人物是泰勒，泰勒著作有《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等，泰勒的主要观点是：对流程和动作进行研究和分解，并规范动作和确定操作规程，完善科学的操作方法，，确定劳动时间定额提高工效。管理和劳动分离。（３）工艺、流程改善阶段，此阶段意识到了产品是过程的结果，因此开始重视过程管理，，，对过程进行统计分析根据统计分析的结果进行工艺流程改善，预防缺陷发生，从而大大提高产品的质量。此阶段代表人物是休哈特，主张公司应专注顾客并设法满足顾客，Ｗ科学的方法解决质量相关问题。利用统计分析的方法找出系统中的变异，并找出影响这些变异的主要因素，改善过程并消除系统变异一，预防缺陷的发生。应该将任何过程的改善视为系列有系统的步骤，即我们现在常说的ＰＤＣＡ循环。（４）全面质量管理阶段，开始推行ＩＳ０９０００＼ＴＱＣ＼ＴＱＭ等，不仅仅对产品的生产流程进行控制，，而是对整个业务过程就行控制并进行持续改进。供应商质量－８－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究。管理，也是在此阶段而诞生。此阶段的代表人物有戴明、朱兰、费根堡姆等戴明的主要著作有《戴明论质量管理》、《质量、生产力与竞争地位》等，被誉为现＂代质量管理么父，提出了戴明十四点，发扬光大了ＰＤＣＡ循环。认为质量是制造＂Ｗ。出来的，不是检验出来的并设立了戴明质量奖，戴明对日本工业的质量管－理起到了至关重要的作用。，也使得日本制造在后来异军突起质量大师朱兰，其代表作有《朱兰质量手册》《管理突破》《质量计划》等，主要贡献是质量管理ＨＷ部曲，Ｗ及柏拉图在质量管理领域的应用。费根堡姆是ＴＱＭ全面质量管理的创始人，主要著作是《全面质量管理》，其主张质量是设计出来的，而不是检验出来，此阶段的代表人物有克劳斯比、斯密斯的。大Ｑ质量管理阶段，代表企业有摩托罗拉、通用电气、丰田等公司，通过推行六西格玛和精益生产提高了，不仅仅、。《质量质量，更提高了效率降低了成本克劳斯比的主要著作有免费》《质量无泪》和《永续成功的组织》等，强调质量管理的重点应该放在预防上而不是放在检验和事后改进，并主张零缺陷管理。六西格玛管理在摩托罗拉推行开来，利用统计分析工具和各种科学工具，科学分析运营中的各种不足，并实现改进，大大ｆｗ提高了质量水平和生产效率。丰田的精益生产，深入人也，从公司运营的各个ＵＷ方面进行精益化，减少浪费，提高效率，使得丰田汽车成为全球汽车产业的冠军。２２．供应链管理相关理论一供应链从字面意思来理解，是个供应的链条，是从原材料供应开始，到制造一、半成品、成品、储运、分销、销售到最终客户，这样个链条。通过对信息流、物流、资金流的控制，整合错条上所有的资源，客户为核也，实现采购、ＵＷ一生产、销售、售后服务等系列活动的网络链条。哈理森（Ｈａｒｒｉｓｏｎ）将供应链＂定义为：供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成晶，并且将成品＂＂销售到用户的功能网链。美国的史蒂文斯（Ｓｔｅｖｅｎｓ）认为；通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费＂的终点。因化供应链是通过计划（Ｐｌａｎ）、获得（（Ｍａｉｎ）、存储（Ｓｔｏｒｅ）、分销一一（Ｄｉｓｔｒ化ｕｔｅ）、服务巧ｅｒｖｅ）等这样些活动而在顾客和供应商之间形成的种衔接Ｉｎｔｅｒｆａｃｅ），从。（而使企业能满足内外部顾客的需求－９－ 第２章供应商质量管理相关理论供应链管理是将整个供应链上的各个结点和结点之间的关系进行管理，而不？是单打独斗，各自为政。随着竞争的加剧，大企业之间的竞争已经变成了供应链管理能力的竞争供应链管理的几个基本原则如下：Ｆｏｃｕｓｏｎｃｕｓｔｏｍｅｒ，Ｗ客户为中私。客户的对产品质量、交货数量、交货期等客户要求为中如，开展供应链管理供应链伙伴么间需密切合作、共享利益并共担风险。这就要求供应链合作伙伴之间需要将合作关系上升到战略合作伙伴关系高度，彼此之间相互信任，有共Ｅ＂同的目标，齐也协力，共同发展。保证信息流畅通，，无论是在企业内部，销售从客户处拿到了信息比如客户的技术、质量规范，如何转化为企业内部的信息，如何转化为原材料或者零部件的信息，信息如何传达，这些都非常重要，必须保证各种信息的转化和流动，才？？能保证供应链的顺畅。信息流如图２．２所示。建立客户需求为基准的绩效考核体系，对供应链上的合作企业进行评价和Ｕ６３改进。报价、成品、交货原材料：Ｉ、零部件技术规．巧巧■西服餐Ｉ范，采购数量，交货期，付款＾；，？？供应商Ａ质Ｍ？？？供应商Ｂ制造服络ｉ—技术规范、质量反馈、服臣材組尹化巧巨／；Ｉ原牛里、、ｉ务反馈价格反馈、交货期要求、諸本驚為Ｉ价格日、报价，发票服务ｉ；图２．１信息流图Ｆｉ．２．１Ｔｈｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｆｌｏｗｇ－－１０ 德尔福派克公司供应商质量管理研究２．３供应商质量管理基本理论供应商质量（如ｐｐｌｉｅｒ如ａｌｉｔｙ）指的是针对供应商在短期质量问题解决和一部分质量持续改进方面的管理体系，但不仅仅，是企业质量管理和采购管理的局限于对供应商在供或即将供应产品的质量，而且包含了供应商在环境、健康、安全、质量管理体系、持续改进、社会责任等方面的全面管理，并注重于长期稳１２３３定性和可持续性。供应商质量管理，可理解为供应商管理和对供应商的质量管理，主要包含Ｗ下内密（１）供应商评价与选择（２）先期质量策划（ＡＰＱＰ）（３）生产件批准流程（ＰＰＡＰ）（４）问题解决与报告（Ｐ脱Ｒ）（５）供应商积分卡（Ｓｕ孤ＨｅｒＳｃｏｒｅｃａｒｄ）（６）年度审核与持续改进（７）供应商发展上是供应商质量管理的主要内容一，是围绕着个新产品从开发到量产及后期的全流程的管理活动，但是，这个管理活动不仅仅局限于本公司对次级供应＂８３一。家公司，都需商的管理，更是针对整个供应链的管理活动在供应链上的每要开展供应商质量管理活动＞１，１＾此来保证整个供应链质量的稳定性和持续性，提升整个供应链的竞争力因此；，供应商质量管理有如下特点一一（１）系统性，指的不仅仅是对的、点对点的管理，而是通过系统的管理方法来改善和提升供应商的质量管理水平，。举例而言，提升供应商的质量不仅仅是要求供应商严格检验，防止不良品流入到客户处，而是从质量管理体系方面。进行提升，从系统上提升质量管理的能力和水平（２）互业间都是合作关系良好竞争力的供应链利性，供应链上所有企，具有Ｗ是多赢模式，而非双赢模式，毎个供应链上的企业都会从中获利。互利性，不仅仅体现在利润上，更体现在竞争力上，通过推行供应商质量管理，让整个供应链上的所有企业都成为质量管理能力优秀的公司，能稳定持续地为供应链的竞争－－１１ 第２章供应商质量管理相关理论力做出贡献，Ｗ赢得市场（３）动态、、性，在社会经济、科技高速发展的时代，商业模式、产业政策材料和制造科技日新月异，在，，供应商质量管理也是如此不断进行变化和发展０＂一。因此供应商质量管理是个变化的、动态的管理活动，必须与时俱进一质量大师Ｃｒｏｓｂｙ先生认为：供应商只能承担质量问题半的责任，仅仅关注公司内部质量问题解决和改善的企业，不可能真正地、系统地找到质量问题的根一切努力本原因，不合格的供应商很快就会破坏公司全部质量改进的。在ＩＳ０９００１：２０００质量管理体系标准中，与供方互惠互利的企业关系是质量管一。理八大管理原则之，由此不难看出供方关系在供应商质量管理中的重要地位ＩＳ０９００１质量体系，对供方的评价、选择、采购信息沟通、来料检验等要素，有非常具体和全面的要求，而送些要求只是企业开展供应商质质量管理的基本准则ＵＷ和要求。－－１２ 德尔福派克公司供应商质量管理研究第３章德尔福派克公司概况及其供应商质量管理现状、作为全球最大最知名的汽车零部件制造商，德尔福与其他著名零部件系统公司一样，有着业绩骄人和辉煌的过去，但现在深陷利润下降及整车行业销量下滑和破产保护的困境。德尔福派克公司作为德尔福集团旗下最大的事业部，在华运营二十多年时间，虽然取得Ｔ很大的发展，但也存在不少问题，本章将主要介绍德尔福派克公司的概况和其在供应商质量管理方面现状。进行相应地分析与探讨，Ｗ便于提出针对性的解决方案，提高供应商质量管理能力，从而建立有竞争力的供应链而占领市场。３．１公司概况及供应商质量管理现状与问题３．１．１公司概况德尔福派克电气系统有限公司（简称为德尔福派克公司）是德尔福集团旗下一最大的事业部，众所周知，德尔福集团是全球最大的汽车零部件集团公司之，其前身是美国通用汽车公司的零部件公司，从通用汽车剥离出来之后，成为独立的上市公司：，是汽车零部件行业的巨无霸，主要有六大产品事业部电子电气、底盘、发动机控制、派克电气、空调系统、排气系统。德尔福派克公司于１９９５年进入中国市场，目前在国内有１３个生产制造基地，分布在上海、武汉、广州、长春、重庆、沈阳、宪湖、白城和烟台，员工超过３万人。经过二十几年的发展，德尔福派克公司已成为中国最大的汽车线束总成供应商，是中国汽车零部件企业二十强。１３家分公司遍布汽车主机广附近，有Ｈ千多家供应商为其提供原材料和零部件。采购的主要原材料有；连接器、导线、卡扣、橡胶件等，总零件数量超过几万个。、胶带德尔福派克公司的所有零部件和原材料都是从供应商处采购，然后进行加工和组装。而主要汽车主机厂为了降低库存和运营成本都是采用拉动式生产，要求德尔福派克公司采用ＪＩＴ供货模式ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ此，汽车主机厂Ｃ，及时供货），因对零部件供应商的要求相当高一，是零缺陪的要求，有个零件出现问题就会导致不能完成当天的生产计划，就不能及时将车辆交付给用户。在此背景下，德尔福－－１３ 第３章德尔福派克公司概况及其供应商质量管理现状派克公司必须保证极高的质量，才能保证给汽车主机厂的及时供货。所Ｗ，德尔福派克公司对原材料的质量要求也必须严格一，旦出现大的问题就会造成内部停线，甚至无法给客户及时供货，或者在客户生产线出现问题，影响到主机厂的节拍生产，导致主机厂停线。举例而言，如果造成通用汽车的生产线停线，将对供应商进行２０００一美金／小时的罚款，同时影响新业务的获取。主机厂生产辆汽车一般至少３万多个零件，如果零部，而采用的是流水线作业，节拍控制非常严格件有质量问题，将无法保证节拍生产，所Ｗ主机厂绝对不允许出现零部件质量问题，这也是为何几大汽车公司联合推出ＴＳ１６９４９的重要原因。主机厂在进行供应一商选择的时候，供应商质量是个非常重要的指标，因此汽车主机厂有庞大的供应商质量管理团队，负责供应商的先期质量和量产质量管理。德尔福派克公司亚太区总部设有财务部、销售部、制造部、质量部、工程部、采购部、人事部、生产控制与物流部。质量部负责内部质量管控和客户质量管控，供应商质量则是由采贿部负责。德尔福集团总部有供应商质量总监，各个大区域和各事业部都有供应商质量管理总监。每个事业部的亚太区设有先期供应商质量经理、量产供应商质量经理和供应商发展经理。德尔福派克公司亚太区组织结构图如图３．１所示。先期供应商质量团队有负责各个零件分类的ＡＱＥ（先期供应商质量工程师２－４）；量产供应商质量经理在亚太区总部，每个工厂根据工厂的规模设有名Ｓ犯（供应商质量工程师），Ｓ地直接向工广采购经理汇报，间接汇报给亚太区量产供应商质量经理。供应商发展团队设在亚太区总部，有数名沈Ｅ（供应商发展工程师）为亚太区所有供应商提供培训、咨询和发展机会。－－１４ 德尔福派克公司供应商质量管理研究亞太区采跨总龄＾山１￣，。、Ｋ．ｌｉ＊Ｉｆｎｉ：ｆｎ卸卞Ｍｆ４奸ｆｌ？，＇＊■ｊ？ｕ＾ｓ＾＾ａａｗ？ａｉｇｉ３ｖｊｗｗａ？ｉ？ＢＢ＾ｉ？ｆｌＭＨＭＳＰＩＭ８ＭＩＭＭＨｉＳＰＵＮＨＭＲＰＨＭＭＮＩｉｌ！？＇｜ｌＷ｜ＩＲ１Ｍ＇Ｉ了ＭＩＭ１ｌｉｒｉ？＇，＇巧ｉｒｉ｜，｜］１丄＂占町，＾巧、！义＇？－［，＜巧车，：１早任＿４：巧■戸守巧學巧異谭＾＾螺、，女号马＾驴？與＊１命巧果连接里糞采供应商管理／ｉ上巧厂印度厂Ｉ广－－采鸦经巧井呆经里１＾采鸦ＩＭｉｉｉＨｉｉｉｎｉｍｆ＾Ｍ＾；ｆｅｕＭｌｉｔＨｉｗｉｉ芯品兰ＬＩ－￣１强；！：品？ｓ？，法旅＾与作和一一一＇泌Ｋ＜‘；如，．Ｂ＾ａａＢｇａｉａｏＭｔｉａｉａａｏａｉＥ＾ａＭｗｉＢａｍｇ＾卢辞私销：ｉｊｉＢａ＾ｉａａＭ＾＾ｗｇａａｔｓＷｉＢＢＳ＾ａａ；‘ｆｌ——长春广，鸟来西亞厂＊Ｍｍｍｍｍｍａｍｍｍ重舌＋１並务流程强化工类乗巧批呈巧呈棄１＾亲１＾１１Ｉ广—＿－巧ｍｍ５＾４曼否巧成酵ｆ＾ｉｍｓ＾ｗｓｍｓｅｍｍ＾ｍｉｓ；：‘站？ｔｅ＆ｄＢｇｆｌＳ＆ｆｃｎｉｔＨ咖Ｖ础盘姑ｈｉ＾泌ｙＡ．ｒｉ？Ｗｉｒｔｎｊｌｆｉｎｌｒ＇ｆｅｆｌｔｌｌｔｉｌｓｉｕＭ左？ｉｗ心＇．－：白ｉｉｒ＾ｓ＊：旧接材巧及！金届冀采巧ｉｉ！＇＇＾／＾＾ｍｍｉｍｓｍ！＿：—．＿＿；ＬＪ．ｓｍ＾ｓｍｍｍＪ＿口１〇１＂＊＇＇ｙ＊？￣＊Ｃ＾ｎ＾￡＾￥；‘．＿ｒＵｕ＾￥，；ｊｌｉｌ／ｖｒｎ？？‘？＇＊：：口？＾；ｇ＊１＾１－ｉｊ＊＇；，？？，＂＂，图３．１亚太区采购部组织结构图－．Ｆ．３．１ＯｒＣｒｔｉｎＤｅＡＰｉｇｇａｎｉｚａｔｉｏｎｈａｏｆＰｕｒｃｈａｓｇｐ３．１．２供应商质量管理现状如前所述，德尔福公司经过了百年的发展，具有相对成熟的供应商质量管理一流程，有全球统的Ｓ即Ｐ（Ｓ叩ｐｌｉｅｒＱｕａｌｉｔｙａｎｄＳｕｐｐｌｉｅｒ化：ｒｆｏｒｍａｎｃｅＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＰｒｏｃｅｓｓ），即供应商质量和业绩发展流程，分为两大部分：先期质量策划和量产供应商质量。（１）先期质量策划部分，主要有先期供应商质量工程师负责，按照时间顺序主要有六个方面的内容．。，如图３２所示主要如下：１）采购定点前的活动，主要有：关键方会议、技术评审、风险评估、小組可一行性承诺、制造能力评审等。２）计划和定义项目，主要是制定项目的时间节点，比如计划什么时间做图纸设计、什么时间开模具、什么时候试生产、什么时候量产等等。３）产品设汁，主要做产品设计的失效模式分析、设计评审和小组可行性承诺—？０－－１５ 第３章德尔福派克公司概况及其供应商质量管理现状４）生产工艺流程设计和开发，主要做检具验证、过程流程图、过程失效模式分析、控制计划、样件、项目评审。５）产品和流程验证，完成先期生产遏制、ＰＰＡＰ（生产件批准流程）、Ｒｕｎ咖ａｔｅ（按节拍生产）、最终项目评审等。＇６）反馈、评审和纠正经验教训总结、完成早期生产遏制、ＤＦＭＥＡ，进行／ＰＦＭＥＡ／ＣＰ的更新、未关闭问题清单和关闭计划、移交给ＳＱＥ。先期质量巧划（ＡＰＱＰ）ＴｏｐＤｏｗｎＦｌｏｗ定点巧活动计划和定又项目产品审计巧开发过程设计和开发ＩＩＩ＇？ｎ。．ｊ里夏巧巧Ｊ巧Ｗ？？关键方会议项目评审－初次ＤＦＭＥＡ？ＣＰｒｏｃｅｓｓ打ＯＷｈｅｃｋｌｉｓｔＣ畑ａｓｓｏｍｅｔｉｎｋ？、（巧Ｕ＊？＊？巧计巧巧审宙？技术评巧ＰＦＭＥＡｉｔｅｍｓｆｒｏｍＯｔｈｅｐｅｎＷｓ－ａｎｄＥｍｍｓＣｈａｒｔ）？？Ｃ？风险评估小组可行性承诺ｏｕｔｒｄＰｌａｕ（三）？矮化？小组可行性承诺口）’项目评￥？制适能力审核ＭＣＡ产品巧过程验巧Ｉ反巧、评审巧巧正担度Ｉ？早巧生卢＊Ｍ？经？早期生产远制完成？生＝巧？？ＤＦＭＥＡＰＦＭＥＡＣｏｎｔｒｏＰａｎ，．ｌｌ更新＾＊ＯｃｉｉｓｓｉｉＱＳｄｏｓｅｄｏｒａｃｃｅｊａＷｅｌａｎｏｄｏｓｅ－ｐＪｔｔ＾ａｕａｊｐＲＲ＾？＆巧巧？目；巧移交给１；产图３．