一汽集团母子公司管控模式研究

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一汽集团母子公司管控模式研究TheanalysisofthemotherandchildcompanymanagementandcontrolpatternoftheFirstAutomobileWorks作者姓名：张兵祥专业名称：工商管理指导教师：姜红教授学位类别：工商管理硕士答辩日期：2015年5月24日 摘要一汽集团母子公司管控模式研究我国的企业正在落实国家“走出去”的战略，多元化经营的企业集团越来越多，规模也越来越大。而管控模式是任何一个大型企业集团落实战略所必须考虑的问题。在建立现代企业制度和实施国际化经营齐头并进的过程中，如何建立有效的母子公司管控模式，既能提升企业集团母公司的管控能力，又能促进子公司的经营，是摆在企业集团面前的一道课题。汽车工业近年来发展迅速，已经成为我国国民经济的重要支柱。经过了近十年的快速发展，我国已经成为全球第一大汽车产销国，产品日益丰富，从当初的“老三样”，发展成为现在高中低档各种车型。但是，我国仅仅是一个汽车产销大国，距离汽车强国的距离还有很长一段路要走。自主汽车企业既要加大产品创新力度，提升产品质量，更要注重提高企业管理水平。尤其是在实现规模化发展以后，大都实现了相关多元化经营和集团化管理。因此，企业集团的管控模式更是关系到企业的管理水平。本文以中国第一汽车集团公司的母子公司管控模式研究为例，对一汽集团公司的母子公司研究提出了建设性方案。本论文的研究分为六个章节，第一章介绍了研究的背景、目的、意义、内容和方法。从研究的背景对目前国家的经济形势和国家对央企的要求进行了简要的分析和阐述，提出了目前一汽集团作为大型央企在母子公司管控方面所面临的问题和所要解决的有关课题。然后指出本文研究的目的和意义，旨在通过理论的分析和行业先进企业在母子公司管控模式方面的现实实践，建设性地提出一汽集团公司的母子公司管控模式。第二章阐述了企业集团母子公司管控理论概述及管控模式分析。通过对企业集团、母子公司、管控模式等概念的明晰，和对诸如产权理论、委托代理理论、契约理论等相关理论的研究，以及对完整的母子公司管控模式的概述，来寻求解决问题的理论支撑，给下文解决问题的思路的提出提供理论基础。第三章着重介绍了国际上三大汽车集团公司（美国通用汽车公司、德国大众汽车公司和日本丰田株式会社）在母子公司管控模式方面的研究，并进行了综合对比，最后得出了其优缺点和现实意义以及对我国汽车企业集团的启示。第四章对一汽集团的母子公司管控模式进行了现状分析，指I 出了其存在的问题，并给出了作者的建设性方案。第五章给出了方案的实施思路，明确了各业务板块的管控重点以及实施方案的保障性措施。关键词：企业集团，母子公司，管控模式，一汽集团II AbstractTheanalysisofthemotherandchildcompanymanagementandcontrolpatternoftheFirstAutomobileWorksOurcompaniesareimplementingthenationalstrategyofgoingout,enterprisegroupsaremoreandmorediversified,andthescaleisalsogrowing.Thecontrolmodeisanissuewhichanylargeenterprisegroupsmustconsiderwhentheyimplementthestrategy.Intheprocessofestablishingamodernenterprisesystemandimplementinginternationaloperations,howtobuildanappropriateparent-subsidiarymanagementandcontrolmodel,andenhancethemanagementandcontrolabilityofenterprisegroupparentcompanyareasubjectinfrontofenterprisegroup.Therapiddevelopmentofautomobileindustryinrecentyears,hasbecomeanimportantpillarofournationaleconomy.Afternearlytenyears’rapiddevelopment,Chinahasbecometheworld'slargestautomarket,productsareincreasinglyrich.However,ourcountryisonlyanautomobileproductionandmarketingpower,notapowerfulautomobilecountry.Theindependentcarenterprisesnotonlytoincreaseproductinnovation,improveproductquality,moreattentionshouldbepaidtoimprovethemanagementleveloftheenterprise.Especiallyaftertheimplementationoflarge-scaledevelopmentandrelateddiversificationdevelopment，mostoftherelateddiversificationmanagementandgroupmanagement,so,enterprisemanagementmodeisrelatedtotheenterprise'smanagementlevel.Enterprisemanagementmodeisrelatedtotheenterprise'smanagementlevel.BasedontheresearchofthemanagementandcontrolmodeofparentcompanyandsubsidiarycompanyofFAWGroupCorporationasanexample,andputforwardtheconstructiveproposal.ThecurrentformsofnationaleconomyandtherequirementstocentralenterprisesarebrieflyanalyzedandexpoundedfirstlyandtherelevanttaskswhichFAWfacesandneedstobesolvedintheaspectofcontrollingparentandsubsidiarycompanyareputforwardasalargestate-ownedenterprise.Secondlythepurposeandsignificanceofthispaperisindicated,whichfishoutthecontrolmodeofparentandsubsidiarycompanyofFAWthroughtherealpracticeintheaspectofparentandsubsidiarycompanycontrolmodeofoutstandingenterprisesinautoindustry.Thenthetheoryofthecontroltoparentandsubsidiarycompanyisoverviewed,andthetheorysupportedtosolvetheproblemissearchedtoprovidetheoreticalbasisfortheproblemsolvingthinkingthroughclearingthoseconceptssuchasEnterpriseGroup,ParentandSubsidiaryCompanyandControlMode,III researchingthosecorrelationtheoriessuchasPropertyrightTheory,Principal-agentTheoryandContractTheoryandoverviewingthetheoryofthecontroltoparentcompany.ThenthecontrolmodestoparentandsubsidiarycompanyofthreemajorAutoCompanies(GM,VolkswagenandToyota)areresearchedandcomparedcomprehensively,theadvantagesanddisadvantagesandrealisticsignificanceandtheenlightenmenttotheautoindustryofChinaareobtained.Finally,thecurrentsituationofcontrolmodeofparentandsubsidiarycompanyinFAWgroupisanalyzed,thequestionexistinginwhichisindicatedandtheauthor’sproposalandimplementationideasareproposed.Keywords:motherandchildcompany,managementandcontrol,FAWIV 