唱响以客户为中心理念

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1、唱响“以客户为中心”理念――中国建设银行信用卡中心实施“客户之声”机制见闻如今，“以客户为中心”在建行全行上下已成为使用频率最高的词，但要真正把这样的理念融入到每一个业务流程和环节中则需要科学的实践。建行信用卡中心紧紧围绕“以客户为中心”的经营理念，不断增强服务运营能力，提高服务品质和客户满意度，赢得了客户的认可。作为联系千万持卡人窗口和纽带的800客服热线，目前已经在上海、苏州、天津建立了总规模达1200席的业内最大的客服中心。在去年第三方独立调查机构的调查中，800的客户满意度位居同业前列，今年，800又获得了行业权威机构颁发的“2008中国最佳呼叫中心”殊荣。在这些

2、成绩的背后，正是建行人将“以客户为中心”的理念融之于心、践之于行，不断追求卓越的实践。为了向客户提供最佳的服务体验，近年，信用卡中心积极引入“客户之声”，以800客服中心为平台，将其作为实践“以客户为中心”理念的一种方法和机制，不断优化业务流程，改进服务质量，在同业竞争激烈、精细化要求高、客户需求变化快的信用卡行业，开辟出一条创建卓越服务，打造一流品牌的道路。挖掘再挖掘建设银行信用卡中心800客服热线电话每天都要处理客户来电20万通，为客户解决着各种各样的问题，其中则蕴含着成千上万的宝贵信息，是一个信息的宝藏。“客户之声”正是通过系统化、科学化的方法，深入挖掘隐藏在大量信

3、息背后的价值。在建设银行信用卡中心的座席办公区，记者看到桌子上放着一些文件框，不同的框里装着不同的单子，有业务联系单、建议联系书、投诉联系书……这些都是“客户之声”的原始记录，而那些“金点子”、“好办法”也就是在这些信息中酝酿而生。据了解，800每一个座席员都是“客户之声”的倾听者，他们每天对客户的投诉、建议以及服务记录进行整理，将有价值的信息上报督导。督导对服务记录再进行分析，把客户反映比较集中的问题上报给每个客服中心设置的“客户之声”专员，这些信息连同从内部论坛、互联网、对外服务邮箱等渠道收集到的信息一并整理、分类，形成“客户之声”报告，汇总到800“客户之声”管理岗

4、。通过进一步核实、甄别、整理，形成专题通报，定期发布给中心领导和各个部门。随后，中心开始启动相应的改进和优化工作，客户的建议或是立即成为新的业务实践，或是被列入中心下一步的工作计划，或是纳入正在推进的改进项目、专题调研、跨部门协调会议，信息的价值被不断挖掘，并逐渐成为推动业务进步的动力。在每月的“客户之声”专题会上，信用卡中心还会跟踪检验各项“客户之声”落实情况，通过现场协调，当场决策，迅速解决问题。据统计，从2007年初至今，信用卡中心已经发布五十多期“客户之声”，总计反映上百项问题和建议，已处理问题达到近九十项，解决率达90％。“客户之声”在有效推动多项业务流程优化方

5、面发挥了重要作用。一张密码函这是成百上千条“客户之声”信息中的一条，是一个普通而常见的例子，也是一个从“？”到“！”记录。建设银行龙卡信用卡具有密码可选功能，根据消费习惯，大部分客户会选择消费密码验证。原先，密码函会在客户收到卡片开卡后为客户寄出。然而，由于各种客观因素，经常会发生密码函无法及时到达客户手中的情况，影响了客户的服务体验和客户用卡的积极性，也导致一些客户来电抱怨较多。800工作人员每天需要反复解释并不断安抚客户，做了大量的工作。在“客户之声”工作开展以后，这一问题很快被提上议事日程，中心领导和相关部门高度重视，在客户服务系统优化中，这个问题得到了解决。今年3

6、月新系统上线，交易密码由邮寄方式改为本人通过800电话直接设置，即客户可在来电开卡成功后直接完成密码的设置，当天就可以用卡，很大程度简化了流程，提高了效率。这项功能的推出得到了客户和员工的广泛好评。目前，每天通过电话银行设置消费密码的业务量将近2万通，近半年来节省了大量的人力、邮寄等运营成本，大大提高了服务效率和客户满意度。更好地倾听“客户之声”不断解决着各种问题，推动着业务流程的改进，而它自身同样在经历着转变和发展。转变之一，问题少了。开始，每一期的“客户之声”都能列出十多条改进建议。后来问题一项一项得到了解决，收集的问题就少了，发布专题通报和召开专题会议的频率下降了，

7、各部门对于“客户之声”重视程度和响应力提高了，专题会议从原来的现场协调会变成了总结研讨会。转变之二，从抱怨到建议。原先“客户之声”收集到的往往是客户反映的问题，大都通过投诉、抱怨反映出来。现在，客户在接受满意服务的同时，越来越多地提出建设性意见。转变之三，从被动到主动。原先“客户之声”侧重于收集线上客户反映的问题，解决问题弥补缺陷。而如今，“客户之声”正在成为每个部门设计新产品、规划新流程、开发新业务时主动考虑开展的一项工作，通过开展广泛的客户调研，将客户的需求融入到服务、产品和流程设计前端，提高流程设计能力，降低了成本。这些