２先期质量策划阶段的主要工作内容Ｆ．．ｉｇ３２ＫｅｙａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｆｏｒＡＰＰＱ（２）３量产阶段供应商质量管理由供应商质量工程师来负责．３，，如图所示主要包含四个方面：１）供应商业绩管理，比如供应商ＰＲ／Ｒ的数量，是什么性质的ＰＲ／Ｒ，改进情况等等。一２）变更的管理，分为两种，种是供应商发起的变更，比如供应商变更了原－－１６ 德尔福派克公司供应商质量管理研究材料或者生产流程或者设计，都需要提前申请，并按照客户要求做实验和验证，最后才能更改一。另外种是客户发起的变更，要按照客户要求，供应商变更图纸或者原材料，直到客户最终批准。３）改进和发展的管理，主要通过下工具和方法来系统提升供应商的质量管理能力：①质量聚焦流程，选择对客户产生重大影响或者有重复发生问题的供应商，进行审核和辅导，并设定考核目标和退出标准，比如ＰＰＭ水平等，逐步提升供应商的质量管理能力。一②Ｗｏｒｋ油ｏｓ一ｐ，相当于个研讨会或者会诊，由专家组和专业团队找出些问题，进行分析和改进，并设立时间结点同时进行验证。③ＭＣＡ指的是制造能力审核，对供应商的质量管理体系进行全面和系统的审核，并让供应商进行系统改进。Ｆ一④ＴＱ（ＦｉｒｓｔＴｉｍｅＱｕａｌｉ巧）改进，提高次通过率，代表供应商对流程管接的能力，ＦＴＱ越高，说明返工趙少。Ｌ一ｉｎｅｓｉｄｅｒｗｉｅｗ⑤线旁审核，指的是针对某条生产线对其生产工艺流程，对照工艺流程图进行详细的分析和研究，检查防错是否到位，工艺流程和控，＾＾此来进行改进和提升制文件是否齐全＾。Ｌａｙｅｒａｕｄｉｔ、工⑧，分层审核，就是指从班长段长、车间主任、生产经理、总经理逐级地对某一生产线或者流程进行审核一，对同个目标进行审核，对比审核的结果，从而找出不同的改进。４）问题管理，就是对发生的供应商质量问题进行系统管理。包括ＰＲ／Ｒ、质量改进会议、停止新业务、更换供应商等。－－１７ 第３章德尔福派克公司概况及其供应商质量管理现状＆产阶段ｏｏｗｎ＇ＴＤ打〇、、ｐ￣￣供应商业绩评审变更管理持续改进与发展问麽管理ＩＩＩ？供应巧业《巧阵供应巧发起的交更沉．质６聚法？化／Ｒ问想解决与巧告＾？巧巧追踪？现场审核－ＳＰａｒｓ？ＱＡ．ＧｔｅＣｈａｔ客户发起的巧更的流？制适能力巧巧（ＭＣＡ＾）？快速菌巧？室理遏途篮ＦＴＱ巧进－Ｃｎ证ｏｔｒｏｅｉｌｄＳｈｐｐＳ１＆２？在线审核？问题解决医教巧和培训Ｉｎ化ｒａａｌ／Ｅｘｔｅｍａｌ（）？－Ｉ＆ＣＩＭ．分层巧核Ｕ应商巧通－供ＤｅｌｈｉＰｒｏｂｏｖｉｐｌｅｍＳｌｎｇ？？供应商会议快逸巧应？Ｍａｊ畑抗奶柳ＷＭ并巨Ｃｏｖｍｎｔ巧站？质Ｓ改进会议？巧愿解决系巧？新也务停止？？ＳｕｅｒＳｕｅｓｔｏｎ＆ＣｈａｎｅＲｅｕｅｓｔＰｒｏｒａｍｐｐｌｉｇｇｉｇｑｇ换供应巧？供应商积分卡？ＳｕｅｒＰｒｏ间ｅｐｐｌｉ－３ＭＳＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｕａｌｉｔＦｕｎｄａｍｃＤｔａｔｓＭＱＦＤｇ（）Ｑｙ图３．３量产阶段的主要工作内容Ｆｉｇ．３．３ＫｅｙａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｏｆＭａｓｓｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ整个流程从前到后一，从开发阶段到量产阶段都有全球统的流程和规范，是相对比较成熟和健全的流程。３．２供应商质量管理存在的主要问题及原因分析３．２．１供应商质量管理的主要问题德尔福派克进入中国之初，那时候中国的汽车零部件行业刚刚起步，质量管理处于初级阶段，对供应商进行系统评价无从谈起，能找到供应商就不错了，彼时，是饥不择食。德尔福派克公司供应商质量管理的流程遵循德尔福集团全球统一标准，进入中国レッ后，没有进行适当的优化。长期Ｗ来，太注重成本，忽视了供应商质量一。Ｗ至于在德尔福派克和客户处质量问题频发。总结下，还存在如下主要问题：（１）流程和控制文件全部是英文版本，供应商很难搞懂。（２）在确定供应商之后做供应商审核。（３）ＡＰＱＰ敷衍了事，经过ＰＰＡＰ批准之后的零部件，量产后频频出现质量问－－１８ 德尔福派克公司供应商质量管理研究题。（４）ＭＣＡ审核，关注了质量和环境等因素，却忽视了社会责任方面的因素，比如供应商工人的环境保护、安全管理、工作时间、工资福利、强迫劳动、歧视、反腐败、职业病预防等都没有包含在内。（５）ＡＱＥ、Ｓ祀分析能力不够，不能找到问题的根本原因。６一（）供应商发展团队，没有能力组织整个中国区的供应商进行统培训。３２．２．原因分析德尔福派克公司虽然是成熟的汽车零部件制造商，在美国有相对完善的供应商质量管理体系，但是在国内仍然存在个方面的问题。针对这些问题，进行如下原因分析：一（１）由于德尔福是家美国公司，所Ｗ所有的流程文件都是Ｗ英文版为主，所有需要供应商提交的文件都是英文版本。目的是上传到德尔福派克公司全球系统之后，实现全球化资源共享。这无可厚非。只是国内英文基础比较差，德尔福一派克公司内Ａ地、Ｓ地和供应商都有些人英文基础比较差的，很难搞懂这些英文的文件。（２）德尔福派克公司在做供应商选择时，没有完全执行公司的流程，本应该在定点之前进行供应商审核，根据审核的结果和供应商报价的综合结果来选择供应商一。原因之就是太注重显性成本，而忽略了质量成本。（３）德尔福派克公司有完整的ＳＰＤＰ流程，但是为了赶项目时间或者降低成ＡＱＥＡＰＱＰ文件。主要原因是本，并没有按照要求审核供应商的现场的质量管控和培训不到位，管理层不重视质量。（４）对供应商的制造能力审核项目中，侧重于质量和过程控制，忽视了对安全和健康因素的审核。管理层只重视成本和质量，忽视了作为全球公民的责任。一（５）Ａ犯、ＳＱＥ分析能力不足的原因主要是培训不到位，他们本身都有定的理论基础和工作经验，德尔福派克缺乏结合公司零部件产品特性的专题培训。培训。（６）供应商发展团队人员太少，能力和资质也不足，导致无法开展大规模的－－１９ 第４章供应商开发阶段的质量管理第４章供应商开发阶段的质量管理供应商质量管理并不仅局限于量产后的质量管理范畴，而事实上，在供应商开发阶段，供应商的评价、选择、发展是与供应商量产后的质量表现是紧密相关的一。在供应商评价、选择和发展阶段没有做到位的些方面，量产后都将爆发出来，可能会产生重大的质量问题，严重时会影响到主机厂。结合德尔福派克公司在供应商质量管理中的问题，为了保证供应商量产后的质量管理能力，本章通过归纳总结经验，并结合国际先进的管理理念和方法，研究供应商开发阶段如何做好供应商评价、选择和发展。４１．供应商评价在供应商开发阶段，，德尔福派克公司大都是先做商务谈判，选择供应商再做供应商评价，从逻辑上和理论上讲，这是不正确的做法。应该先做供应商评价，在综合评价的基础上再做选择。只有在对供应商进行了全面系统的评价之后，才能对供应商的综合能力有所认知，，否则，仅仅依靠报价无法做出客观和公正的评价，而且不能保证量产后的质量管理能力４．１．１供应商质量管理体系的评价在供应商质量管理能力体系评价中一，最基本的点就是要确认潜在供应商是一Ｓ０９０００Ｓ０／ＴＳ否建立了套有效的质量管理体系，如Ｉ和Ｉ１６９４９，ＩＳ０９０００是质量。ＴＳ６９４９是汽管理体系，也是国标而１车行业的质量管理体系，从标准的角度来看，国家标准是最低的，行业标准要高于国家标准，而企业标准应该要高于行业一标准，所Ｗ说企业得到了ＩＳ０９０００或者ＴＳ化９４９只是达到了个基本要求。因此，Ｓ０／ＴＳ１６９４９认证首先要确认潜在供应商是否取得了Ｉ，再确认供应商是否具备制＂５３造产品所需的生产设备和制造工艺能力。德尔福派克公司从下１０个方面评价供应商质量管理体系：（１）供应商目前的质量管理体系，如ＩＳ０９００１或者ＩＳ０／ＴＳ１６９４９。在做评估时，首先需要确认供应商提供质量管理体系的证书的原件，并确认审核日期和过一上期日期。另外，并将电子版本，要保留份证书的复印件和中英文电子版版本－２０－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究传到全球供应商质量管理平台。同时，审核体系外审的相关文件，比如审核报告和整改报窜１＾＾及整改的证明。（２）其它质量体系证书或推行计划，因为中国的汽车零部件行业起步较晚，一Ｔ一开始就要求供应商全部取得Ｓ化９４９认证客观上存在些困难，因此ＩＳ朋０００质量管理体系作为最低的要求，每个合格供应商必须要有的，但是要求尚未取得ＴＳ１６９４９的供应商，必须有推进ＩＳＯ／ＴＳ１６９４９的全面计划，要求在２０１５年年底之前完成。（３）先期质量策划（ＡＰＱＰ），提供了供应商对汽车零部件进行质量策划和控制计划的全面方法和步驟，达到让客户满意的产品或服务的开发过程。ＡＰＱＰ是ＴＳ１６９４９质量管理体系中的重要组成部分ＡＰＱＰ，供应商必须理解和掌握阶段的要求和过程方法一，并应用于产品质量先期策划。在审核时，应该查看已经量产的些项目的ＡＰＱＰ文件，比如新项目ＡＰＱＰ计划表、问题清单、设计和过程失效模式Ｗ分析、过程流程图、控制计划等文件。（４）测量系统分析（ＭＳＡ），是对测量特性进行量化或对被测量的特征进行评估其所使巧的测量仪器、量具、人员、软件、夹具、方法、操作、标准、环境及假＂＂设的集合，即整个用来获得测量结果的整个过程的评价。供应商必须理解和掌握ＭＳＡ的知识，并且应用测量系统分析的能力。简单来说，测量系统分析就是对检验和量测系统进行分析，利用可持续的方法计算出测量系统的能力和准确性。对供应商而言，如果测量系统不准确，那么所有的测量数据也就是不准确的，会导致供应商误判一一，比如说个合格的产品有可能会被判定为不合格品，而相反。个不合格产品则有可能被判定为合格品因此供应商质量管理体系评价时，必须评审ＧａｇｅＲ＆Ｒ，就是检具的可重复性与可再现性，Ｗ此来验证检具的测量精度和准确性。同时要检查供应商的量具的校准计划和校准记录。（５）生产件批准流程（ＰＰＡＰ），其目的是用来确定组织是否已经完全并正确的了解了顾客对产品设计和工艺流程的所有要求，Ｗ及其制造过程是否能够满足在实际量产产量要求，按报价时的生产节拍和持续生产满足顾客要求的产品供应商必须对生产件批准进行严格地定义和实施，Ｗ确认原材料和零部件供应商和供应商本身的生产加工过程，能否满足顾客对产品设计和规范的所有要求，能－２－１ 第４章供应商开发阶段的质量管理否法到备量产节拍生产的能力。在审核此项时，需要查看其生产件批准程序中所有应该包含的文件资料，并对照实际生产过程和产品进行验证。需要特别注意的是，在此阶段不仅仅是关注产品和质量，还必须关注其生产能力，也就是通常所说的产能，因此要审核Ｒｕｎ＠Ｒａｔｅ的相关文件。（６）统计过程控制（ＳＰＣ），是利用科学地统计技术和方法，对生产过程中的各个环节进行监督，将收集到的数据进行分析，从而找出过程中需要改进的因素，＂Ｗ。来实现达到产品质量保证与改进的目的供应商必须具备应用统计技术的能力，在审核时，查看供应商对特殊特性的尺寸的统计过程控制，如ＰＰＫ、ＣＨＣ过程能力分析，及均值极差图趋势分析等。（巧培训，培训在整个质量管理体系中也是非常重要的，客户要求和各种流一个公司的成长和发展依靠公司内的人才程都必须要进斤培训和传达。另外，，而人才是需要培训的。因此要查看公司的年度培训计划和各个阶段的细分计划，新员工的培训流程，转岗人员的培训流程，管理人员的技能培训计划，内审员的培训计划，相关外部培训的计划，所有培训的效果评价是否有，也就是培训结束后有没有进行考核，培训的相关记录、签名等等。，培训的文件资料、考核记录■一（８）内审（ＩｎｔｅｒｎａｌＡｕ化〇，是ＴＳ１６９４９质量管理体系的要求之，供应商必须根据体系的要求，做年度内部审核计划，并成立内审员小组，按计划实施内部审核，查看内审报告和整改报告，查看所有内审的问题点是否己经改进。（９）供应商质量管理，指的是德尔福派克公司的供应商对其供应商的质量管理，如前所述，只有整个供应链上的所有层级供应商质量管理能力提升了，整个供应链的质量管理能力才能提升一，才会有竞争力。所Ｗ在审核时，不仅仅审核级供应商的内部的质量管理体系，还要审核其对二级供应商的质量管理能力，首先要评估供应商对供应商质量管理的流程是否符合体系的要求，对供应商是否有审核，审核报告和改进报告，供应商质量问题如何解决，书面的解决报告，长期整改方案，持续改进等方面的文件。将供应商质量管理的理念和执行逐级传递下去，才能提升整个供应链的竞争力。（１０）变更管理，包括设计变更、生产工艺流程变更、原材料变更等，是否健全的变更管理流程，，是否保存了所有变更的文件，变更是否通过客户的批准－２２－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究生产现场的文件是否最新版本。变更如果涉及到了设计和过程失效模式分析、过。程流程图、控制计划，这些文件有没有进行更新４．．１２供应商生产过程评价对于生产过程的评价主要从Ｗ下几个方面入手：（１）审核生产线时，应该确认生产现场是否有作业指导书，作业指导书的位一置是否便于操作工查看，并确认现场操作是否是跟作业指导书致，作业指导书是否符合控制计划的要求。（２）、、工精度是否评审供应商用于生产的各种设备模具检具，其设备的加满足图纸的需求，设备是否具有防错的功能，设备的安全性如何，模具设计是否合理，模具编号的管理，检具的适用性等。检查设备点检表和相关点检记录。尤其是在交接班或者重新开机运行时，主要观察操作工是否按照设备点检要求进行设备的点检和记录。（３）在审核设备维护和保养计划时，要特别注意关键设备和备品备件，因为很多停产都是因为缺少关键部件而导致的。所Ｗ，必须查看供应商是否识别了关键设备和备品备件，是如何进行评估的。针对识别出来的关键备品备件有没有后设置最小库存量，依照这些数据，到备品备件库进行抽查和验证。查看备品备件的出入库记录。查看设备的维修记录，维修之后有没有做设备放行。另外，设备。的保养计划是不是合理，有没有按照保养计划进行保养，检查这些记录文件一（４）验证生产流程是否跟ＰＦＤ上要求的过程流程致，生产节拍是多少，查看报价时的产量，看是否能够满足报价产量的要求。产品的流动是否是合理的，有无浪费的环节，是否结合人机工程学进行科学的工位设计。巧）是否有书面的返工流程，验证实际生产中的返工是否按照返工流禮来做。根据多年的客户反馈统计分析，超过３０％的质量问题是由于返工造成的，所｛＾返工的控制尤为重要，尤其是返工品的检验流程。（６）不良品管理，现场发现的原材料的不良品，半成品不良品，成品不良品是如何进行管理的，是否进行了隔离，是否进行了颜色标识，是否有专口的不良品区域Ｗ防止混入到合格品中。（７）生产现场的５Ｓ管理，查看现场是否整洁、干净、有序。仓库管理是否－２－３ 第４章供应商开发阶段的质量管理是先进先出，原材料、半成品、成品的管理情况。４．１．３德尔福派克公司供应商服务评价在汽车行业中服务可Ｗ具体表现为：（１）客户满意度，供应商是否开展了客户满意度调查，查看其相关的客户满意度调查表。，客户满意度分析，针对客户不满意做出的整改汁划（２）客户反馈的质量问题的处理，首先要看公司管理层对质量重视程度，举例而言，公司是否设置客户质量投诉的考核，是否有专口的人员负责客户投诉，针、对客户投诉进行分析和改进，比如分掠等短，及时解决客户现场的质量问题换货一期措施。对内，，针对问题，进行分化找到问题的根本原因与工程部、生产部。同制定解决方案，更新控制汁划等客户投诉的趋势变化Ｗ及持续改进项目。