目录第1章绪论......................................................................................................11.1研究的背景..........................................................................................11.2研究的目的及意义..............................................................................11.3研究的内容..........................................................................................11.4研究方法与技术路线..........................................................................2第2章企业集团母子公司管控相关理论.....................................................32.1企业集团母子公司管控的基本概念..................................................32.2企业集团中母子公司管控的相关理论..............................................72.3母子公司管控模式的类型..................................................................92.4进行母子公司管控模式设计的核心问题........................................142.5母子公司管控模式选择的影响因素................................................18第3章典型大型汽车企业集团母子公司管控模式的对比分析...............213.1德国大众公司母子管控模式............................................................213.2日本丰田株式会社母子公司管控模式............................................233.3美国通用汽车公司的管控模式........................................................243.4综合对比及对我国的启示................................................................25第4章一汽集团母子公司管控模式构建研究...........................................274.1一汽集团公司简介............................................................................274.2一汽集团母子公司管控模式现状分析............................................284.3一汽集团母子公司管控模式设计....................................................32第5章一汽集团新旧管控模式对比与实施措施.......................................455.1一汽集团新旧管控模式的对比分析................................................455.2一汽集团新管控模式实施的措施....................................................47第6章结束语................................................................................................53V 参考文献............................................................................................................54致谢................................................................................................................56VI 第1章绪论1.1研究的背景党的十八届三中全会对经济新常态下的国企改革做出了总体部署，提出了要积极发展混合所有制经济、组建若干国有资本运营或投资公司、推动国企完善现代企业制度，健全协调运转、有效制衡的法人治理结构等主要任务，指明了国企下一步改革的方向。一汽集团作为汽车业务相关多元化的大型中央企业集团，必须扛起改革的大旗，集团公司总部向国有控股公司或资本运营公司转变，工作的重心从以“管资产”向“管资本”转移。如何做好定位转变过渡？如何对目前的组织形式、管控架构和员工行为方式做出改变？如何处理好运营中的职能管理与基于委托代理的治理之间的关系？各业务板块的管控方式如何？管控界面如何设定？都是需要研究的现实问题。1.2研究的目的及意义本文力求通过理论概念的分析，在借鉴汽车行业先进实践公司在母子公司管控模式研究成果的基础之上，对母子公司管控模式进行了理论研究和现实描述，对不同管控模式，研究管控手段和方法，探寻优化的方案，力争从理论上发现建立母子公司管控的理论基础。