（３）产品交付及物流服务，了解订，查看供应商的订单系统和生产管理系统单准时交货的情况。物流如何组织安排，如何满足客户的ＪＩＴ生产。４．４．１与社会责任相关的环境、安全和健康的评价德尔福派克公司对其供应商进行审核时，仅仅审核与质量相关的内容，而忽Ｗ一视了企业作为社会公民应该所承担的社会责任。提到社会责任，大多数人认为企业应该做慈善，这种理解是非常狭隘的：，因此应该增加社会责任方面的审核（１）工作环境及管理，查看工作环境是否安全、电气是否安全，有没有过量的烟尘和难闻的气味，。供应商是否制定了应急计划是否针对应急计划进行过培心１。。｜宿舍环境如何，瓣防情况怎么样食堂的卫生管理怎么样，食堂有没有缺德卫生许可证，食堂相关从业人是否有健康证。是否有工伤事故调查表，有无分析和改进，Ｗ减少和粗绝工伤事故的再次发生。是否给员工提供了适当的劳动防护用品，员工是否按要求进行佩戴。（２）审核所有员工的身份信息，并进行抽查核实，尤其关注是否在使用童工。评审员工招聘的流程。确认供应商有没有，查看供应商如何确认员工的年龄等信息使用监狱劳工。确认供应商是否存在强迫劳动。访谈员工，有无存在性骚扰等问题。（３）加班及工资支付，查看供应商的考勤记录，确认加班时间是否超过国家劳动法规定的要求。查看工资支付明细表，查看是否按照劳动法规定支付给员工－２４－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究加班费，查看支付的工资是否超过当地的最低工资标准。（４）环境保护，供应商是否通过了ＩＳ０１４０００环境管理体系认证，但这不是强制性要求。是否有环保的相关资质，比如项目的环境评价报告、验收报告，排污许可证等。危险废弃物的管理，化学品的管理。巧）反腐败方面的管理，供应商是否有反腐败的书面政策，跟供应商和客户的协议中是否包含了相关反腐败的条款。供应商的财务报销等流程是否可控。审核表格和打分可参照表４．１来设计。表４．１社会责任评化表格Ｔａｂ．４．１ＳｏｃｉａｌｒｅｓｏｎｓｉｂｉｌｉｔＡ巧ｅｓｓｍｅｎｔＦｏｒｍｐｙ题号问题评分指南得分审棱员记录１．１工作环境￣￣￣￣车间的工作环考虑清洁和厂容，鲜倒的危险堵塞或拥挤的过：境是否可Ｗ接道和工作区；高空作业（坠落防护）；密闭空受？间操作。考虑气瓶储存状态。－２１厂内照明水平照明水平应足Ｗ让工人获得安全生产所需的充是否足够？分能见度。￣￣Ｔ３车间内空气质这是职业僅康（不是环保）间垣。在评价接触量如何？厂内水平时，考虑使用何种控制设施。相关控制设有无异味、过量备是否足够？运作是否正常？查看工作场所？烟雾或粉生有害因素监测报告，查看职业健康。如有必要体检报告。￣￣是否提供适当检查有工作危害并需要配备劳动防护用品的岗的劳动防护用位。是否提供足够和适当的个人防护装备。品（ＰＰＥ），并正确使用？￣￣危险物质的处危险物质包括易燃物品、氧化剂Ｗ及可能导致置方式是否安健康危害的其他化学物质。查看危险品清单，全？评估其处置和存放操作。考虑劳动防护用品（ＰＰＥ）的使用与环境问题（第７项要素）。￣￣机器设备的防员工有无可能被困于／卷入机器中或因机器而护和操作是否严重受伤？能否改变工作方式？有无可能得当，Ｗ防止工使用固定工具或夹具？启动／停止按钮和紧人在操作过程急停止按钮（如有）的类型和位置是否适当，中免于受伤？可在紧急情况下使用？特别注意可能性或暴露风陰程度较商的情况，是否广泛使用光幕或其他技术防护／联锁系统的情况。本题并非法律符合性评估〇￣￣￣电气安全状况检查电气线路和配电箱状态。是否有上锁／挂牌是否可Ｗ接程序并应用。受？－２５－ 第４章供应商开发阶段的质量管理４．２供应商选择从狭义的范畴来讲，在汽车零部件行业选择供应商，是指企业在评价供应商具备生产能力后，根据供应商提交的产品可行性方案和产品报价，甄选出多个或一Ｗ个供应商的过程。从广义的范畴来讲，在汽车零部件行业选择供应商，应当从明确产品需求开＂２１一始，直到确定最终供应商，对供应商进行评价和改进的个循环过程。上一节阐述了供应商评价的主要内容、方法和步骤，在完成了供应商评价后，一得出供应商质量管理和社会责任方面的综合考评，这个考评的结果是个量化的指标，综合评价的结果如果高于公司制定的标准，就可Ｗ成为潜在供应商，才会有报价的资格。４．２．１供应商选择的质量战略德尔福派克公司的合格供应商清单中有３０００多家供应商，在如此庞大的供应商群体中选择供应商，不应该仅仅依靠供应商报价来选择供应商。必须结合供应商的质量表现。（１）增加供应商质量的权重，减少价格所占的权重汽车行业竞争越来越激烈，为了取得更大的市场份额，汽车售价也不断地在降低，主机厂为了维持利润，就要求德尔福派克进行降价，所Ｗ德尔福派克公司成本皮力非常大，由此导致采购部有很重的降低成本的压力，每个采购员都有硬指标，必须完成降价的任务，理所当然，在选择供应商时，只要是在合格供应商清单中的，只能选择报价低的供应商。例如，在合格供应商清单中有Ｈ家供应商同时进行报价，９０分，供应商质量综合评价情况是：供应商Ａ９４分供应商Ｂ，供应商Ｃ８２分８０－－９０，评级标准是；分Ｗ下不合格，８１８５分为达标级８６分为，９－一良好级，１１００分为优秀级。对某个零件的报价如下：供应商Ａ３５元，供应商Ｂ３４元，供应商Ｃ３３元。再次情况之下，德尔福派克公司采购员必须选择供应商Ｃ，这也符合德尔福派克公司的流程，因为都在合格供应商清单中。如果选擇了供应商Ｃ，在先期质量策划阶段要花费很大的精力，加之先期供应商质量工程师走过场，可能会导致量产阶段出很多问题，后期的供应商质量表现也会很差，会增加－２６－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究更多的管理成本，发生严重的质量问题，还会影响到德尔福派克公司新业务的获得一。因此，要打破这种Ｗ价格为唯选择供应商标准的体系，建立新的供应商选择综合评价体系，简单举例，将供应商质量评价的权重设置为３０％，供应商报价的权重设置为７０％，加权计算后，质量评价分数减去报价，得出最后综合分数，得分高为最优供应商。重新计算下分数如表４．么表４．２加权计算综合评价Ｔａｂ．４．２Ｆｉｎａｌｅｖａｌｕａｔｉｏｎｂａｌａｎｃｅｄｗｉｔｈｕａｌｉｔｑｙ供应商质量分ｓ质量权重报价权重—ｋＭ＾２＾２＾５ｓＴ？Ｂ９０３４２７２３．８３．２Ｃ８２３３２４．６２３．１１．５根据重新加权计算过的综合评分，可Ｗ得出，应该选择供应商Ａ，而不是供应上只是简单的一商巳＾＾，当然还可＾设计更为复。［个加权平均计算杂的计算公式德尔福派克公司之前采购员会看供应商质量部口提供的供应商质量积分卡（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ），只是查看供应商的质量积分卡，是否显示为绿色，如果是绿色状态就视为是可报价供应商，如果不是绿色就不能参加新的报价，其作用是跟新供一应商质量综合评价是否通过是样的，只是确认供应商是否有资格进行报价。如果确认是绿色供应商，同样只会关注报价的高低，选择报价低的供应商。德尔福派克公司供应商积分卡的评级如下：＝１）１００ＰｏｉｎｔｓＺｅｒｏＤｅｆｅｃｔＳ叩ｐｌｉｅｒ零缺陷供应商２９０－００Ｐｏ＝ｅｅｎｕｒ）１ｉｎｔｓＧｒＳｐｐｌｉｅ绿色供应商－＝３）８０８９化ｉｎｔｓＹｅｌｌｏｗ黄色供应商＝４）Ｌｅｓｓｔｈａｎ８０ＰｏｉｎｔｓＲｅｄ红色供应商－２７－ 第４章供应商开发阶段的质量管理（２）适当减少独家供货，引入竞争机制为了取得更低的报价和降低运营成本，德尔福派克公司采购的零件全部为独一一一一。家供应商，同个零件号或者某个系列的零部件，只有唯供应商唯供应商有其优势，主要有如下：１）价格优势，由于采购量集中，有利于模具费、其他成本等的摊销。２）管理成本ＳＱＥ、。，对采购员、物輯计划等相关人员的工作量有所降低３）供应商信也，供应商的合作意愿和配合度较島，会重视项目。一但是；，从另方面来看，劣势也是非常明显，主要如下１）。没有竞争的紧迫感，导致不重视质量，量产后的质量管控不力２）缺乏持续改进的动力。，由于已经拿到订单了，失去了持续改进的动力３）没有后备供应商，如出现严重质量问题或者公司变动，可能会导致停产。独家供应商有其优势也有其劣势么如何去平衡和选择呢？，那建议进斤分类管理，举例来说，按照年度采购金额或者项目预期采购总额进行分类，设定１０００万的分界线，年采购金额在１０００万Ｗ上的项目采取两家供应商同时供货，年采贿金额１０００万Ｗ下的项目继续采用独家供应商。如果采购金额太小也采取两家供应商，将会提高成本，也不利于质量管控，更让供应商失去积极性。采贿金额１０００万上的，如果分为两家供应商同时供货，，对每个供应商而言也有足够的吸引力和积极性。同时，两家供应商同时供货并不是意味着两家供应商按照各自５０％的化额进行供货，而是按照供应商的质量表现，比如按照供应商质量积分卡的得分情况进行采购额度划分，例如，供应商Ａ的质量积分卡得分是９５分，供应商Ｂ＝＋的质量积分卡得分是８９分，采购量按照这个规则进行分配，供应商Ａ９５／（９５８９）Ｘ＝＝＋＝ｌ〇〇％５２％Ｂ８９／（９５８９Ｘ１００％４８％。，供应商）供应商必须自发地持续改进质量管控，减少质量问题，才能拿到更多的订单。这种模式，大大激发了供应商量产后的积极性，量产后就开始敷衍、，而彻底改变了之前的状态：只要拿到项目了凑合，发生了质量问题也不愿意改进，或者仅治标而不治本。（３）提高国产化率，减少供应商数量由于中国的汽车零部件产业起步较晚，大量汽车零部件或者下游产业还依赖，于进口零部件的国产化率非常低，德尔福派克公司面临着同样的问题，坦然进－－２８ 德尔福派克公司供应商质量管理研究口零部件的质量相对稳定，但是存在很多问题，主要问题如下：１）Ｌｅａｄｔｉｍｅ（采购周期）长，有的零件要６０天。２）物流成本高，经过海运、空运等方式，相对国内采购而言，成本会很高。—３）旦出现供应商质量问题，很难采取围堵措施，解决成本也非常高。实施国产化，Ｗ上问题就会迎刃而解，但是在ＡＰＱＰ阶段必须要控制好。同时，减少整个供应商的数量，现在德尔福派克公司全球有３０００多家供应商，非常庞大的供应商体系，管理成本非常高。很多供应商的采购金额和采购数量非常小，出。现质量问题，也很难进行管理可通过国产化或者转移业务等方式，减少供应商的数量，这样有利于成本控制和质量控制。，优化供应商组合４．２．２供应商选择流程结合德尔福派克公司现有流程和上面提出的供应商选揮的质量战略，重新理顺和优化供应商选择流程．。，如图４１所示嚷么供亟竜再选小留－Ｔ．＊分折犀场黃营巧賓Ｃ霉袁、必夏性），，辑么撰逗謂遮寺墨賣奇＊龙辕ｔｎ岂？Ｉ饋密兩－－▼＊速立儀直蠻带斩惊蹇＜慘改巧Ｉ＇贾矜坛准＊巧侯垣与＊Ｉ１歲巧．ｉ伊价供惠巧一——？｜１蘇離巧逆言作共番．图４．１供应商选择流程Ｆｉｇ．４．１Ｓｕｐｐｌｉｅｒｓｅｌｅｃｔｉｏｎｐｒｏｃｅ巧－巧－ 第４章供应商开发阶段的质量管理如前所述，针对新的供应商，必须先于选择供应商完成供应商质量体系综合评价一，评价的结果是进行供应商选择的输入条件之另外，还必须要实施风险评估，根据零件的性质、工程难度、模具精度、质量风险性等因素做出系统评估，并进行巧分，具体内容如图４．５所示。根据风险评估的结果，看是否有必要开展关键方会议和技术评审会议等工作。最后必须结合供应商质量综合评价的结果、报价、风险评估等因素，进行最后的综合评价，最终来选择供应商。４．３供应商发展供应商发展与否与德尔福派克公司有何关系呢，前面在阐述供应链管理的理念时已经提到过一，供应链上的每家公司的质量管理能力都必须提高，只有每个公司的综合竞争力提高了，整个供应链的竞争力才能提高，形成风险共担、互利共赢的良性供应链发展模式。因此，要推动供应链上的所有供应商共同发展，德尔福派克公司就必须鞭策、鼓励、帮助供应商愤同发展。首先，跟供应商建立良好的沟通体系，让供应商认可德尔福派克公司的企业文化、发展战略、流程制度等。其次针对大多数供应商的实际情况，识别培训需求，组织全面、系统的培训，并针对某些供应商进行单独主题培训。４．３．１供应商沟通体系沟通是企业管理的重要命脉，沟通也是汽车零部件企业与供应商合作的基础和前提。没有适当的沟通或者说沟通有障碍和沟通不畅，双方的质量管理效率就会大打折扣，因此需要加强与供应商的沟通知联络，疏通信息传播的途径。一（１）首先要成立即Ｔ（ＰｒｏｊｅｃｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＴｅａｍ）小组，对于个新的项目小组，主要成员应该有：、先期供应商质量工程师、产品工程师采购员，供应商的销售人员、产品设计工程师、质量工程师等。小组成立后，将小组成员的邮件、电话、手机、传真等信息汇总起来，完成ＰＤＴ小组的通讯录。抑Ｔ小组应该按照ＴｉｍｉｎｇＣｈａｒｔ要求，按时召开阳Ｔ会议，评审项目的进程和问题。（２）Ｃｏｖｉｓｉｎｔ系统运用，简单来说Ｃｃｎｒｉｓｉｎｔ是提供客户和供应商之间信息传递的一兰个平台，是美国大汽车公司发起成立的公司，为客户和供应商提供数据集成服务一。举例来说，德尔福派克公司要求每个合格供应商申请个帐号，所－３０－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究有合格供应商必须将公司的全面信息提交到Ｃｏｖｉｓｉｎｔ系统中，送些信息包括：供应商的营业执照，税务登记证，组织结构代码证，公司地址，公司怠经理、销售经理、质量经理、物流经理等人的联系方式，质量体系认证证书等。同时，德尔福派克公司对供应商的所有的质量要求、服务要求、基本合同条款等信息全部上传到系统中，所有合格供应商都可Ｗ在系统中找到并下载这些文件。另外，德尔福派克发布对供应商的质量投诉，供应商也必须在系统中进行书面回复。如果供应商发起一项变更，也必须通过送个系统提交变更的申请，德尔福派克公司在收到系统提示后一，会进行评审，并在系统中进行书面批复。因此，这是个正式的、官方的沟通平台。但是，这个平台全部是英文版，很多供应商看不懂、不会用，用这个系统反而成为了供应商的负担，因此需要给供应商进行有效的培训和指导，下面会详细阐述培训。一（３）供应商大会，也是个非常重要的相互交流沟通的机会，在大会上将德尔福派克公司的企业文化、愿景、发展规划等信息跟供应商进行坦诚的沟通，树立供应商的信也，同时让供应商有机会看到和理解所提供的零部件在德尔福派克公司是如何组装或者应用的。通过表扬优秀供应商，来鼓励其他供应商进行持续改进一。同时提供给供应商个相互交流和沟通的机会，让同行不再是冤家，也变成朋友和合作伙伴。４．３．２建立供应商培训体系作为汽车零部件供应商，至少应该通过ＩＳ０９０００的质量管理体系认证，很多供应商通过了ＴＳ１關４９的汽车行业质量体系认证，既然如此，质量管理体系应该都做得很好，但其实不然，由于很多供应商为了拿到订单而被迫取得质量管理体系认证，只是为了拿证而拿证，更有甚者会花钱找人做应付体系审核的文件，供应商内部实际的质量管理根本就不符合要求，或者是很肤浅。从很多供应商提交的昨ＡＰ文件中，可Ｗ看出供应商对ＰＦＭＥＡ和Ｃｏｎｔｒｏｌｐｌａｎ理解的不够，或者做得很不规范。德尔福派克公司在Ｃｃｗｉｓｉｎｔ系统中发布正式的质量投诉后，供应商需要在系统提交５ＷＨＹ报告，很多供应商都不会写，或者写的很差，无法找到根本原因。这样的案例不胜枚举，暴露出了供应商对很多质量工具没有掌握，不能熟练运用，没有达到预期的效果。－３－１ 第４章供应商开发阶段的质量管理针对德尔福派克公司供应商的现状，培，提高供应商的质量管理能力训就成为一项非常重要的内容一，而且培训不是次性的，是动态的、循环的。（１）识别和分析供应商的培训需求，培训不可临渴掘井，必须提前识别出供应商的需求，比如针对新的供应商，必须在项目开始前进行ＡＰＱＰ方面的培训，针对德尔福派克公司的流程要求、文件要求等进行系统的培训。对于其他的合格供应商一，供应商发展部口，需要做出培训需求调查表，发给每家供应商，由供应商提报培训需求、ＳＱＥ，然后进行汇总和整理。同时，供应商发展部口也要跟ＡＱＥ确认供应商的质量管理现状，针对某些影响客户质量的供应商进行专题培训。另外＾ｉｓｉｎ，从Ｃｃｎｔ系统中的供应商质量积分卡列表中，找出年度平均分为红色的供应商，将这些供应商放到年度培训的清单中。（２）培训计划及实施方案，识别出供应商的培训需求后，ＳＤＥ需与采购员、Ａ地、ＳＱＥ共。，同制定合理的培训计划，并发布培训计划根据培训需求矩阵有如下几大类培训。１）质量管理体系培训，送是大的框架性培训，主要针对德尔福派克公司新的合格供应商，培训对象为供应商的质量工程师。２）ＡＰＱＰ流程培训，这是做好先期质量控制的关键，供应商必须完全理解德尔福派克公司的流程，并能熟练运用各种质量工具，才能做好先期质量策划。主要培训对象是供应商负责项目的质量工程师和产品工程师。３）专题培训，比如针对质量工具ＳＰＣ、ＭＳＡ、ＦＭＥＡ、ＣＰ、Ｄ祀等的专题培训。将在先期阶段和量产阶段在质量工具方面有欠缺的供应商进行集中培训。培训对象为供应商质量工程师和产品工程师。４）现场培训，针对出现重大质量问题的供应商，进行现场培训，供应商由ＳＱＥ确定，培训内容是针对出现的问题，培训供应商如何分析问题、发现问题的根本原因、实施改进及如何更新文件。ＳＤＥ发布培训计划后，由供应商进行报名和反馈，汇总参加培训的信息，负责制定详细的培训方案：，培训方案主要内容如下１）参训人员名单，联系方式，工作职位等。２）培训老师和培训资料的准备，培训资料必须是中英文对照版本。－－３２ 德尔福派克公司供应商质量管理研究３）培训的形式安排，是老师讲课还是视频资料。４）培训时间安排。５）培训地点安排。６）住宿、餐饮、交通的安排及相关费用。（３）培训实施，按照年初的培训计划，实施培训。如果是集中培训，根据参一些培训的经验加过的，必须做好如下事项；１）严格考勤纪律，供应商报道的人员，必须按照要求上课。Ｗ往，很多供应商过来参加培训，经常不上课，出去旅游或者办别的事情，对培训纪律不Ｗ为然。２）严肃课堂纪律，不允许在课堂上睡觉或者玩手机，保证上课听讲的质量。３）培训内容必须结合供应商的实际，让供应商能听的进去，并且有课指导性，也易于理解和掌握。一４）讲师在培训过程中要讲究培训方法和趣味性，结合些小游戏和冰奖品，提高参训人员的积极性。一一（４）培训效果评价，培训只是种方法，种手段，用来帮助供应商提高质量管理的能力一，而不是种目的，所Ｗ要有效果评价。如果是集中培训，培训结。束后，要有针对培训内容的考试，并将考试成绩通报给供应商的总经理同时，结合ＡＱＥ、ＳＱＥ的反馈，验证培训后的效果。４．３．３资源共享与战略指导德尔福派克公司是世界最大、最领先的汽车线束总成供应商，在北美、欧洲和亚太都设有研发中也，进行新技术、新材料的研发和实验，处在行业的技术前沿。因此德尔福派克公司领先的研发和技术，对供应商的发展有很大的价值，与供应商分享先进的技术和新材料，帮助战略供应商采用新技术、新材料等，有助。于増强供应商的长期发展动力，提高供应商的持续竞争力送些新技术、新材料、新工艺的分享，对供应商战略指导意义非常大，供应商会紧跟德尔福派克公司的发展步伐，供应商也得到发展和壮大，实现共赢。－－３３ 第ｓ章供应商先期质量策划管理第５章供应商先期质量策划管理＂＂凡事预则立？，不预则废出自《礼记中庸》，是中国传统儒家文化的精髓，一而汽车零部件行业推行的先期质量策划，正是这文化精髓的管理实践。先期质＂＂＂＂量策划的核必就是预，，本章的重点就是探讨如何做好先期阶段的预来防止量产后＂＂的废。先期质量策划分为五个重要的过程，分别是：项目定义与计划，产品设计与验证，过程设计验证，，产品和流程确认反馈、评价和纠正措施，如图５．１所示。－■＊．，？、＇、？、＊，．一，曙Ｍｉｗｉｙｉ—，一．ｎｉＨａｗｗ．＊ｊ．：一心？…＊＇＇－Ｉ－；巧告香４酸賣接卑｝恥ｎｆｃ？护、■＇，－＇？带ＷＩ；；＼－ｙ产品ｉ；ｆ往巧ｉ兰ｉ１￣￣—￣＾＾￣Ｉ：＾．’．？‘过枉山占ｇ＇心；ｉ！产站巧过按谢认．…Ｉ！；．！、义巧＇＇＇＇．■Ｊ一——＇？＇＇．：；反香．林嘴扣约把措苗１：，；：．－；ｊ；；，＇￣？■、紙－！计若去！！；豚：；马声黨填这藉鼓轟紐摄臘Ｉ｜ｉ＾］誌荷后＆。．，，ｊｆｃｉ：’潑，ｔ图５．１先期质量策划的过程Ｆ．ＴｈｒｓｓｏｆＡＰＰｉｇ．５１ｅｐｏｃｅＱ５．１零部件项目确定与计划德尔福派克公司首先就是要确定项目，成立ＡＰＱＰ项目小组，小组成员应该包括德尔福派克公司的ＡＱＥ、采贿员、产品王程师、ＣＥ／ＭＥ（零件工程师／材料工程师），还有供应商的销售、质量、产品工程师（设计研发人员）、生产工艺等。将所有小－－３４ 德尔福派克公司供应商质量管理研究组人员的联系方式要汇总并发布给所有小组成员。＾－５１１．１．１项目启动会议（＾＾〇干１１＾６１；１口）（５德尔福派克公司Ａ祀组织召开启动会议，参加会议的人员除小组成员外，有必要要求项目经理、销售、质量、制造、物流等部口相关人员共同参加。并对此零部件项目提出如下要求：（１）项目的总体时间要求和主要节点要求。（２）质量期望，比如量产后的质量控制期望，ＰＰＭ小于１００。一（３）巧Ｑ的要求，即次通过率要达到９８％Ｗ上等，及持续改善提高的计划。（４）经验教训，即Ｗ往类似零件发生过的问题的经验和教训。５．１．２关键文件评审供应商根据德尔福派克公司的技术要求或者图纸和Ｗ往的经验进行初期的设想，并根据设想完成如下文件。德尔福派克公司Ａ地负责评审送些文件的适用性、可操作性ｉ■。ｔｉ及关联性（１）项目计划书，在德尔福派克公司现有流程中缺乏整体的项目计划书，送一开始就没有做好详细的计划样使得供应商从，在后续开发验证过程也就总是会发生问题．，或者敷衍了事。项目计划书如表５１所示。－３５－ 第５章供应商先期质量策划管理表１１新产品项目ＡＰＱＰ计划书Ｔａｂ．５．１ＮｅｗｒｏｄｕｃｔＡＰＱＰｌａｎｐｐ￣Ｃ９〇－ｘｍｘ－－球头拉杆ｉＡＡＸＸＸ３（）０３（）１Ｇ／产品原图＾公司内产品图：口产吊品名么称赖ＩＩＩＣ９－－ＩＩ－１ＸｍＸ０号ＡＡＸＸＸ３００３０２０接头总成号＾实负计计际序工作内容／项贝开兀冗表单编所需津立的巧Ｍ号目部始成成号ｎ曰曰曰期期期顾客采购订单销售服务（或）／市场调研报告确定新产忘是委品项目开２０１４．１（或）’发任务来２．１０齡龍层指示＾１慨１＾／计划财单屯新产品开发可行性报吿：展２ＭＡＭ－５三Ｓ确定新产产品发〇Ｗ２０１４．１０斯新冉产品曰项目开＾发〇段计划ｎ疏曰ｇ９９９９—ｗｑ２开１２２。１２２０３．．确定中请表气攫夏１！项￣￣目２－确定开发而ｉ０１４．１ＡＡＡＡＡ０Ａ曰开及－３的新产品产品发展．１２．２．１３芒二三２２０３ｎ—’＾＂￣￣￣＾１ＳＭａＡＰ组成员ＡＡＡＭ－０ＱＰ小－４ＡＰＱＰ．１２小产品发展．及职责表２２１６１４＿Ｊ＿ＡＡＡＡＡ－编制新产＾新产品项目０２０－品项目１４．１ＡＰＱＰ开发计划２２口．立口化昆厶己广口口友肢．ＡＰＱＰ开２．１７化主发计划ＩＩＩ（２）初始过程流程图，设计和定义产品从原材料检验开始到送至客户的全部流程和控制节点。如表５．２所示。－３６－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究表５．２初始过程流程图Ｔａｂ．５．２ＰｒｏｃｅｓｓＦｌｏｗＤｉａｇｒａｍ＇德尔福派克产品名称接头壳顾客名称＾ＡＡＸＸＸ—３００３０规格／型号１１＾阶段状态圓初始□正式修订曰期Ｉ年月曰步使用设过程特性Ｉ１过程流程过程流程Ｉ产品特性Ｉ：口骤备特性符号￣￣１□０Ａ☆原材料进货检火花（材质）聲？□０Ａ众径－？□０Ａ众外观￣￣￣？□０么治金相组织？□０Ａ攻热处理工艺试验－？□臟Ａ入库ＩＩＩ磅砰Ｉ重量（３）初始过程失效模式分析，如表５．３所示。表５．３过程失效模式分析图Ｔａｂ．５．３ＰｒｏｃｅｓｓＦａｉｌｕｒｅＭｏｄｅｓａｎｄＥｆｆｅｃｔＡｎａｌｙｓｉｓ子潜潜严级潜频现行探Ｒ＇建责措施结果＾ＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩ系在在重别度控制测Ｐ议ｆｔ／卑统失失度０度Ｎ措安预探Ｓ０ＤＲ／Ｉ登采ＩＳＩＩＩ效效ＳＤ施／賓防测取Ｐ功模后起柄／的Ｎ因式果墓／雲／Ｉ要皿求Ｉ重ＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩ（４）初始控制计划，如表５．４所示。－－３７ 第５章供应商先期质量策划管理表５．４控制计划图Ｔａｂ．５．４ＣｏｎｔｒｏｌＰｌａｎ￣￣样件￣Ｉ生产者生产主要联系人电话（（１＝１Ｉ试ＩＩ／日期编制）日期修ＩＩＩ控制计划编号订）零件名称／最新更改等级核也小组顾客工程批准／日期（如需５２零件名称／描述供方／工厂批准／日顾客质量批准／日期（如需ｓｏｉ供方／工厂供方代码其它批准／日期（如其它批准／日期（如需要）Ｉ需要）￣．零过机器、焉件ＩＩ程装置殊应＂，Ｉ控控／过名夹具、编产豆特产品／评价样本］Ｉ程称／工装号品程性过程／测制制￣￣编操分规范／量技ｆａ方号作类公差术量率法描述巧）ＴｉｍｉｎｇＣｈａｒｔ项目进度图，用图的方式标明项目进程中的各个时间节点及完成情况，实施目视化管理。（６）化ｅｎｉｓｓｕｅｌｉｓｔ问题清单，就是项目进展存在的问题，要在启动会议上进行评审，而且供应商必须做出解决问题的计划。这个问题清单是动态的，随时保持更新，即有新的问题，就会增加，已经解决的问题也会及时更新清单。在ＡＰＱＰ整个过程中，不断保持更新。（７）初始原材料清单，要列明所有原材料的供应商。５．２零部件设计与开发在完成了项目确定和计划的同时，供应商产品设计部口就已经开始了产品的正式设计工作，这个工程对质量而言，是非常重要的。从质量管理的理论来看，心心前说质量是检验出来的，后来说质量不是检验出来的而是制造出来的，而现在的理念是质量既不是检验出来的也不是制造出来的，而是设计出来的。由此足Ｗ显示出设计对产品质量的重要性。产品设计是决定产品质量的源头，打比方说，一产品就好比是一个人，个人的性格脾气、，产品巧计就好比是基因设计决定了性别、体征、智商等，出生之后，改变的可能性比较小，改变起来也非常困难。－－３８ 德尔福派克公司供应商质量管理研究，产品质量也是如此，产品设计必须做好，不能有缺陷，后续的流程做得再好也无法改变产品设计设计上的缺陷。５．２．１产品设计的输入在产品开始设计之前，要对德尔福派克公司的技术要求和相关的国家法律法规要求进行研究和分析，保证设计所需要的所有信息都清晰和详细。如果有不清晰和不明确的地方，必须通过Ａ地联系德尔福派克公司的阳／沈等人，将技术要求进行明确，切记不要擅自做主就开始设计，德尔福派克公司有过惨痛的经验教训。（１）合同评审。（２）新产品开发可行性报告。（３）顾客提供的功能图及技术参数说明。（４）顾客提供的产品实物样品及测绘草图。（５）国家的法律、法规及标准。５．．２２产品设计失效模式及效果分析ＤＦＭＥＡ前面章节中都提到了一ＦＭＥＡ，在此详细探讨下ＦＭＥＡ及其要点。ＦＭＥＡ是组系统化的活动，其目的是：（１）认可并评价产品／过程中的潜在失效及该失效后果；（２）确定能够消除或减少潜在失效发生机会的措施；（３）将全部过程形成文件。ＦＭＥＡ是对确定设计或过程必须做哪些事情才能使一顾客满意送过程的补充。所有的ＦＭＥＡ都关注设计，无论是产品设计或者是过程Ｗ设计。＂＂成功实施一ＦＭＥＡ项目的最重要因素之是时间性。其含义是指事件发生前＂＂的措施，而不是事实出现后的演练。为实现最大价值，ＦＭＥＡ必须在产品或过程失效模式被纳入到产品或过程之前进行。事先花时间很好地完成ＦＭＥＡ分析，能够最容易、低成本地对产品或过程进行更改，从而最大程度地降低后期更改的危机。ＦＭＥＡ能够减少或消除实施可能会带来更大隐患的预防／钟正性更改的机会。应在所有ＦＭＥＡ小组间提倡交流和协作。图５．２描述了ＦＭＥＡ的顺序。这并不是简单■巧－ 第５章供应商先期质量策划管理一下表格ＦＭＥＡ的过程地填写，而是要理解，Ｗ便消除风险并策划适宜的控制方法Ｗ确保顾客满意。－一■－’＾當在遵去］其惕畜著枯悼Ｉ瓦Ｉ建巧ｇ巧巧指施结果绕ＩＩ尖效头效重另ｉ共效度测Ｐ指旋目巧亮…．■／＾口Ｉ／模式后果度起因０巧探度成曰巧采取Ｓ０Ｄ区‘Ｓ化理巧测ＤＰ｜／｜｜＾？韶他些什么？ｆ什ｆ么ｆ？－慰情巧？能￣钟、ｙ－姬關化或要求＊／１）１—？、彩姆Ｖ’＊教轉桃程唐或／愚率如邮ｆＶ＾＿＿＾鶴的更改会是么问题９Ｉ＼电＼「Ｔ￣－！编船功雜或據２旅乐测就法在过强巧能隙及３￣－Ｉ巧能间敦１一巧胁能＿ｉ，１１ＪＭＥｌＬＬ—Ｌ．，Ｌ１，，ｌＪｉＵＪ［那图５．２失效模式和效果分析Ｆ．５２ＦａＭＥｆＡｌｉｉｇ．ｉｌｕｒｅｏｄｅｓａｎｄｅｃｔｎａｙｓｓ一ＤＦＭＥＡ是由德尔福派克公司供应商负责设计的工程师主要采用的种分析技术，用Ｗ最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因或机理已得到充分地考虑和说明。对最终的项目Ｗ及与之相关的每个系统、子系统和部件都应进行一评估。ＦＭＥＡＷ最严密的方式总结了设汁个部件、子系统或系统时小组的设计思一些项目的分析想（其中包括根据Ｗ往的经验可能会出错的）。这种系统化的方法体现了一个工程师在任何设计过程中正常经历的思维过程，并使之规范化和文件化。ＤＦＭＥＡ为设计过程提供支持，它Ｗ如下的方式降低失效（包括产生不期望的结果）的风险：１）（为客观地评价设计，包括功能要求及设计方案，提供帮助；（２）评价为生产、装配、服务和回收要求所做的初步设计；（３）提高潜在失效模式及其对系统和车辆运行影响己在设计和开发过程中得到考虑的可能性；－－４０ 德尔福派克公司供应商质量管理研究（４）为完整和有效的设计、开发和确认项目的策划提供更多的信息；＂＂（５）根据潜在失效模式后果对顾客的影响，开发潜在失效模式的排序清单一套优先控制系统，从而为设计改进、开发和确认试验／分析建立；一（６）为推荐和跟踪降低风险的措施提供个公开的讨论形式；（７）为将来分析研究现场情况，评价设计的更改及开发更先进的设计提供参考。在尽可能多的识别出了潜在失效模式之后，就要分析其发生问题的严重度（Ｓ）５．５５．６所示（Ｄ），如表５．７，如表所示；发生的频率（０），如表；可探测度所示。表５．５德尔福派克公司设计失效后果的严重度评价准则Ｔａｂ．５．５ＤｅｌｐｈｉＰａｃｋａｒｄＳｅｖｅｒｉｔｙｅｖａｌｕａｔｉｏｎｃｒｉｔｅｒｉａｏｆＤＦＭＥＡ评定准则：后果的严重度严重度￣￣一无警告的这是种非常严重的失效形式，它是在没有任何失效预兆的情１０严重危害况下影响到行车安全或不符合政府的法规９一这是种非常严重的失效形式，是在具有失效预兆的前提下所发生的，影响到行车安全和／或违反了不符合政府的法规￣￣ｍ车辆／项目不能运行健失基本功能）８￣￣高车辆／项目可运行，但性能下降，颗客非常不满意７６车辆／项目可运行，但舒造性或方便性项不能运行，顾客不满意￣￣车辆／项目可运行，但舒适性或方便性项目的性能下降，顾客有５些不满意很低配合和外观／尖响和卡嗜响等项目不舒服，大多数顾客（７５％！＾４上）能感觉到有缺陷■￣￣ｇｌ配合和外观／尖响和卡啥响等项目不舒服，５０％的顾客能感觉到３有缺陷很轻微配合和外观／尖响和卡咯响等项目不舒服，有辩识能力的顾客２２５％（Ｗ下）能感觉到有缺陷无无可辨别的后果１－４－１ 第５章供应商先期质量策划管理表５．