另外在实践上对母子公司管理控制方式、公司治理、不同业务领域板块的管控界面和管控方式等方面进行了探讨，希望能对研究类似的企业集团的母子公司管控制模式提供借鉴。同时，本文也通过对相关理论及研究成果的借鉴，结合作者所在单位管控模式实际，总结以前存在的经验教训，摸索出适合本单位运营实际的母子管控方式方法，为优化本单位的母子公司管控模式，提供建设性的意见。1.3研究的内容本文的绪论部分首先从研究的背景对目前国家的经济形式和对央企的要求进行了简要的分析和阐述，提出了目前一汽集团作为大型央企在母子公司管控方面所面临的和所要解决的有关课题。然后指出本文研究的目的和意义，旨在通过理论的分析和行业先进企业在母子公司管控模式方面的现实实践，摸索出一汽集团的母子公司管控模1 式。本文的第二章是对母子公司管控理论的概述，这一章是母子公司管控理论分析研究的重要章节，通过对企业集团、母子公司、管控模式等概念的明晰，和对诸如产权理论、委托代理理论、契约理论等相关理论的研究，以及对完整的母子公司管控模式的概述，来寻求解决问题的理论支撑，给下文解决问题的思路的提出提供理论基础。本文的第三章是通过对企业行业先进实践的三大公司（美国通用公司、德国大众公司和日本丰田株式会社）在母子公司管控模式方面的研究，并进行了综合对比，最后得出了其优缺点和现实意义以及对我国汽车企业的启示。本文的第四章是研究理论和行业先进研究成果的现实应用。首先对一汽集团进行了简介和目前母子公司管控模式的现状分析，随后指出了其存在的问题，最后给出了作者的方案建议。本文的第五章是针对上述方案从组织架构设计等方面提出的落实措施。1.4研究方法与技术路线本文在对母子公司管理控制模式的理论研究的方面，通过查阅大量文章，对历史上各位管理大师的理论以及当代各位人士的著书立说进行了研究，并对标了先进的应用实践企业，又深入剖析一汽集团公司目前母子公司管控现状，给出一汽集团未来的管控模式。可以说，既不是纯粹的理论研究和分析，也不是就事论事的无源之水，而是历史和现实的结合，理论和实际的结合。本论文研究的技术路线图如下：绪论集团管控的理论论述成功案例分析母子公司管控方案构建方案实施路径图2-1本文研究的技术路线2 第2章企业集团母子公司管控相关理论2.1企业集团母子公司管控的基本概念2.1.1企业集团概述企业集团作为当今一种典型的经济组织，于20世纪初起源于欧美，最初以垄断财团的形式存在，日本于二战后开始用“企业集团”来描述垄断财团。企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个具有投资中心功能的实力雄厚的大企业为核心，若干个在技术或资产、资本上相关联的企业组成的多层的经济组织，其中相关联的企业一般具有产权关系、人员任职、商务合作等关系。其明确的产权关系和集团内部的契约关系维系了整个企业集团的权益。企业集团不同于传统经济学上所说的卡特尔（Cartel）、托拉斯（trust）、康采恩（konzern）等垄断体，也与集团公司有着本质的区别。各国对于企业集团的概念也不尽相同。在美国仅指由在同一母公司控制下的多个子公司组成的利益共同体，商业银行是企业集团的核心。在日本主要指由相互保持独立性并交叉持股的企业组成的企业群体，这些企业在人员委派、融资关系、原材料、技术、销售等方面的关系比较紧密。而在德国主要指以一个大企业为核心，通过拥有控股权，而控制子公司或孙公司、关联公司而形成的大财团，核心企业基本都设有董事会和监事会等机构，监事会的权利一般很大，核心企业通过向董事会或监事会委派人员来控制整个企业集团。在我国，按照《中华人民共和国公司法》和《企业集团登记管理暂行规定》对企业集团的界定为：“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。”其中规定：“母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。”可以看出：我国的企业集团是以母子公司为主要形式，以产权关系为纽带所形成的经济组织，这与德国的模式比较一致，本文所称的“企业集团”的概念即是这种上3 有母公司、下属N多子公司类型的。2.1.2母子公司概述（1）母子公司的概念母子公司管理是企业集团管理的核心组成部分。母子公司管理有以下特点：在治理结构方面，母公司和子公司都是企业法人，都具有各自独立的公司治理结构。但母公司作为子公司的股东，为维护自己的合法权益，通过在子公司董事会委派董事，影响子公司的经营决策；通过委派精通某一领域的专业人员到其班子，参与日常的经营管理活动，起到监督和控制的作用，维护股东合法权益。在管理制度方面，基于明晰的产权关系，母公司在公司治理框架下对子公司实施制度化管理。这些制度通过战略、资产、人事、财务、审计、信息等方面，对母子公司的责权利进行明确，从而保障母子公司在法制化、程序化、规范化的环境下良性运转，规避子公司可能的逆向选择和道德风险。在评估体系方面，主要通绩效评估指标的设定，来对子公司组织绩效和高管个人绩效进行评估，使各子公司有指标压力，有动力，激励高管全力以赴提高管理水平和盈利水平。