６德尔福派克公司设计失效发生的频度评定准则Ｔａｂ．５．６ＤｅｌｈＰａｃｋａｒｄＯｃｃｕｒｒｅｎｃｅＥｖａｌｕａｔｉｏｎＣｒｉｔｅｒｉａｏｆＤＦＭＥＡｐ失效发生的可能巧可能的失效率呈１００个每１０００辆／项目１０很高：持续性失效备５０个每１０００辆／项目９备２０个每１０００辆／项目８高；经常性失效备１０个每１０００辆／项目７舍５个每１０００辆／项目６中等：偶然性失效含２个每１０００辆／项目５含１个每１０００辆／项目４舍０．５个每１０００辆／项目３低：相对很少发生的失效ＳＯ．１个每１０００辆／项目２：０１１１极低失效不太可能发生呈．０个每０００辆／项目表５．７德尔福派克公司设计失效可探测度评价准则Ｔａｂ．５．７ＤｅｌｐｈｉＰａｃｋａｒｄＤｅｔｅｃｔｉｏｎＥｖａｌｕａｔｉｏｎＣｒｉｔｅｒｉａｏｆＤＦＭＥＡ探现度评价推则：设汁控制可能探巧出来的可能性ｍＴ￣￣￣￣绝对不肯设计控制不能和／或不可能找出潜在失效的原因／机理和后续的失效模１０ｇ式，或根本没有设计控制很极少设计控制只有很极少的机会能找出潜在失效的原因／机理及后续的失效９＾￣￣￣设计控制只有极少的机会能找出潜在失效的原因／机理及后续的失效模ｒ＾￣￣设计控制有很少的机会能找出潜在失效的原因／机理及后续的失效模式广—设计控制有较少的机会能找出潜在失效的原因／机理及后续的失效模式￣￣￣设计控制有中等的机会能找出潜在失效的原因／机理及后续的失效模式５￣￣￣设计控制有中上多的机会能找出潜在失效的原因／机理及后续的失效模式ｒ￣￣￣设计控制有较多的机会能找出潜在失效的原因／机理及后续的失效模式ｒ￣￣￣设计控制有很多的机会能找出潜在失效的原因／机理及后续的失效模式ｒ￣￣￣几乎肯定设计控制几乎肯定可Ｗ查出潜在失效的原因／机理及后续的失效模式ｒ＇二，也称么为ＲＰＮ（ＲｉｓｋＰｒｉｏｒｅｒ）值风险顺序指数ＵｙＮｕｍｂ，计算公式是ＲＰＮ－４２－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究Ｘ＝＝二＝二（Ｓ）（〇）Ｘ（Ｄ）比如严重度Ｓ８生频度０５，可探测Ｄ８，则ＲＰＮ８＊５蜡３２０，，，发度计算出来的最终的ＲＰＮ值越高，，说明风险性越大所Ｗ针对高ＲＰＮ值的项目，要制定降低ＲＰＮ值的行动计划。每个公司对ＲＰＮ值的要求不同，德尔福派克公司的１００８必须要制定降低ＲＰＮ值的控制标准是如果ＲＰＮ值大于，严重度大于等于，就一一行动计划。另外，德尔福派克公司的ＳＯＤ的评定标准是个般评定标准，可操作性不强，很多供应商在实际评分的时候，认为标准不够细致，不具有指导性和可操作性，所德尔福派克公司，要针对不同零件类别开发出更为详细的评定准Ｉ贝Ｊ，比如针对连接器、导线、胶带等大类分别开发出评定标准。５．２．３设计评审德尔福派克公司供应商产品设计部口根据ＤＦＭＥＡ设计图纸，并进行图纸的确认，然后ＡＰＱＰ小组确定可制造性和装配设计，工程部口确定产品验证计划表，就是要开发产品功能验证的实验计划表。根据ＴｉｍｉｎｇＣｈａｒｔ的进度，召开ＰＤＴ会议，向德尔福派克公司项目小组汇报ＤＦＭＥＡ，图纸、实验计划，材料清单，材料规范等，德尔福派克公司的Ａ祀、ＰＥ／ＣＥ等评审供应商提交的文件，然后将评审结果进行沟通，供应商根据德尔福派克的评审结果进行设计变更、材料变更等。德尔福派克公司在这个阶段的控制比较差，没有制定详细的设计评审要求和检查清单。应该开发设计评审清单，并严格评审各项内容，如表５．８。－４３－ 第５章供应商先期质量策划管理表５．８设计评审表Ｔａｂ．５．８ＤｅｓｉｎＲｅｖｉｅｗｇ用户单位名称德尔福派克公司ｆａｌ２０１５年７月１９日ＩＩＡＡＸＸＸ－３００３０产品名称连接器规格型号１５端子ＡＡＸＸＸ－３００３０１０评审琐目：□设计输入□设计输出１．巧产品项目开发申请表２．ＡＰＱＰ小纪成员及职责表３．新产品项目ＡＰＱＰ计划表４．开发设计目标５．产品巧始材料单６．产品初始过程流程图７产品和过程将殊特性（初始）．８．产品成品报价表评９．产品保证计划审１０．ＤＦＭＥＡ内１１．产品图纸容１２．客户图纸确认１３．产品可制造性和装配设计１４．总成性能标准１５．试验进度计划表化样件控制计划１７、工装和设施要求．设备１８．量具／试验设各要求等１９．产品和过程特殊特性评审结果５．３零部件过程设计与开发供应商在做产品设计的同时，也要着手开始过程的设计，就是产品的实现过程。过程设计与开发阶段的输入就是产品设计与开发阶段的输出，如表５．８中内容。５．３．１过程流程图在项目确定和计划阶段，已经有了初始过程流程图，这个阶段就是要根据产－４４－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究品设计，来科学地安甜和规划生产流程，确定正式的过程流程图。过程流程图包含产品实现的全过程，从原材料进厂、检验、入库、储存开始，到整个产品生产工艺流程和检验流程，再到包装、入库、储存、发运等全部环节。德尔福派克公，国内供应商在应用时不方便司的过程流程图全部都是英文版本，建议增加中文版本，易于供应商应用，如表５．９所示。表１９德尔福派克公司过程流程图Ｔａｂ．５．９ＰｒｏｃｅｓｓＦｍＤｅｒｌｏｗＤｉａｇｒａｏｆｌｐｈｉＰａｃｋａｄ产品名称接头壳顾客名称德尔福派克公司规格型号ＡＡＸＸＸ—３００３０／１１Ｋ％￣￣阶段状态□初始□正式修订日期年月Ｗ步ｓ过程资ｉ程过程流程使用设备产品特性过程特特性符号ＩＩＩＩＩ１■〇□０Ａ☆原射抖撇陶金火花（材质）０□０Ａ☆热处理工玄试验１？□Ａ☆ＸｉＷｎｉｉｇ１？□〇？么☆ｃｌ１ｏ□Ａ☆ｉｌｉｆｌ９１？回ＯＡ☆ＩＳ棒抖剪切机下料长度￣６０〇Ａ☆１１压力机头部厚度ｇ￣０□０ｉｓ☆Ｅｌ￣８？□眞Ａ☆Ｓ１ｍＭｍ＂＂＂＂＂＂＂☆＂备注表示检验、□表示加工、０表示撤运、Ａ表示肛存、表示返工／返修５．３ＰＦＭＥＡ．２过程失效模式与后果分析一在上节，，已经提到了失效模式与后果分析和设计失效模式后果分析那么ＤＦＭＥＡＰＦＭＥＡ一？与有何关系呢产品设计部口的下道王序是过程设计，产品设计应充分考虑可制造与可装配性问题，由于产品设计中没有适当考虑制造中的技术与操作者体力的限制，可能造成制造失效模式的发生，ＤＦＭＥＡ不能依靠过程检测作为控制措施；ＰＦＭＥＡ应将ＤＦＭＥＡ作为重要的输入，对ＤＦＭＥＡ中标明的特殊特性也必须在ＰＦＭＥＡ中作为重点分析的内容。阳ＭＥＡ的重要输入是：过程流程图、过程特性矩阵表ＥＡ、、动作风险分析、现有类似过程ＦＭ资料、特珠过程特性明细表、王程规范－４５－ 第５章供应商先期质量策划管理ＰＦＭＥＡ表格。ＰＦＭＥＡ的重要意义：帮助确认己列出的与产品相关的过程失效模式及它们的后果；指明相应的起因／机理指明降低可消除失效出现的机会的措施指明潜在的；；制造或装配过程失效的原因；指明过程变差，如果受控，可降低失效出现的频度或提高失效的探测度；帮助对纠正措施进行优先排序：对类似的制造过程是有巧的参考；ＰＦＭＥＡ的实施记录。德尔福派克公司过程失效模式及后果分析的实施步骤如图５．３所示。１、准备流程围定义功能头脑风暴原因和失效失效２、确认失效模式及其原从Ｗ前ＦＭＥＡ获得输＊■模式＊Ｈ＊Ａ＿＇＾＇＊，，，３、列出原因和现行控制日、针对失效模式确定其７、确认失效后果探测方法ＩＩＩＩＩＩ，，，＇，？４确认频度６、确立探测度８、确立严重度＾ｉ‘＾９、完成ＦＭＥＡ表格和进行ＦＭＥＡ分析－重复步骤３１０直到ＲＮＰ１０、为减少风险排出优先达到目标措施顺序图５．３过程失效模式与后果分析实施步骤Ｆｉ．５ｇ．３ＰｒｏｃｅｄｕｒｅｏｆＰＦＭＥＡＰＦＭ一ＥＡ是份动态文件，它应在可行性阶段或之前进行并在生产用工装到位之前；必须考虑到从单个零部件到总成的所有的制造工序。在新车型或部件项目的制造策划阶段，促进对新的或更改的过程进行早期评审和分析，Ｗ便预测、解决或监控潜在的过程问题。ＰＦＭＥＡ假定所设计的产品能够满足设计要求。因设计的薄弱环节而产生的潜在失效模式可包括在ＰＦＭＥＡ中，而其后果和避免包括在设计ＦＭＥＡ当中。ＰＦＭＥＡ不依靠改变产品设计来克服过程中的薄弱环节，但是它的确要考虑与－４６－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究计划的制造或装配过程有关的产品设计特性，Ｗ最大限度的保证产品能够满足顾客的要求和期望。ＰＦＭＥＡ表格如表５．１０所示。表５．１０德尔福派克公司过程失效模式和后果分析Ｔａｂ．５．１０ＰｒｏｃｅｓｓＦＭＥＡｏｆＤｅｌｈｉＰａｃｋａｒｄｐ—宁波天安汽Ｉ巧程ＦＭＥＡ表产品名称接头壳共第ＩＩＩＩ车配件有限页页公司产品图号３００３０１１ｉ号ＩＩＩ￣￣一序工若潜严特潜频现行难风建责山行结去＂￣ＩＩＩＩ［［ＩＩＩＩ艺在在Ｉ重性在度的过检险Ｉ议任采频难严Ｉ风ＩＩＩ过的的度等的数程控度顺采人取重度检险程失失数级失制方数序取及的度数度顺及效效效法系措要措数数序要模后原数施求施系求式果因日数￣￣￣￣￣￣￣＂￣￣ｉ１１￥Ｋ２１１ｉ１０厚厚格厚定期超品测检査差流量子兀判出仪断厂有失外，误＾互品早期藏蚀ＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＩＰＦＭＥＡ不仅仅要考虑到ＤＦＭＥＡ中的关键特性和控制要点，而且更要关注制造过程中出现的失效，因此其失效后果的评定标准跟ＤＭＥＡ也是不同的，表５．１１所示的是ＰＦＭＥＡ严重度评价标准；表５．１２所示的ＰＦＭＥＡ的频度评价标准；表５．１３所示的是ＰＦＭＥＡ的可探测度评价标准。－４７－ 第５章供应商先期质量策划管理５１１ＰＦＭＥＡ表．德尔福派克公司的严重度评价标准Ｔａｂ．５．１１ＤｅｌｐｈｉＰａｃｋａｒｄＳｅｖｅｒｉｔｙＥｖａｌｕａｔｉｏｎＧｒｈｅｒｉａｏｆＰＦＭＥＡ后评定准则：后果的严重度评定准则：后果的严重度严果当潜在失效模式模式导致至最终顾客和／当潜在失效模式模式导致至最终顾客重一一或个制造／装配厂产生缺陷时便得出相和／或个制造／装配厂产生缺陷时便度应的定级结果。最终顾客永远是首先考虑得出相应的定级结果。最终顾客永远是级的。如果两种可能都存在的，采用两个严首先考虑的。如果两种可能都存在的，别重度值中的较高者。（顾客的后果）采用两个严重度值中的较高者。（制造／装配后果）无当潜在的失效模式在无警告的情况下影响或可能在无警告的情况下对（机器或总１０到车辆安全运行和／或涉及不符合政府法成）操作员造成危害ＩＳ规的情况时，严重度定级非常高危有当潜在的失效模式在有警告的情况下影响或可能在有警告的情况下对（机器或总９Ｉ到车辆安全运行和／或涉及不符合政府法成）操作员造成危害Ｓ规的情况时，严重度定级非常高害很车辆／项目不能王作（丧失基本功能）或１００％的产品可能需要报废：或者车辆８高／项目在返修部口返修１个小时Ｗ上高车辆一００％／项目可运行但性能水平下降。或产品需进行挑选、部分（小于１）７顾客非常不满意，／。报废或者车辆项目在返修部口进行－返修的时间在化５１小时之间。一０中车辆／项目可运行但舒适性／便利性项目不或部分（小于１０％）产品可能需要报６能运行，／等。废不需挑选或车辆项目需在返修部顾客不满意。口返修少于０．５小时低车辆／项目可运行但舒适性／便利性项目性或１００％的产品可能需要返工或者车辆／５能水平有所下降项目在线下返修，不需送返修部口处理很配合和外观／尖响和卡略响等项目不舒服，，。或产品可能需要挑选无需报废但部４低大多数顾客７５％＾＾＊上品（小于１００％返工。（（）能发现缺陷分产）需ｇ配合和外观／尖响和卡啥响等项目不舒服。或部分（小于１００％）产品可能需要返工，３＾５０％的顾客能发现缺陷无需报废，在生产线上其它工位返工。很配合和外观／尖响和卡啥响等项目不舒服。或部分（小于１００％）产品可能需要返工，２％，工位返工。Ｉ有辩识能力的顾客烦１＾下）能发现缺陷无报废在生产线上原无无可辨别的后果或对操作或操作者而言有轻微的不方１便或无影响－４８－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究表１１２德尔福派克公司ＰＦＭＥＡ频度评价标准Ｔａｂｌｉｌｔｉ畑Ｃｒｉｔｒｉ．５．１２ＤｅｐｈＰａｃｋａｒｄＯｃｃｕｒｒｅｎｃｅＥｖａｕａｅａｏｆＰＦＥＭＡ失效发生可能性可能的失效率＊频度＾００＃１０００＃１０很高；持续发生失效５０个每１０００件９￣２０个神件Ｔ商：经常发生失效１０个每１０００件７５个每１０００件６中等：偶然性失效２个每１０００件５１个每１０００件４０．５每１０００件３Ｗ一／。■个Ｉ拍山化低：相对很少发生的失效０１０００２．个每１件极低：失效不太可能发生＜０．０１个每１０００件１表５．巧德尔福派克公司Ｐ罚圧Ａ可探测度评价标准Ｔａｂ．５．１３ＤｅｌｈｉＰａｃｋａｒｄＤｅｔｅｃｔｉｏｎＥｖａ山ａｔｉｏｎＣｒｉｔｅｒｉ泣ｏｆＰＦＭＥＡｐ瓶ＩＩ性ｍ＼检査类則探测方法的推荐范围探測度ＩＩＡＢＣ几乎不绝／肯定不可Ｘ不能探测或没有检查１０可能能探测很微小控制方法可能Ｘ只能通进间接或随机检验来实现９探测不出来控制微小控制有很少的Ｘ只通过目测检查来实现控制８机会能探测出很小控制有很少的Ｘ只通过双重目测检查来实现控制７机会能探测出小控制可能探测ＸＸ用制图的方法，如ＳＰＣ来实现控６出制中等控制可能探测Ｘ当零件离开工位后的计量测量的５出控制，或者零件离开工位后１００％的Ｇ／ＮＧ量具测量。中上控制有较多机ＸＸ在后续工位上的误差探测，或在４会可探测出作业准备时进行测量和首件检查（仅适用于作业准备的原因）－４９－ 第ｓ章供应商先期质量策划管理ＰＦＭＥＡ表日．１３德尔福派克公司可探测度评价标准（续表）Ｔａｂ．５．１３ＤｅｌｈｉＰａｃｋａｒｄＤｅｔｅｃｔｉｏｎｖａｌｕａｔｉｏｎＣｒｉｔｒｉａｏｆＰＦＭＥＡｐＥｅ探测性ｉｉｉ幢査类别探巧方法的推荐范围探测度ＩＩＡＢＣ高控制有较多机会ＸＸ在工位上的误差探测，或利用多层验３可探测出收在后续工序上进行误差探测：供应、选择、安装、确认。不能接受有差异零件。很高控制几乎确定能ＸＸ在工位上的误差探测（自动测量并自２探测出动停机）。不能通过有差异的零件。很高肯定能探测出Ｘ由于有关项目已通过过程／产品设计１采用了防错措施，有差异的零件不可能产出。一＝ＰＦＭＥＡ的ＲＰＮ值的汁算方式跟ＤＦＭＥＡ的是样的，即ＲＰＮＳ＊０＊Ｄ，根据实际算出每个工序的ＲＰＮ值，ＲＰＮ值的大小代表了风险的大小，因此要针对结果进行控制，首先针对高严重度、高ＲＰＮ值的工序，和小组指定的其它项目进行预防和纠正措施的工程评价。任何建议措施的意图都是要按照Ｗ下顺序降低其风险级别：严重１度、频度和探测度。德尔福派克公司规定：当严重度是９或０时，必须予特别注意，Ｗ确保现行的设计措施和控制或过程预防和纠正措施针对了这种风险，不管其ＲＰＮ值是多大。在所有的已确定潜在失效模式的后果中，有可能会给制造人员造成危害的因素，都应考虑预防和纠正措施便通过消除或控制起因来避免失效模式的产生，或者应对操作人员的适当防护予Ｗ规定。在对严重度值为９或１０的项目给予特别关注之后，小组再考虑其它的失效模式，其意图在于降低严重度、频度、探测度。德尔福派克公司要求供应商要采取的措施如下：一（１）为了减少失效发生的可能性，需要进行过程或设计更改。可实施个利用统计方法并Ｗ措施为导向的过程研究，并随时向适当的工序提供反馈信息，Ｗ便持续改进，预防缺陷产生。（２）只有设计和过程更改才能导致严重度级别的降低。一（３）要降低探测度级别最好采用防错的方法。般情况下，改进探测控制对于质量改进而言成本高昂而且收效甚微一。增加质量控制检验频度不是个有效的预－５０－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究防和纠正措施，只能做暂时的手段，而我们所需要的是永久性的预防和纠正措施。一在有些情况下，为了有助于探测，可能需要对某个零件进行设计更改。为了增加送种可能性，可能需要改变现行的控制系统。但是，重点应放在预防缺陷上（也就是降低频度上），而不是缺陷探测上。采用统计过程控制（ＳＰＣ）和过程改进的一个例子方法，而不采用随机质量检查或相关的检验就是这样。５．３．３控制计划过程流程图和过程一ＦＭＥＡ是控制计划的输入，控制计划就是要针对每个流程进行监测和控制，是进行过程控制的最重要的方法和文件，是作业指导书的根本ｗｓｊ。控制计划就是用来控制产品和流程的各种方法和系统的书面总结：涉及产品和流程特征和针对控制的各种要求；目标是把变量降到最小化；在发生问题的时候找出要做什么。过程流程图、过程ＦＭＥＡ和控制计划的关系如图５．４所示。ＤＦＭＥＡ／＼一过程流程图＾１控制计划反应计划＼＼：／ＰＦＭＥＡ／图５．４过程流程图、过程ＦＭＥＡ和控制计划的关系Ｆｉ．５．４ＴｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｂｅｔｗｅｅｎＰＦＤ＼ＰＦＭＥＡａｎｄＣｏｎｔｒｏｌｌａｎｇｐｐ德尔福派克公司供应商在做控制计划之前必须要理解如下主要信息；（１）德尔福派克公司零部件的各种要求；１）各种产品图纸和规格Ｃ。，首先确定胖和ＱＣＩ的地方２）特征验证矩阵ＣＶＭ，追踪德尔福派克公司的各种设计控制和验证的要求。３ＤＦＭＥＡ。）系统或４。）来自设计回顾的信息５）来自相似产品的所吸取的经验教训，售后反馈信息，派克公司的ＰＲＲ等。６）关于德尔福派克公司是如何测试、测量和适用产品的信息。（２）生产制造流程：－－５１ 第５章供应商先期质量策划管理１）过程流程图（ＰＦＤ）首先确定防Ｃ和ＱＣＣ，学习研究涉及返修或报废的步骤，，学习研究来料的质量。２）特征验证矩阵ＣＶＭ，继续通过流程控制和指导来追踪德尔福派克公司的各项要求。則阳ＭＥＡ。４）从相似的流程、能力、ＦＴＱ、机器状态结果等获取的信息。（３）被控制的各种特征Ｗ及控制这些特征的方法；１）如果可Ｗ用ＣＶＭ的话，在此处列出需要被控制的各种特征。２）所有在ＰＦＭＥＡ里所列出的各种控制也都必须包含在控制计划里。使用针对产品和流程特征信息的在工艺流程图里列出来的流程步骤。利用ＰＦＭＥＡ上风险更高的区域和优先事项来帮助理解需要在哪些方面予控制。３Ｃ、）包括所有ＫＰＱＣＩ要求的，包括任何标准的产品特征，这些特征己被德尔福派克公司或该团队所标明出来。如表一５．１４所示，这是个中文版本控制计划控制计划最重要的两部分是控，制方法和反应计划。表５．１４德尔福派克公司控制计划中的控制方法和反应计划Ｔａｂ．５．１４ＤｅｌｐｈｉＰａｃｋａｒｄＣｏｎｔｒｏｌＭｅｔｈｏｄａｎｄＲｅａｃｔｉｏｎＰｌａｎｉｎＣｏｎｔｒｏｌＰｌａｎ￣￣￣￣端子产品控Ｍ寺１＾ＺＺＺＺｌ反应评划特性规范或公评价或测量检查检查样本数／频采用控制方法ＩＩＩＩ差技术人率〇无差错目测和测量各１件／批Ｓ￣￣￣￣￣工件间无磕伤Ｈ〇ＳＳ１标识并隔离无压坏损伤〇１１ＭＨｉ０１０件／２时Ｈ通知车间主管无损伤１１〇ＳＨ？〇１０件／２时Ｈ通知车间主管—－奥特雷库斯－ＣＨ〇３ＨＨ〇１０件／２时Ｈ通知车间主管￣￣－０１０．０５０．５克天平砰工作开始前质量实绩表Ｗ￣〇２０２化曲ｃｍ２油压表开始工作前质量实绩表？￣￣４￣６Ｋｆ〇ｇ／ｃｍ２气压表工作开始前质量实绩表Ｗ－５２－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究５．３．４测量系统分析ＭＳＡ德尔福派克公司供应商应该对整个过程中用到的检具和量具进行准确性评Ｗ。估，评估其是否有能力对过程进行量测或者检验目前德尔福派克公司做得不到位。供应商应首先制定测量分析计划，计划如表５．１５所示。表１１５测量系统分析计划表Ｔａｂ．５．１５ＭＳＡＰｌａｎ序ａ分析肉容与分分析完成旦名么巧称编姐＾精ｇＳ冉蚊特性化号析方法人日期１金相显微镜８５０５４１金相组织计数型小样法陈伟￣￣巧与再现圧极陈伟２ＬＳ－－４０游标卡尺胞．０２长度ＩＩ＂￣￣￣￣￣￣Ｔ游标卡尺＾重复性与再现性极陈伟，ｃ—＊￣Ｍ￣１。０Ｌ〇（ＪＺｌ〇思杉！？文巧＾￣￣￣￣游标卡尺０．０２重复性与再现性极ｍ，。－。１－１。１＾４ＬＳ０１１２１球径差＆＾游标卡Ｒ０．０２性与欄性极陈伟５－０－ｍＬＳ１错模量Ｉ！游标卡巧０．０２性与再现性极陈伟６ＬＳ奮７总长度Ｉ！￣＾￣￣化０２重复性与再现性极ｍ－０－ｍ〇？。巧肺巧７，ＬＳ０２８０球体长度１警炬￣￣￣￣￣游标卡尺０．０２７重复性与再现性极ｍ－－ＩＰ。。１１＾８ＬＳ０２１１总长度笔淹重复性与再现性？陈伟＇ａ。９雜祐上ＴＬＣＳ－０ｍ－〇ｙ１。。ｎｏ柄卡巧１２４９０．０２球体长度差寐性与再现性极陈伟－－１０同也度规８０５１１０．０１跳动＊ｇ＂＂＂＂＾性与觀批及陈伟８０－－ｎ同也度规５１２０．０１跳动量ＩＩ￣￣计数型小样法－－１２螺纹环规９０１９１１６ｆ外螺纹ＧＲ＆Ｒ指的是量具的可重复性与可再现性研究－，即运用均值极差法，也就是一大样法，评判测量系统的重复性和再现性的种数学方法，将测量系统分成两个一独立的部分：重复性和再现性。现在，般是将测量数据输入到电子表格中，直接得出计算结果，或利用某些软件，比如ＭｉｎｉＴＡＢ，计算结果。对于公差百分率－巧－ 第５章供应商先期质量策划管理和过程变差百分率来说，量具重复性和再现性（％Ｒ＆Ｒ）的可接受条件是：（１）％脱Ｒ＜１０％：测量系统可接受。（２）１０％《％Ｒ＆Ｒ《３０％：考虑重要性、成本测量系统可能是可接受的。（３）３０％＜％Ｒ＆Ｒ：测量系统需要改进。５．３．５过程能力研究过程能力指处于统计稳定状态王过程的实际生产能力，过程能力指数是依特性值的规格或过程特性的中也位置及一致程度，来表示过程中也的偏移和过程均。过程能力是Ｗ该过程产品质量特性值的变异或波动来表示的匀度。影响过程能力的可能因素有：（１）操作者方面：如操作者的技术水平、熟练程度、质量意识、责任也、管理程度等。（２）设备方面；如设备精度的稳定性，性能的可靠性，定位装置和传动装置的准确性，设备的冷却、涧滑情况等。（３）材料方面：如材料的成分，配套元器件的质量等。（４）工艺方面：如工艺流程的安排、，过程之间的衔接，工艺方法、工艺装备工艺参数、过程加工的指导文件、工艺卡、操作规范、作业指导书等。（５）测量方面；如测量仪器的精度、稳定性、测量者的读数习惯、测量方法等等都会对结论的形成产生一定的影响；（５）：如生产现场的温度环境方面、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化、现场污染程度等。过程能力研究通过监控过程中的参数，来分析过程的稳定性及其变差，从而找到影响过程能力的变差，诸如Ｗ上可能的因素，从而根据分析分析的结果进行改善，提升过程能力。德尔福派克公司过程能力指数的要求，参照表５．化。－－５４ 德尔福派克公司供应商质量管理研究表５．１６德尔福派克公司过程能力指数说明Ｔａｂ．５．１６ＤｅｌｈｉＰａｒｋａｒｄＣｋＩｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｐｐ结果说明＞１．６７该过程目前能满足德尔福派克公司要求指数。批准后即可开始生产，并按照控制计划进行。一１１．３３＜指数＜．６７该过程目前可被德尔福派克公司接受，但是要求进行些改进。与Ａ孤取得联系，并评审研究结果。如果在批量生产开始之前仍没有改进，将要求对控制计划进行更改。指数〈１．３３该过程目前不能满足德尔福派克公司接受准则。与ＡＱＥ。取得联系，对研究结果进行评审５．４产品和过程验证产品、过程设计与开发的输出就是产品和过程验证的输入，此阶段就是验证设计和开发的稳定性和能力。此阶段要开始使用正式的工装、设备、检具等进行试生产，重要工作内容是；生产件批准（ＰＰＡＰ）、产能评估（Ｒｕｎ＠Ｒａｔｅ）和早期生产遏制。５．４．１生产件批准（ＰＰＡＰ）ＰＰＡＰ是ＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＰａｒｔＡｐｐｒｏｖａｌＰｒｏｃｅｓｓ，即生产件批准流程，ＰＰＡＰ规定一般要求了生产件批准的，包括生产和散装材料。ＰＰＡＰ是用来确定供应商是否己经正确理解顾客工程设计记录和规范的所有要求，并且在执斤报价生产节拍的实Ｗ。际生产过程中，具有持续满足这些要求的能力在此阶段要进行批量试生产，提交ＰＰＡＰ样件，按照ＰＰＡＰ的要求提交各种文件。一根据零件性质分类，每个等致。，由Ａ地决定零件的阳ＡＰ等级级的提交要求也不ＰＰＡＰ的生产过程要求：（１）ＰＰＡＰ生产过程必须使用正式的过程、工装、量具、原材料、操作者、生产场地、环境Ｗ及生产工艺参数；－５５－ 第５章供应商先期质量策划管理（２）ＰＰＡＰ的生产数量至少为连续的３００件，且该过程必须是１至８小时的生产；最少需满足过程能力研究；一（３）对于采用个Ｗ上型腔、铸模、冲模、工装或加工设备、生产单元、生一产线的过程设计，必须安排每部分进行生产，分别进行产品测量并对代表样件进行试验。ＰＰＡＰ文件提交的要求，清单如表５．１７所示。表ｔ口ＰＰＡＰ检查清单范例Ｔａｂ．５．１７ＰＰＡＰＣｈｅ浊Ｌｉ幻Ｎｏ．ＰＰＡＰＥｌｅｍ畑ｔ递交无要求递交Ｒｅｍａｒｋｓ序号ＰＰＡＰ文件种类ＹｅｓＮ／Ａ备注Ｃｏｍｐｌｅｔｅｄｐａｒｔｓｕｂｍｉｓｓｉｏｎｗａｒｒａｎｔｐｃ化ｗｗ完整的零件提交保证书Ａｐｅａｒａｎｃｅａｒｏｖａｌｒｅｏｒｔａｒｏｖｅｄｐｐｐｐｐｐ经批准的外观批准报告Ｄｅｓ－ｉｇｎ巧ｃｏｒｄｓｗｉ化ＰＥａｒｏｖａｌ／ｓｉｎｏｆｆ．ｐｐｇ产品工程批准的设计记录ＰＥ．ａｐｐｒｏｖｅｄｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ｃｈａｎｇｅＤｏｃｕｍｅｎｔｓｆｏｒ化ｅｐａｒｔ（Ｉｆａｎｙ）．产品工程批准的工程更改文件，如果有德尔福派克供应商要必须根据ＰＰＡＰ检查清单，完成阱ＡＰ试生产和所有文件，德尔福派克公司Ａ地要认真严格评审一ＰＰＡＰ的每个文件，评审各种文件的关联性和更改记录，根据提交等级，ＡＱＥ还需要到供应商生产现场进行评审，但是德尔福派克公司几乎都没有实施现场评审，ＡＱＥ只是让供应商提交文件，也几乎不仔细评审供应商的文件，只要是文件提交齐了，就批准ＰＰＡＰ，给量产后的质量埋下了隐患。５．４．２节拍生产Ｒｕｎ＠Ｒａｔｅ对产品、流程设计做失效模式和后果分析，Ｗ及做控制计划，都是为了更好的控制产品质量一，将产品质量放在第位。其次，就是产能，就是要现场评估供应商的产能是否达到报价要求一，举例来说，德尔福派克公司个零件报价要求３０，那么毎天的产量就能计算出来，每个小时的产量也能算出来万件／年，这就是节拍，如果供应商生产线的实际生产量低于报价的产量要求，那么就不能满足订单－－５６ 德尔福派克公司供应商质量管理研究的要求，不能满足节拍生产。因此产生的后果就是供应商虽然质量控制很好，但是产量无法满足客户的巧单，造成不能及时交货。在国内汽车市场一，我们会听到上海大众途观加价提车，方面是汽车主机厂一采用饥饿营销的手法，方面是产能的问题。供应链的产能如果不能满足主机厂的巧单，那么主机厂就无法满足市场的需求。因此，做节拍生产的产能评估也是非常重要的因素。也就是我们通常所说的保质保量。５．５供应商反馈、评价和纠正措施这个阶段就是收集和汇总来自德尔福派克公司、供应商、生产流程等各个环节的反馈，比如德尔福派克公司对ＰＰＡＰ样件的反馈，有哪些质量问题，生产线质Ｗ量控制的问题等。、，然后评价这些信息，由ＰＤＴ小组做出改进针对过程流程图过程ＦＭＥＡ、控制计划进行更新。ＡＰＱＰ问题清单上的问题是否全部关闭，如果没有全部关闭，关闭计划是否是可接受的。德尔福派克公司的ＡＱＥ，需要进行汇总所有供应商提交的文件，比如昨ＡＰ，经验教训记录等，并准备将这些文件、记录等移交给ＳＱＥ。－－５７ 第６章量产阶段的供应商质量管理第６章量产阶段的供应商质量管理德尔福派克公司量产阶段的供应商质量管理主要分为两个方面一，是供应商质量问题解决，二是供应商质量的持续改进。二者并不是分开的，而是相互誕合的。６．１供应商持续改进Ｓ一一首先，持续改进是Ｔ１６９４９的项基本要求，持续改进是组织的个永恒的一活动一，是个循环的活动。不停地寻求改进机会并制定改进目标的过程是个持续过程，通过数据分析或其它的方法，Ｗ实施纠正措施或预防措施达到改进的目的。供应商只有通过不断的持续改进，才能持续提高产品的质量，提升供应商质ｔｗ量管理水平，并保持在汽车零部件企业中的竞争力。很多德尔福派克公司供应商在进入量产阶段后便不思进取、墨守陈规，有的一些严重质量问题发生甚至得过且过。量产后的质量管理没有得到重视，会导致，ＢＷ，造成严重的后果。因此，影响到主机厂的生产运营，供应商必须彻底改变观念必须重视量产后出现的质量问题，在解决问题的过程中找出问题的根本原因，进一＝Ｗ行彻底的改进，并举反，进行持续改进。任何不合格品的产生．，都将势必造成生产运行混乱和成本上升。Ｗ产品零缺陷和顾客满意为前提一，切持续改进活动都是在保证质量的基础之上的持续ＫＷ改进中，对不合格品管理有Ｈ不原则：不制造、不接受、不传递。６２．供应商质量管理内容与方法６．２．１问题报告与解决（ＰＲＲ）ＰＲＲ是德尔福派克一公司供应商质量管理的重要工具之，在德尔福派克公司内发现供应商质量问题后，由公司来料检验质量工程师和供应商质量工程师共同判定，如果确认是供应商质量问题，相关人员将会在Ｃｏｖｉｓｉｎｔ系统中的化ｏｂｌｅｍｓｏｌｖｅｒ发布一个ＰＲＲ。ＰＲＲ的类型、，不仅限于质量，也可Ｗ是包装发运和客户满意。如果是质量问题的ＰＲＲ，系统中将会区分严重程度，比如是影响本公司的重大事件，影响到最终客户的事件，或者是重复发生等。根据质量问题的严重程度还－５８－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究一二可Ｗ发布级和级受控发运（ＣＳ１／２），即供应商所有的发运将受到严格限制，一级受控发运要求供应商在发运前，进行１００％全检，并由供应商总经理进行确认，并在每个零件上贴上ＣＳ１标签由总经理签字。二级受控发运是由客户指定的第Ｈ方的专业检验公司进行１００％全检，费用由供应商承担，受控发运期限更长。同时在系统中输入发现问题的时间、地点、数量，批次号、不良数量、可疑数量，详细的问题描述Ｗ及相关的照片、视频等资料。在系统中发布ＰＰＲ之后，供应商的相关人员将会收到系统自动发的邮件提醒。系统要求供应商在２４小时内提交初始回复，初始回复的内容主要是围堵措施，比如是分掠、挑选、换货、报废等。此时，ＳＱＥ会通过电话、邮件等方式与供应商进行沟通和反馈，及时跟进问题的发展态势和围堵措施的状况，并督促供应商进行根本原因分析，进行彻底改进。要求供应商在巧日内提交最终回复５－Ｗｈ－Ｄ报告，最终回夏的内容是ｙ或者８，并同时提交更新的ＰＦＭＥＡ和Ｃｏｎｔｒｏｌｐｌａｎ，Ｗ及相应的操作指导书等。ＳＱＥ将会结合工厂内的情况和对供应商零件的了解和分析－－，对其５ｆｈｙ或者８Ｄ报告进行评审，Ｗ确认供应商找到了根本原因一，并进行了彻底改进，同时进行了举反Ｈ，对同类产品或者生产线进行了改进，并对进程失效模式分析和过程控制计划进行了更新。基于对上供应商提交文件的评审，和工厂质量或者客户的反馈，ＳＱＥ决定是否关闭这个ＰＲＲ。