（2）母子公司的相互关系母子公司管理的目的就是要明确产权关系，通过“资本”这一纽带，实现母公司的功能完善并规范子公司的行为，划分母子公司的责权利，发挥企业集团的整体优势。母子公司之间的关系实质上就是出资者与被投资者之间的关系。按照《中华人民共和国公司法》：“母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并承担有限责任；对子公司行使资产收益权和重大事项决策权；依法选择子公司经营管理者并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，则应当维护出资人合法权益，为出资者收益最大化服务。”母子公司还是母公司（集团公司）与子公司（成员企业）之间的关系。母公司是一个具有资本营运、制定发展战略、生产经营、协调子公司等多种功能的企业法人。主要作用是依据《公司章程》和内部的规章制度，组织成员单位制定并实施集团的发展战略；实施投融资、企业并购和资产重组等资本运营活动；议决集团涉及“三重一大”的事项；推进成员体制优化及产品结构调整；促进成员企业之间的协同；统一管理集团的商号、商标、商誉、专利等无形资产和知识产权；编制会计合并报表；构建4 集团的营销网络等。子公司应当服从集团的整体战略，接受监管，实施好本公司的生产经营，支撑集团整体目标的实现。（3）母子公司管理的内容母子公司管理的内容主要是：明确母子公司间的责权利，建立高效的决策机制；优化资本、资产配置，提高资本收益和资产的使用效率；最小化交易费用，降低代理成本；监督和约束高管人员行为；提供经营数据，实现信息共享；考核子公司及高管的经营业绩，完善度对高管人员的激励机制。（4）母子公司管理的目标母子公司管理的核心目标是“追求整个企业集团整体价值的持续最优化”。这里是指整个企业集团的整体利益，而不是下属某个分子公司的子系统的利益。整体价值既包括利润方面的也包括社会方面的，是一个系统的概念。从国内外成功的企业来看，都把以优质服务、质量第一的社会效益和追求本企业的经济效益作为企业的整体目标。也可以说成是追求股东财富最大化或企业价值最大化。2.1.3管理控制的概念（1）管理控制的概念控制论认为，控制是一个有机系统根据系统内外部环境的各种变化而进行调整，并能够不断克服系统自身的不确定性，维持系统不偏离预定的轨道，保持系统稳定性的行为。也就是根据系统先前制定的实施计划和已有的检查标准，来评估活动的过程或结果，并根据最终反馈的检查结果，采取行动或措施，来缩小实际行为轨迹和设定目标之间的偏差，使行动继续按原来预设的计划进行，保证目标实现的行为。管理工作中的控制就是按预先设定的目标和管理标准，来检验计划的执行情况，并通过纠正执行的偏差来确保目标的正常和实现。管理学大师之一亨利法约尔提出的“管理功能理论”认为管理功能包括：计划、组织、命令、协调和控制。控制是管理范畴中的一环，是管理活动的一种形式。并明确提出在企业管理中必须实行管理控制。管理控制之所以重要，是因为，在企业管理中，变革到处存在，客观上要求企业管理者必须通过控制，来识别面临的机会和威胁，并积极应对。（2）管理控制的基本原则目标性原则：目标性原则是控制过程的基本特点，管理控制过程始于目标的设定，5 终于目标的实现。目标性把战略制定者与执行者的行动统一起来，形成了一个目标一致的系统；能动性原则：即如何调动和发挥人的主管能动性；相对封闭性原则：控制系统内部要相对封闭，构成连续的封闭的信息传输路线，以促进组织目标的达成。（3）管理控制的特点：管理控制具有整体性：包括所有的管理人员、组织的各个领域管理控制具有动态性：管理控制不是一成不变的，在控制过程中要根据环境的变化而采取应对措施（4）管理控制的过程：任何一个组织如果要实施管理控制，那么它的过程必须包括P（计划）、D（实施）、C（过程检查）、A（反馈、修正）循环四个环节：①首先要制定计划，有了计划，接下来才能按计划行事；②要建立标准，只有有了明确的衡量标准，才能在过程中依据标准实施管控；③过程中检查，过程控制，看实施的效果与偏差的距离大小；④采取措施，实施纠偏，使活动按照原来的路线计划前进，或改变计划，总之是一个反馈纠正的过程。其过程如图所示：修订控制（1）控制（3）计划执行过程建立标准纠正偏差控制（2）继续工通过未通过衡量成效图2-2管理控制过程（5）管理控制的前提条件1.计划前提：控制之前必须制定一套科学、可行的评价标准，即计划。将实际工作的进展状态与预先设定的标准进行比较，以便了解偏差的大小。2.组织结构前提：要有专门负责控制的组织机构。即实施控制工作之前应明确界定负责监督检查评价和纠正偏差工作的机构、岗位和个人。3.信息沟通机制前提：应建立起相对完善的信息沟通机制。控制工作本身是一个6 信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以及时判断实际工作的进展。（6）管理控制的重点1.人员控制管理者是通过他人的工作实现组织的目标的。为了实现组织的目标，管理者需要和本组织内的员工一起参与到工作中去，朝着同一个目标开展工作。所以管理者应对员工加以控制或评价，以便使员工按照他所期望的方式去工作。2.财务控制企业的目标是获取利益最大化。在追求这个目标时，管理者都要借助费用进行控制。使费用成本降低，并使资源得以充分利用。预算是一种很好的工具，财务预算为管理者提供了一个比较与衡量支出的定量标准，据此能够指出标准与实际花费之间的偏差。3.作业控制典型的作业控制有：监督生产活动使之按计划进行；用尽可能低的价格购买同等质量和数量的原材料；监督检查产品或服务的质量；检查设备是否得到良好的维护。4.信息控制对信息进行筛选，提取有用的信息，同时尽可能开发管理信息系统，或使用现代化的信息技术，来实现获取正确信息的目的。5.组织绩效控制衡量组织绩效或高管人员个人绩效的有上级管理者、顾客、供应商、利益相关者等，他们会对组织的绩效作出评估或判断。衡量一个组织的效果的指标设计业同样很重要，如生产力、EVA等都可以作为衡量整体绩效的重要指标。2.2企业集团中母子公司管控的相关理论对母子公司管理控制的研究，有其理论基础作支撑，如产权理论、委托-代理理论、契约理论等。本文将委托代理作为研究母子公司管理控制的基本理论基础。2.2.1产权理论产权就是是财产权利，指财产的所有者拥有的权力及其衍生的相关联的财产权。产权理论研究如何通过设计或改变产权的结构，使在市场机制下的运行成本最小化，从而提高运行效率，优化资源配置，提高社会价值。从经济学的维度看，产权理7 论有三个维度的内容：一是生产资料所有制的关系，即基本的经济制度；二是建立在生产资料基础上所反映出的所有权关系，即生产关系；三是生产资料所有权的权能分割及其产权结构组合。企业产权对企业的治理结构有重大影响。一是产权结构决定公司的治理结构。若所有权不清晰，会导致投资者与经营者间的激励无效和权责利不对称等问题；二是公司治理结构影响着经营者的能力水平和努力的程度；三是企业家的能力水平和努力成都，影响着企业的经营策略和管理水平，也影响企业的营运；四是市场结构对企业绩效的影响也很大。最终，企业营运和市场结构共同决定了企业的绩效。2.2.2委托代理理论委托代理理论是由美国两位经济学家于上世纪30年代提出的，目的是消除企业所有者和经营者合一所带来的弊端。委托代理关系的产生是随着生产力的大发展和规模化生产的出现而产生的。一方面是生产力的发展促使社会分工进一步细化，所有者由于受制于知识、精力和能力，无法亲自充分地行使所有权；另一方面专业化分工催生了大批职业经理人，他们有精力、能力和知识行使好被委托的权利。但在当时的委托代理的关系当中，委托人与代理人的效用函数是不一样的，委托人追求获取更多的财富，而代理人追求更高的收入、职业消费和休闲时光，两者的矛盾必然导致两者的利益冲突。而委托代理理论提倡所有权和经营权分离，企业所有者对剩余索取权保留，而将经营权利让渡。则可以解决这一问题。委托代理理论已成为目前公司治理的理论源泉。企业中的委托代理关系普遍存在，如股东与经理、经理与员工之间的关系。所以为了预防和惩治代理人的不作为行为，防止内部人控制，委托人一方面对其代理人进行激励刺激；另一方面对代理的过程进行监督，有效发挥“经理人市场”的作用。委托代理理论对分析母子公司管控模式具有重要意义，解释了母子公司管控的基本原理与主要方法。母公司可以看做是委托人，被赋予组织职责和权力来对子公司进行管理；子公司可以看做是代理人，接收其委托人（母公司）的委托，按照设定的目标进行经营管理。在委托代理理论的基础之上，母子公司关系的处理应从两个方面考虑：一是管理和控制，即母公司利用自身的权力来监督限制子公司的行为；二是激励，即利用激励的手段使母子公司上下同欲。因此，母公司应设计一个激励约束机制或制度安排，使子公司在约束边界内选择自身利益最大化、且达成母公司设定目标的行为8 方式。2.2.3契约理论公司从某种意义上来讲，是许多契约的组合，由于交易成本的存在和信息不披露不充分，契约也存在缺陷，因此所有者、债权人和企业高管，本质上也是一种委托代理关系。契约理论认为母子公司管控的本质是一种契约关系，由于契约的不完整性，就需要相应的机制安排来加以补充、协调股东与管理者之间的权力和责任。2.3母子公司管控模式的类型母子公司的管控模式体现了母公司对子公司的管理方式，该管理方式的确定在很大程度上受制于集团总部的战略方向、功能定位、职责划分和权力界定。管控方式具体体现了母公司对子公司在战略规划、财务管理、人力资源、经营运作等各个方面的管理的范围和管理的深度与干涉程度。随着企业集团的发展，其规模也在扩大，建立适合企业实际且支撑集团战略的管理模式对企业管理能力的提升和企业战略的落实的作用越来越大，也越来越受到集团公司总部高层的重视。母子公司管控模式不是孤立存在的，它和企业的战略、组织架构、业务流程紧密连接，组成了一个有机的整体。集团的战略是选择管控模式的前提，而管控模式又决定了组织架构的搭建和业务流程的建设，组织架构、业务流程也支撑着企业战略的落地，同时也影响这企业管控模式的实施。母子公司管控研究的是集团公司总部对子公司采用的管理控制方式，其目的是为了更好地支撑集团化、多元化的发展。而管控模式是指集团总部对下属成员企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。总部的功能定位在很大程度上决定了采用何种管控模式，而管控模式反过来又必须与总部的功能定位相适应。