５Ｗｈｙ报告，是从出现问题零件的本身、检验、体系Ｈ个方面，通过不断问为一．５Ｗｈ日什么的方法，找到根本原因，并实施改进的个工具ｙ分析又称问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也被称为丰田５问法。５Ｗｈｙ报告在日系企业利用的很多一一，其首创是丰田公司的大爵奈，来源于次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问题至少要问５个为什么。如图６．１所示。－巧－ 第６章量产阶段的供应商质量管理为什么机器停ｒ？—？化险终断／細｜｜—为什么保险终断／？》屯路过载一￣为什么电邱过载？？轴承肌力过大巧为什么有过大的阻力—？润滑油不够？为什么润滑油不够？？油聚被金厲碎片培为什么油聚被金属碎片巧住？…一没巧油聚过滤器图６．Ｉ５ＷＨＹ還輯思维图Ｆｉ昏６．１５ＷＨＹＬｏｉｃ民〇山６ｇ－８Ｄ报告一，是要求供应商按照８个步骤进行问题分析和解决的工具个，找到根本原因，进行纠正和改善，然后验证改善措施的有效性，然后关闭这个问题。如图６．２所示。责任人：技术文件号：ＴｙｃｏＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓＰａｒｔＮｕｍｂｅｒｓ：（）ＮＯＲＡＡＲＬＯ－１ＩＥＧ，ＣＳＧ民巧ｕｅｓｔ：７５４７３９１６７０１１９ｋｃｔｉｏｎ：７２８４３９，￣客文件号：＾抱怨时间：客户零件号：：Ｉ１ＩＤｅ－－ｌｐｈｉＰａｃｋａｒｄ１１ＭＡＲ２０１５￣￣庶人：联系电话：ＳｆｒＩ［ＴＩＮＡＯ４３－ＪＵＳＺＨ１８８９６４７０９ｕｓ．．ｔｉｎｚｈａｏｃｏｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓｃｏｍｊ頭ｔｙ逗怨状态：痒存怨数量抱：ＦｉｎａｌＲｅｓｐｏｎｓｅＮｏ１ｅＴＴｒｓｃ产品名称：３８ＰＯＳＭ悦ＥＤＲＥＣＨＳＧＬＥＶＥ民ｖｅｒｓｉｏｎ［抱怨描述：ｄｏｕｂｌｅｓｅａｌｓｉｎｔｈｉｓｃｏｎｎｅｃ化ｒｆｉｎｄａｔａｃｈｅｄｈｏｔｏｓ．，ｐ雨—历史－Ｃｏｍｉｎｉｉ－ｌａｔＳｕｂｍｓｓｏｎＩｎｉｔｉａｌｌＤＲｐ３ＤＲ巧ｐｏｎｓｅＤａｔｅ：Ｉｎｉｔｉａ５ｅｓｐｏｎｓｅＦｉｎａｌＲｅｓｐｏｎ化Ｄａ化：－－－－Ｄａｔｅ－－：ｌｌＭＡＲ２０１５１１ＭＡＲ２００９０８：４１：３６Ｄａｔｅ：１８ＭＡＲ２０：：１５１７４４０１步巧１－组织与计划．ＮａｍｅＣｏｍ－ＴｉｔｌｅＰｈｏｎｅｐａｎｙＥｍａｉｌ－－－ＣＡＲＬＯＳＮＯＲＩＥＧＡｕａ－ｌｉｔｎｎ１Ｑｙｉｅｅｒ６２２＾５０７２ｃａｒｌｏｓ．ｎｏｒｉｅａｔｃｏｅｌｅｃｔｒＥｇｇ＠ｙｏｎ．ｉｃｓｃｏｍ１＾ｌ－６０－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究步巧２－问题描述ＰｒｏｂｌｅｍＤｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ；ｃｏ－ｏＯｕｔｃｕｓｔｏｍｅｒｉｓｒｅｐｏｒｔｉｎｇｓｄｏｕｂｌｅｓｅａｌｓｉｎｎｎｅｃｔｏｒ１６７０１１９１３８ＰｓＥＰＳＩＬＯＮｕＰｉｃｔｕｒｅｓｏｆｎｏｎｃｏｎｆｏｒｍａｎｃｅｉｆａｖａｉｌａｂｌｅ：（）ＰｏｋｎｔｉａｌＳｕｓｐｅｃｔＤａｔｅＣｏｄｅＲａｎｇｅ（ｄｅｓｃｎｂｅｈｏｗｒａｎｇｅｗａｓｄｅｒｉｖｅｄ）：ＴＢＤＯｔｈｅｒｏｔｅｎｔｌｌｉａｙｅｆｆｅｃｔｅｄａｒｔｎｕｍｂｅｒｓｔｈａｔｎｅｅｄｔｏｂｅｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄ：ｐｐＮ／Ａ＇‘－步巧３－围堵升划Ｉｎｉｔ化ｉｎｍｅｎｔａ：ｉａｌＣｏｎＰｌａｎＤｔｅ－ＭＡ民－１］０９Ａｄｄｉｔｉｏｎａｌｃｏｎｔａｉｎｍｅｎｔａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ／ｃｏｍｍｅｎｔｓ：＊ＡＱｕａｌｉ巧ｌｅ打ｗｉｌｌｂｅｏｓｔｅｄｉｎｒｏｄｕｃｔｉｏｎｌｉｎｅｆｏｒ化ｉｓｕａｌｉｔｉｓｓｕｅＧＮｏｒｉｅａ，＾ｐｐｑｙｇ＂＂＊－－ｍａｔｅｒｒｔ－２８Ｄ１Ａｉａｌｗｉｌ］ｂｅｃｅｉｆｉｅｄｂＵ９０ｏｕｂｌｅＳｅＮｏｒｉ０３１１５１１ｙ吐Ｇ巧车＇＂＂＊－－－０２８Ｄｏｕｅｅａ出０３ｍａＷＣＤＣＵｌ．Ｎｒｉｅ１１１５ＡｔｅｒｉａｌｉｎＷＣＤＣｗｉｌｌｂｅｅ饥ｉｆｉｅｄｂ９ｂｌＳＧｏ１１ｙｇＰｒｏｄｕｃｔＣｌｅａｎＤａｔｅ：－－１Ｒ１５１ＭＡＣｅｒｔｉｆｉｅｄＭａｔｅｒｉａｌＭａｒｋｉｎｇｓ／ＩｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎＤｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎａｐｐｌｉｃａｂｌｅ）；Ｕ９－Ｑ２８６２图．８Ｄ报告Ｆ．．Ｄ民ｒｉｇ６２８ｅｐｏｔ６．２．２德尔福派克公司供应商积分卡一，德尔福派克公司供应商积分卡，是对供应商进行综合评价的个重要工具其涵盖了供应商质量，供应商质量是、发运、服务、客户满意等几个方面。其中一，其中权重最大的部分，，在新项目报价之前采购员都必须查看供应商的积分卡如果不在绿区的不能进行报价。因此供应商必须重视量产后的质量控制，才能保证积分卡处于绿区，，并有资格进行新项目报价迫使供应商在量产后进行持续改进。积分卡满分是１００分，对ＰＲＲ的数量和种类都有不同的扣分标准，扣分标准６，比如图．３所示。从扣分标准可Ｗ看出，供应商质量是积分卡中最重要的输入如供应商质量问题ＰＲＲ的数量超过２个，这个分项的打分就是０分；不良品数量如果炒股９５个，这个分项的打分就是０分；如果有重复的供应商质量问题发生，一０，必这个分项的得分就是分，供应个高的分数须要重视。因此商如果想得到质量控制一个质量问题之，减少或者杜绝在德尔福派克公司的质量问题。发生了后，，如果没有进行深入地分析，没有找到根本原因，没有采取正确的改进措施一巧分的分值就变成了０分导致问题重复发生的话，所这也会督促供应，这项－－６１ 第６章量产阶段的供应商质量管理商进行深入和彻底的改进，避免问题的重复发生。＊ｌｃｏｕａｉｔｙＳｔ民Ｆｏｒｍｕｌａ：３曰ｎｕａｒｙ２００５Ｑ，ｉＭｅａｓｕｒｅＧｒｏｕｐＰｏｓｓｉｂ！ｅＰｏｉｎｔｓＤｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ！ｊＰｏｉｎｔｓ！Ｎｏｎｃｏｎｆｏｒｍｉｎｇ３＝＊？１０１３ｐｏｉｎｔｅ１ｔｏ９５ｐｏｉｎｔｓＭｏｒｅｔｈａｎ９５Ｏｐｏｉｎｔｓ｜ＮｕｍｂｅｒｏｆＰｒｏｈｉｅｍｊＣａｓｅｓｕ■？ＱｕａＷｙ，Ｃｓｔｏｍｅｒ２００２０ｐｏｉｎｔｓ１ｔｏ２１５ｏｉｎ长ｉＭｏｒｅ化３〇２＝０ｏｉｎｔｓ（ｐｐＳａｔｓａｃｔｏｎＤｉｆｉ，ｅｌｉｖｅｒｙ，Ｐａｃｋａｇｉｎｇ）Ｒｅ口后＝－＾ａｔＰｒｏｔｔｉｅｍｓ１１０１１ｐｏｉｎｔｓ１ｔｏ１０ｐｏｉｎｔｓＭｏｒｅｔｈａｎ１０ｐｏｉｎｔｓＣｕｓｔｏｍｅｒ＝＊Ｉｍｐａｅ１１０１ｏｉｎｓ１ｏ０ｎｓ＝ｃｔｄ１ｐｔｔ１ｐｏｉｔｉＭｏｒｅ化ａｎ１０ｐｏｉｎｔｓ＝＊２。０２０ｏｉｎｔｓ１ｔｏｉ＝０ｉｎｔＭ＝ｔｐｏｓｏｒｅｔｈａｎ１０ｏｉｎｓｐｐ｜ＣＳｉＯ＆ｙｓＳ０ｓ＝＝５ｏｉｎｔｓ１ｔｏ１２０３ｏｉｎｔｓ．Ｍｏｒｅ化ａｎ１２００ｏｉｎｔｓＩｐｐｐｓ－？ＣＳ２Ｏａ＂Ｓ５０５ｏｉｎｔｓ１ｔｏ６０３ｏｉｎｓｏｒｅａｎｏｎｓｐｐｉｊＭ化６０ＯｐｉｔＩ？Ｎ＂ｍｈｅｒＬａｔｅ６０６ｏ＊０ＩＭ＝ｉｎｔｓ１ｔｏ１ｏｉｎｔｓｏｒｅｔｈａｎ１０ｏｉｎｔｓ＼ｐｐｐ｜Ｎｕｍｈｅ＊ｒＲｅｅｃｔｅ０，＝ｏ＝ｊｄ１Ｏ１０ｐｏｉｎｔｓ１ｔｏ１ＯｐｉｎｔｓＳＭｏｒｅｔｈａｎ１０ｐｏｉｎｔｓ｜３Ｐｏｉｎｓａｄｅｄｏｒｅｃｈｓｕｌｉｅｒｉ口ｉｉａｔｄＫｂｍｔｄｆａｐｔｅｐ＞ｌ？ｃａｓｅ．ｕｐｐｎＩｐＳｉｅｒｔｔｅｄｌＩｉｉａＨｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅｔｏｔａｌｓｕｌｉｅｒｓｏｏｒｅｃａｎｎｏｔｅｘｃｅｅｄ９８ｏｉｎｔｓ．＾ｐｐｐ８０ｔｏｓｏＳｃｏｒｅＣｏｌｏｒＩｎｄｉｃａｔｉｏｒｓ＜ｙｅｌｌｏｗＩ９ＳＧＲＥＥＮ；ｙｅ）ｎｄｕｓｉｖｅＥｘｃｌｕｓｉｖｅｊ抽）（）白々钟曲Ｗ＾ｊＱ，；图６．３质量积分标准Ｆｉｇ．６３Ｑｕａｌｉｔｙｓｃｏｒｅｆｏｒｍｕｌａ德尔福派克公司ＳＱＥ每个月会在系统中将供应商秩分卡导出来，做总结如表６．１所示，能够清楚地看到每个供应商的扣分情况。并同时做出供应商积分卡总结表格如表６．２所示。．６１表．供应商积分卡内容Ｔａｂ．６．１ＳｕｌｃｏｒｅｃａｒｄＭｒｉｃｐｐｉｅｒＳｅｔｓ＇德尔福派克公供应商分卡ＩＩ＾ｙ重大受控发问题数量中断运反应邓—供应商名称＾口氏可级级供客重影受受应不户复响控控商良质满发包发客停缺发发延拒发数量■意运装生户线料运运迟绝起２７５３８６２１７ＡＣ０ＭＥ００００００００００００００５４５Ｕ５４８８ＡＣＯＭＥ－ＴＡＩＰＩＮＧ００００００００００００００４４７５８０４４０ＡＥＣＳＲＬ００００００００００００００００４帷３８４ＡＫＲＯＮ００００００００００００００００Ｕ３４７２ＡＩＮ２１２９ＬＣＯＡＣ０１０００００００１００－－６２ 德尔福派克公司供应商质量管理研究表６．２供应商积分卡得分’＊Ｔａｂ．６．２ＳｕｌｉｅｒｓｓｃｏｉｅｉｎＳｃｏｒｅｃａｒｄｐｐ供应商邓白氏号供应商名称＾＂Ｉ＾６７８９１０１１ＩＴＩ￣＾ＩＩＩＩＩ２７５３８６２１７＾ＯＭＥＩ〇０１００１００１００１１＾１００＼ＷＷ日＼ＡＣＯＭＥ－ＴＡＩＰＩＮＧＷＩＲＥ１００１００１００１００５４５２３５４８８１００１００１００％＆ＣＡＢＬＥＳＷＷＷＩＩ（；４４７５８０４４０ｌ１００１１ｉ００ｌＯＯＯｏｌＡＥＣＳＲＬ｜Ｉ００００９０１４４７５８０４４０ＡＥＣＳＲＵＴＯＲＩＮＯ１００１０ｉ１ｌ〇ｊ０Ｗ９０００｜〇丽］Ｅ。ＣＪＵＩＰＭＥＯＴ００４１６２３８４ｉ〇〇｝〇〇ｉ〇〇ｌ〇〇８２８６７２＇｜ＣＵｉｎｔｊ，屋８２——＇＇ＬＣＯＡ亏＞００。巧４７２ＡＩＮＣ９０护Ｓ６９５＾８５．５＾＜１５華６載进探Ｊ严９２９０８朽可！！謂｜８８４９３６６１８丽歷娜面励如％００４１８５４７６誦織饼．！靡９〇謂誦ｐ＾ｄＵＣＴＳＷＩＮＣ）＇￣—ＡＭＰＥＸＭＥＴＡＬ了＇００４１８５４７６ＰＲＯＤＵＣＴＳＣＯ１００７８６８１００９０１００１００：’＇，‘。（ｉｈｉｃｉ巧￡１－化切Ｃ．ｙｃＩ；．—７８４８４Ｓ—，：８４８４１７７２２０６４含淵芝機！〇ｎ｜円ＡＭＰＨＥＮＯＬＴＵＣＨＥＬ；１｜＇＂４８４－ＥＬＥＣＴＲＯＮ７２８４４Ｗ．３１５０２８６４７ＩＣＳ８Ｓ８｜；ＧＭｍＨＥＩＬＢＲＯＮＮ－＼（）ＩＩＩ｜｜里！６．２．３ＱＦＳ（ＱｕａｉｔＦｏｃｕｓｉｒ质量聚焦供应商ｌｙＳ叩ｐｉｅ）一质量聚焦供应商是按照德尔福派克公司的标准选择部分供应商，由德尔福一派克公司ＳＱＥ和供应商起，通过案例分析、现场审核、培训等方式，提升供应商的质量管理水平。德尔福派克公司将汇总ＱＦ供应商的ＰＰＭ，编制ＳＴＥＰＤＯＷＮ一ＣＨＡＲＴ，跟踪供应商的质量表现。般针对每个供应商进行６个月的辅导与改进，６，ＦＳ。个月期满后，如果质量表现达到预期的标准则退出Ｑ（１）进入标准１）客户影响案例２）造成德尔福派克公司重大生产中断－６３－ 第６章量产阶段的供应商质量管理３）重复发生的问题４）ＰＲＲ和受控发运数量多５）质量表现下滑６）样件问题７）供应商与德尔福派克公司的合作意愿（１）退出标准１）ＰＰＭ下降５０％或者Ｐ服下降５０％２）符合德尔福派克公司的逐９０步下降要求，最低天３）实现质量改进承诺４）６个月的改进６．２．４德尔福派克公司制造能力审核（ＭＣＡ）在潜在供应商评审的时候一入量产阶段之，ＡＱＥ负责第次制造能力审核，当进后，德尔福派克公司也会每年进行ＭＣＡ的审核，并将审核的业绩上传到全球供应链系统中。ＳＱＥ负责进行年度的审核，并负责追踪审核中的发现问题的改进措施，必要时进行现场复审。Ｗ此来推动供应商质量管理的持续改进。６．２．５德尔福派克公司变更管理德尔福派克公司和主机厂客户要求，任何供应商零部件的原材料是不可Ｗ随意变更的，任何的变更必须得到德尔福派克公司的正式批准。变更分为客户发起的变更和供应商发起的变更。客户可能是主机厂客户或者是德尔福派克公司。无论是客户发起还是供应商发起，都必须在德尔福派克公司的网站的ＳＣＲ上进行申请，在提交申请的同恃，提交相关的变更的原因，变更后的相关原材料实验报告、ＰＰＡＰ文件等。另外ＳＥ，供应商应该提交样品给卵和阳／Ｃ等，完成零部件在德尔福派克公司实验室的测试和在德尔福派克公司生产线的试装配和测试。根据零件的等级，德尔福派克公司生产样件后，提交给主机厂客户，按照客户的变更要求，得到客户的正式批准后，，由德尔福派克公司ＳＱＥ在系统中回复供应商供应商方．可进行变更一。送是个非常复杂的流程，也会耗费很长的时间，某些供应商为了节省时间和降低成本，没有经过德尔福派克公司批准，私自变更原材料，导致了－６４－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究，产生了巨额的索赔严重的后果，得不偿失。因此，所有供应商必须按照德尔福派克公司的变更流程来执斤。德尔福派克公司变更申请入图６．４所，减少风险乐０’Ａｄｄｒｅｓｓｈｋｓｅｓ田ｎ舶ｈ：．ｃｏｍｔｉｓｏｕｉ＝ｄｓｓ＾Ｌｉｒｔｓ；到ｔｔｐ￥；＂ｓｕｐｐｒｕｇｇｔｐｉ／ｐ／ｇ？ｒｒ／々ａｒｔｊｐＤ£ＬＰＨＩＳＵＰＰＬＩＥＲＳＵＧＧＥＳＴＩＯＮ／ＣＨＡＮＧＥＲＥＱＵＥＳＴＰＲＯＧＲＡＭ化苗晋端心－－－…护捉骚遞翻疲迪、ｗ＇讓哉＇；：：：ｎＳｕｂｍｉｔＳｕｐｐＨｅｒＳｕｇｇｅｓｔｉｏｎ／ＣｈａｎｇｅＲｅｑｕｅｓｔ４ｗｕＳＲｂｌｗＷｒｄｆｉ也ｉｉｔｉｄｉｃｘｌｄＭｉ化〇ｙｏｒＣｆｔｏ．Ｒｗｃｅｌｊｅｅ■＃綠‘至；、海、ＣＯＨＴＡＣｎ佩。陆棋ＴＩＯＮＪ；＇／，，？玄Ｊ祭－ｂ＊…＊＊ｉ＜ｉＶ＊，＾，ｉ＾ＳｆａｌＳＰ、＂？一、＇＊？ｕ＾Ｓｕｔｅｊｒｉａｎｅ？觀ｒＣｈａｎｅＳｗｌｉｅＣｆｇ却５Ｊ為ｇ？：Ｊ＇■￡巧巧＊腿巧ｗｎｅ？＇Ｒｅｒｅｍ＜ｅｓｔＥｎｔｅｒｅｄＥＶＲｑＯ－＞￥＾５５＾巧巧｜＾、ＫＴｉｒｅｔｔｉｋｉｍｔ／ｉｆｔｈｗｓｏｆｉ￡ｆｌｌ＊ｆｉ？ｃｏｎｔａｔｉｒ＾ｉｒｎｇｔｉｏｒｔｏｆｔｈ９ｉｒｒ．ｓｏｏａａｃｆａｏｆｏｏｐＵｏ／９ｐｚｏ／＞ｉｂｊ＾＾ＩＩｊｎｎｔｅｅＯＳＳＳｗｔｅｐｔｉＤＳＳ／ＳＣＲｔｈ／ＣＲ￣？￣￣￣？－？？？＇一壬巧换■巧巧？＞，＊ＭＫｂｔｉｎＬＹｎｔ脱ｍｅｎ．ｉａｙｎｎ？ｋＢ辛广Ｔ＂。…ｊｐ－ｅｗ＇＂３＇＂Ｍ糾＂４８Ｊ－Ｓ７６齡２１３１ｓ＜ｊ｜■．…，－知１抽ｂ曲丄ｏｎｌｔｌｅｌｉ．ｗｍ浮Ｉ祐献巧；化ｎａｙ＂挣ｐｈ广ＲｅｃｅｉｖｅＳｔａｕｓＥｔｉｉａｉｔｐｖｓＹ与ｅ广ｅｓ．－＇、？？ｉ；＇？如衍ｍｗｄｅ．？．！－二进ｌｐｈｉ－ａ－ｗｏｒｌｄｈｅａｄｑｕａｒｔｅｒ－－＇■円帥Ｎｓｒ：？｜＾＾＾‘－空＊Ｓ啡刖筑Ｕｔ山ｎａｔｅＤＵＮＳ４３Ｓ９８ｃｅ２ｋｔｓｓａ？眯＇■■—匪＊ｓｒ＝＊ｒｉｒ３ｉ：＾＾Ｐ￣￣￣－￣－－￣－￣—＊Ｍ￣ａｍｒｆａｃｕｒｎｔｉｇ｜ｏｃａ＊ｓａｎＬｔｉＣＫｙＣｏｕｒａｒｙ｜３ｉｌｉＢｉｉｉｘ．－一ｉｆｉｉ—．ｆ．，｜ｊ：沖－Ｙ图６．４供应商变更管理Ｆ．．４ｌｉｇ６ＳｕｐｉｅｒＳｕｇｇｅ巧ｉｏｎ／Ｃｈａｎｇｅｒｅｑｕｅｓｔｐ６．２ＮｅｗＢｕｓｉｎｅｓｓＨｏｌｄ．６新业务停止德尔福派克公司对有如下问题的供应商停止新业务的报价，已经在批量生产供货的业务不会受到影响。如果存在Ｗ下问题，将没有进行新业务报价的资格。这是对某些质量业绩不好的供应商，或者不按照德尔福派克公司流程要求来执行的供应商的惩罚或者警告。ＮＢＨ由德尔福派克公司ＳＱＥ在系统中发布，采购员在新项目询价时，ＮＢＨ供应商，将不能参与报价。（１）德尔福集团或者德尔福派克公司的供应商质量业绩报告，比如供应商积分卡排名最后的１０家供应商。（２）质量聚焦供应商，在规定的时间内没有达到德尔福派克公司的退出要求。（３）零部件认证提交的问题，比如ＰＰＡＰ报告作假（４）运输和物流的问题，如不能及时交付－６５－ 第６章量产阶段的供应商质量管理（５）重大管理问题（６）第二方和第Ｈ方的现场审核，比如重大不合格项目（７）生产流程或者原材料变更，未经批准，造成重大影响６－．２．７更换供应商ＲｅＳｏｕｒｃｎｉｇ这是德尔福派克公司对供应商最严重的也是最后的惩罚措施，在ＮＢＨ供应商清单中的供应商没有及时改进质量、发运、物流、服务等项目，供应商积分卡得分持续下降，已经不符合德尔福派克公司的供应商标准。另外也可能由如下原因引起：（１）供应商裁员和公司整合，放弃此项业务（２）供应商产能不能满足德尔福派克公司要求（３）供应商遇到财务危机，没有现金流支撑此项业务（４）在主机厂客户发生重大质量问题，并不积极改进更换供应商由德尔福派克公司采购部相关高层决定，由ＳＱＥ来执行具体的更换步骤，对新供应商由ＡＱＥ负责，按照新供应商的流程来做。退出德尔福派克的合格供应商清单后，将没有资格再进行报价。，也很难再成为德尔福派克的供应商６３．供应商发展一供应商发展是德尔福派克公司个帮助供应商发展的部口，对量产后的供应、商进行全面系统的帮助，包括审核培训、技术指导等方式。让供应商得到来自客户的支持与帮助一，让供应商感受到自己是整个供应链战略的部分，要提高真个供应链的竞争力一Ｗ＂。，供应链上的每个环节都必须提高供应商发展部口就是一要跟供应商起一，协助供应商成长和发展。其中最重要的点就是帮助供应商进行质量管理水平的提升ｔｗｊ，Ｗ増加整个供应链质量管理水平。量产之后的供应商发展一，Ｓ犯应该起到关键作用，在与供应商起工作的过程中，要不断对供应商进行流程、质量分析工具、体系管理、六西格玛改进等方面的培训，督促供应商进行持续改进。６．４供应商六西格玛管理八十年代末期ｘＳｍａ一，六西格玛（６ｓ或Ｓｉｉｇ）最早作为种突破性的质量管－６６－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究理战略在摩托罗拉公司（Ｍｏｔｏｒｏｌａ）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。随后，联信公司（ＡｌｌｉｅｄＳｉ即ａｌ）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略一。而真正把六西格玛这高度有效的质量战略变成管理哲学和一？。实践，从而形成种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（祀）一该公司在１９９６年初开始把六西格玛作为种管理战略列在其Ｈ大公司战略举措之ｆｗ首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业营理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领Ｂ＂导认知。德尔福派克公司在内部也推行了六西格玛管理一，培训了批六西格玛绿带和黑带大师，所有ＳＱＥ都是认证的黑带大师，都会利用六西格玛的管理思想和工具进行分析和解决问题，同时培训和指导供应商利用六西格玛工具进行质量提升，提升客户满意度。每个六西格玛黑带都需要做项目，Ｗ实现成本节约和改进下我跟国内供一应商一起完成的个国产化项目，实现了很大的成本节约，并大大改善了零部件的质量和服务。－６７－ 第６章量产阶段的供应商质量管理ＰＶ．Ｉｍｏｒｔ户ＬｏｃａｌＡ＿，ｐＩ，．Ａｎｎｕａ．Ｃｕｒｒｅｎｔ。。Ｓａｖｉｎｇ＊＂ＭａＩｔｅｒｉａｌＰｒｉｃｅｉｎｎｃｅａｆｔｅｒａｖｉｎｓＳａｖｉｎｓ％，Ｖ，，，？，ｐＳｇｇｏｕｍｅＡＰＶａｍｏｕｎｔＲ’ＲＭ目ｌｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎ￣￣［＾１５３９４６９８１８３６＾１２而２３１２贾。２２的７０．５２６３０５９５％１０８８２．妨１１６，，１巧３０２８２７２０２２８７２０６９６２２巧０１２０：３１６６．８２２目００５２％３７９５，１３２２９６．４．，．．５３７７Ｄ７；５３３巧６７％扣犯７１４８９４２，０４２２．７１１巧．２１日．４妨６扎６２１．９７３１４１８．４＊￣１巧３０巧９２９７０３５３６巧９２己如。。１佔５１４．７：３６８ｏＳ７％１０６９３＾１０５．．．品巧巧巧ｒ．７７１日７１，９７１２．０９１５０．５〇０．８０４９Ｓ巧犯．０３２８１１．２目６２％９２５５．１２０８￣￣￣’￣巧紙４２２１４４Ｄ０２８５＞２粥６５２９的％９５０３２５９６１３，９１．犯１３８，０１０．９４０：６６６９４．〇１巧１７巧１４３，４８８３．０８１３４．０６６２．１９１３２５．６８４２１０．姑３２／〇４２７４０．２４６２６￣￣５８５５７５６７３５２７２６３１２％５５０７３：１４４５６４３．４９白２＾３．巧Ｓ，４１．８４５８４．１４１１￣￣—￣￣—。．１５４旅５１７４３．４９４２．８３１２３．１４０１５４７色６７３１１．１５１４９１．２８化／〇５５８２８７７１３５￣￣４１巧炎５１巧１４扣．３６，ＤＯ声４．３４１２．３７３．４２３００６１６＾２２０７＾１５亩￣￣＾￣？巧犯２５２１０１８４５４，５６４１．巧１００．７０４ｌ＾Ｑ〇〇〇５４６４．４５０．８５４６％４６１３９＾６＾￣￣￣＇巧３化３８８６５３２胞５０巧２５０５２６％３７巧８１６３２１：１巧．２明５７９．１．３．２．４７４３．—￣￣—＇￣￣？２３＇＇１２１７６８１５１．７４７．８１８２，白５２３．５ＦＳＩＭＳＩＳＷ０．３１８％６６３８１５３６２４￣—１３５３０５６０１５．８２＾４．８４７６，５９０２．１８８６３４６３３．１０５７Ｚ６５巧％４１９云２２１２１６０７１２８１＾妨．如５０．９１．００４０．９７９９２４５４７３７０．０１１％１０７９．７４７１４￣—＿￣＇１＾１巧３１６５７４．９８４５．０２巧１６１３９２０〇巧７城１０５２目１．１０１６４２２．６９４７４￣￣￣￣＇１巧３ＣＭ７９１７．４７７４０５７０．７０６３．２１１２战１２３，妨３４９０．８３２１％１４５８２．７１４６７￣￣￣＂＇１５扣４０吕７１８，４３５３７８的，的１３．盯２巧８５１Ｊ３６０．２０５％巧４目．巧１１姑￣￣￣１３巧１６３０１４．９８４４．３８６５．６３１车泌００６４４３２．１０巧６０．０８２％ｉｌ犯７３６８４２—￣￣￣￣１５３６５７６５２８．０８５２．巧６０，６８０１．９４５４４巧．８１朗Ｓ０．２２１０％６１９４．６４８２４６—￣￣￣１１５４巧７６２２１．７４７２巧５１．６１６１．４３０６６３巧５７９０．９６４１％２０９５２．４４４３９￣———〇１巧３０５５８１５．２９９３．３０的４８７２．４７９９３７９３９．３ｌ￥０说２５／〇１２５４７．２１４５２，￣￣＇１巧３０目２１１７，４７７２．１６３７．８２１２：０５２３５８６３．７７６０．１１５％１９５７．４７７０５３１巧３化３２２９．９６８０．５５１日．５巧：０．５２００１５５的．肝８９５０．的６％９３５．０１４７３６８—＇￣＾２．１５４巧巧７４０１０８．９１ｍ，５８２２．品．１０５別目．２粥３日．巧１０％ｉｌ２６３．２腕９，Ｃ￣￣￣￣￣１５４巧９８３４０１８２４．旅１６２９４５３．筋１４７２０２．２８８４０．巧１０％１５７４２＾６６９５．，＂￣。９０５０６６９７１８．４３５３５．１４６４７８０６２５４６０３８４．２１０５１品７巧／８６９２１．４８４１．。１￣—￣￣１３５３０２８１２，２０目２．的日的３么３４９８５１的．９０化７４０．２８１％別２．６巧２１放，１Ｔｏｔａｌ３，４４４，２１３２４８１如３．７３９ＩｉＢＳｔｊ图６．５六西格玛项目节约范例Ｆ．５ｉＰｒｌｅｉｇ乂６Ｓｇｍａｏｅｃｔｓａｍｊｐ－６８－ 德尔福派克公司供应商质量管理研究第７章结论和展望７．１主要研究结论本文通过对德尔福派克公司的供应商质量管理Ｈ个主要阶段的系统研究和分析，得出Ｗ下主要结论：（１）在供应商开发阶段，在进行供应商选择时，在现有评价因素基础上减少。价格的权重，而同时増加质量的权重在供应商评价时，在现有评价体系基础上，增加供应商在社会责任方面的评价。供应商开发，识别供应商培训需求并制定培训计划，同时建立反馈体系。（２）在供应商先期质量策划阶段，指出了供应商质量先期策划阶段的质量管理重点：供应商应当早期参与到客户先期质量策划中；对其项目的可行性做出全面、正确地评估；通过过程流程图来识别质量捏制点；通过潜在过程失效模式分析预防质量问题的发生；对控制计划进行全面质量控制；最后通过试生产和生产ＢＷ件批准程序来验证其先期质量策划的质量符合性和有效性。（３）在量产阶段，通过质量问题分析和解决，推动供应商质量持续改进。通过积分卡管理、质量聚焦、制造能力审核、六西格玛管理等工具，发现问题并提出帮助和督促供应商持续改进，增强整个供应链的质量管理水平和竞争力。７．２展望一供应商质量管理，很多企业还不，在国内是相对比较新的个课题知道供应ＢＷ商质量管理。本文结合德尔福派克公司供应商质量管理，从供应商开发阶段、先期质量策划阶段、量产阶段Ｈ个方面分别进行了分析和论述。但是Ｗ下几个方面有待于进一步研究和探索。一（１）供应商选择评价体系中的权重因素调整，不能Ｗ价格为唯因素，供应１Ｗ商质量的权重该如何平衡？（２）从先期质量策划阶段和量产阶段的衔接有有效的监督和工具。，没（３）供应商质量管理的观念，没有在供应链上的各个环节深入下去。－６９－ 参考文献参考文献，１ＥｌｌｒａｍＬ．Ｍ．Ｓｕｌｍａｎａｅｍｅｎｔｓｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔｉｎｔｉｌｅｔａｒｅｔｃｏｓｔｉｎ［］，ｐｐｙｇｇｇｒｏｃｅ巧Ｅ５－２４４（Ｊ）．ｕｒｏｅ如１ｏｕｒｎａｌｏｆＰｕｒｃｈａｓｉｎ＆ＳｕｌＭａｎａｅｍｅｎｔ２００２８４：２３．ｐｐ，，ｊｇｐｐｙｇ（）［２］ＷｅｂｅｒＣ．Ａ．Ｊ．Ｒ，ＢｅｎｔｏｎＷ．Ｃ．Ｖｅｎｄｏｒｓｅｌｅｃｔｉｏｎｃｒｉｔｅｒｉａａｎｄｍｅｔｈｏｄｓ（Ｊ）．ＥｕｒｏｐｅａｎＪｏｕｒｎａｌｏｆ－ＯｅｒａｔｉｏｎａｌＲｅｓｅａｒｃｈ２０１１１５５：６７６９．ｐ，，（）口］Ｚｈａｎｇ，Ｚ．Ｍ，Ｌｅｉ，Ｊ，Ｎｉｎｇ，Ｃ．ＥｖｏｌｕｔｉｏｎｏｆＳｕｌｉｅｒｓｅｌｅｃｔｉｏｎｃｒｉｔｅｒｉａａｎｄｍｅｔｈｏｄｓ〔Ｊ）．２０１４，１５口：ｐｐ）４６－４９．＂ｒｆ４ＳｃｈｍｉｔｚＪ．ｌｔ．．ｌｉｅｉｃｒｃｅｍｅａｉｆｒｏｍａｓｔｉｎｔｈｅ］，Ｐａｓ，ＫＷＳｕｒｌｏｉｓｔｓｅｏｍａｎｓｕｒｅｍｅｎｔ：ｎｄｉｃａｔｉｏｎｕｄｙ［ｐｐｇｐｔｔｉｉｔｒ４－ａｕｏｍｏｖｅｎｄｕｓＩ）ｉｌＪｌｉｉ８９；２３１２４３．；Ｊ．ＩｎｔｅｒｎａｔｏｎａｏｕｒｎａｏｆＰｒｏ化ｃｔｃｍＥｃｏｎｏｍｃｓ２００，：ｙ，巧）ｒｅｒ－５ＳｖｅｎｓｓｏｎＧ；ｃｒ．Ｉｎｔｅａｃｔｉｖｅｖｕｌｎｅｒａｂｉｌｉｔｙｉｎｂｕｓｅｌｌｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｓａｄｉａｏａｃｈ（Ｊ）．［］，ｙｐｙａｄｐｐｎａ－ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｈｓｉｃａｌＤｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ＆Ｌｏｉｓｔｉｃｓｍａｅｍｅｎｔ２０１４３４８：６６２６８２．ｙｇｇ，，（）［６］ＫｅｋｉＲ．Ｂｈｏｔｅ．ＳｔｒａｔｅｇｉｃＳｕｐｐｌｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｍ］．ＵＳＡ：ＡＭＡＣＯＭ，１９９８．－７．，，１；７７．择洪雷？浅谈供应商的选择与管理町企业技术开发２００９２８７５［］（）－．；１２０１２３？提髙供应商质量的企业激励策略研究阳］工业工程与管理，２０１３，１５口．间洪江涛）－９唐晓芬．质量链理论与运行模式研究［［Ｊ］．中国质量，２０化２６９１９［］：５１．，（）１０禹春云ｌＭ．Ｊ２０１２，ＣｈａｒｅｓＲ．ａｔｔｈｅｗｓ把供应链与全面质量管理联系起来」．海外译丛，，「［］－１１２：１７１９．（）１Ｕ朱桂平，黄凌云，汽车零部件企业供应商质量管理体系的设计硏究町］物流技术，２００８，［－２７（１０：２２０２２３．）２－周叶，供应链环境下的质量管理脚中国质量技术监督，２０１０，１５８；７７３．［巧（）１３唐晓青１，：．．供应链质量管理特点及策略．汁算机集成制造系统，２００７９３２［］［机（）－１４．魏展鹏？汽车制造业对供应商的管理肌．装备制造技术，２０１０，８４：１３５１３６［］（）１５供应商质量管理手册Ｓ（ＳｕｌｉｅｒｕａｌｉｔＭａｎｕａ］）德尔福派克公司，２０１２．［］ＱＭｐｐＱｙ－？１６约瑟夫Ｍ朱兰．朱兰质量手册．，２０１３．［Ｍ］北京冲国人民大学出版牡［］。７戴明．戴明论质量管理「Ｍ］．海南：海南出版社，２００３．］１８马林，何顿．六西格玛管理ｒＭ．北京冲国人，２０１０．［］］民大学出版社２０－（４：１９艾运勤．浅谈六西格玛在供应商质量管理中的应用饥证苏科技信息，１２，９）５６５７．［］Ｔ倩－２０？论供应德的质量管理化科技与管理，２０１０，６（１）：２６２７．［］２民ｏｎａｌｄＨ．Ｂ．ＮｅｗｍａｎａｅｒｉａｌＯｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓＭａｒｋｅｔｉ打Ｍａｎａｅｍｅｎｔ，２０１４．［。ｇｐｐｇｇＴｒｎＭ－ａｖｉｄＳＭａｎａｒｅ口引Ｄ丄．ＣｏｍｐｅｔｉｎｇｈｏｕｈＳｕｌＣｈａｉｅｍｅｎｔ：ＣａｔｉｎａｒｋｅｔＳｔｒａｔｅｉｅｓＴｈｒｏｕｈｇｐｐｙｇｇｇｇ－Ｃｈａｉ打Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｒａｒｏｓｓ２０１０３０７６２．１圧ＴｎｓａｃｔｉｏｎｓＮｏｒｃ：７妨．ｐ阴，巧）２３－景平羞于供应链的质量管理模式探讨［叮商业时代，２００９，Ｕ２７２７３．：［］（）－７０－ 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致谢致谢本论文从选择题目、课题研究、论文撰写到修改定稿的全过程都得到了学识一丝不苟渊博的导师杨华龙教授的悉也指导。杨华龙教授治学态度严谨、工作、。科研孜孜不倦，在学习上对我严格要求、认真指导在此，谨向杨华龙导师致Ｗ我深深地谢意与崇高地敬意。Ｈ年的研究生学习生涯即将结束，在毕业论文完成么际，也感谢大连海事大、学提供了学习平台，大连海事大学学术氛围浓厚教学风格严谨，各位老师们学术功底深厚、治学态度严厉，掌握了，让我们系统地学习了工商管理的知识管理的科学研究方法，形成了对企业营理现代化管理理念和思想，为日后的工作和学习打下了良好的基础，并学Ｗ致用。最后，感谢你们，诚挈地感谢评阅本论文的老师和专家们在百忙之中抽出宝。贵的时间审阅本文，并提出宝贵意见－７－３
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