管控模式在狭义上有战略型管控、财务型管控和操作型管控3种模式，在广义上有7个层次。狭义上的3种管控模式在实际运营过程中有着现实的意义，实用性更强。所以，一般讨论狭义模式的比较多。但是要从理解一个企业集团运行的本质方面考虑，则广义模式的价值要大一些。2.3.1母子公司管控的三种基本模式战略管理大师古尔德所著的《战略与风格》中提出将集团管控模式分为战略管控模式、财务管控模式、操作管控模式（也叫运营管控模式）。这三种模式中财务管控最9 为分权，操作管控模式最为集权，战略管控模式居中。根据具体企业特点可能有所不同，纯粹是哪一种模式的企业不多，大都是三种模式的混合。其特点如下表所示：表2-1三种基本管控模式对比管控模式集分权主要功能定位管理目标管理细化程度财务管控型高度集权投资决策中心资本价值最大化极少干预具体业务运作仅控制干预核心管理层战略决策中心、战略控制、运营战略管控型适中和重大投资计划与业务投资决策中心协调运作经营决策中心、经营活动的统一直接干预具体业务运运营管控高度分权指标管理中心与优化作，集中管控企业资源(1)财务型管控模式集团公司主要以财务手段，对子公司实施管理控制。总部定位于投资决策中心，只负责集团总部的财务和资产运营、财务规划、投资决策，以及基于战略需要对集团外的企业收购、兼并。同时考核控制子公司的财务指标，以资本价值最大化为追求目标，而对子公司具体的业务运作、经营管理等极少进行干预。总部的员工以财务管理人员居多。(2)战略型管控模式集团公司定位于战略规划中心、投资决策中心和运营协调中心，对子公司管理控制的内容相对较粗，一般不介入到具体的业务经营运作。集团公司除了具有管控财务管控模式的内容外，主要通过对子公司的核心管理层的任免来实施管控，同时给予子公司很大的自主经营权。集团总部负责集团整体的战略规划和集团的财务、资产运营，同时各子公司也有自身的业务规划，但是子公司为实现这种自身业务规划的达成，可以向集团提出需要的各种资源和预算。总部对子公司的业务规划和资源及预算需求进行审核，基于总部的定位提出建议并批准其规划和预算，子公司再具体执行。集团总部的建制规模一般不大，主要是负责综合平衡、协调资源方面。如平衡各子公司之间对资源的需求、协调各子公司间的矛盾、推广统一的企业文化等。更重要的是要实施好这种模式，总部一定要有管控的标准，否则就会造成瞎管乱管，管理而不控。这种模式也可以形象地成为“上有头脑，下也有头脑”。壳牌公司、飞利浦等都是这种模式。(3)运营型管控模式总部的职能健全，涵盖从战略规划制定到实施几乎所有业务。通过设置健全的职10 能部门直接干预子公司的具体运营，为了保证集团战略的落地实施和目标的达成，集团总部的各职能部管理非常细致深入，不仅负责整个集团的制度政策的制定，而且负责管理各子公司的具体的制度政策。所以，为了达成上述目的，就必须在集团范围内统一业务模式，统一管控标准，统一经营行为，统一业务流程，从而实现对子公司的管控，这种情况下子公司的经营自主权受到很大的限制，因此，在设计上，一般把子公司按工厂来管理，即无职能。实行这种管控模式的企业集团，各子公司间的业务关联性很高，只有这样，总部才可能有足够的各种资源、经验和技能对子公司进行严格的过程控制。基于上述定位下，总部的规模一般会很大。因此，这种模式也被形象地称为“上是头脑，下是手脚”。如通用电气公司在1984年以前采用的就是经营型管控型的，总部的人员多达2000人。直到杰克•韦尔奇任CEO后，才变为战略管控型，大大减少了总部的人员。此外IBM集团、台塑集团也属于这种管控型。管控模式影响因素财务管控财务管控财务管控分权集权集分权总部领导的要纯财务保留运营高低经营多元化业务国际化程度全球本地低高领导风格资产经营商品经营经营业务重日常生产经营管理事务比重低高图2-3各种管控模式对比从上图可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型处于中间状态。本文以一汽集团为例研究管控模式，就是想把一汽总部打造成整车的经营型和非整车的战略管控型。2.3.2完整的母子公司管控模式概述广义上的完备的母子公司管控模式可以从7个层面来阐释：核心模式、战略控制力模式、母公司创造价值的方式、权利/组织模式、横向管理体系、管控支撑体系、管控机制。如下图所示：11 图2-4管控模式7个层面(1)集团化核心模式集团化核心模型有以下四种：即集团总部对子公司的影响力，总部对横向资源的掌控量和掌控能力，集团对投资与业务组合的安排，以及总部对纵向资源的管控深度。集团化核心模型因市场成熟情况而呈现出不同。(2)战略控制力按照控制力的强弱，战略控制能力可以分为高强度、中强度和低强度三种、共10个层级，各个层级指数与战略控制手段对应如下：表2-2战略控制力与控制手段对应强度指数战略控制手段10建立行业标准9带动价值链发展高强度8控制供应链，掌控资源7领导地位，定价权地位6母子公司的管理水平5品牌，专利，版权中等强度4人力资本3个性化的企业文化2运营能力低强度1成本控制能力(3)总部创造价值的方式12 总部创造价值的方式一般可分为控制、发展、衔接、杠杆和选择五种。集团总部对价值创造的活动主要通过战略、组织、财务和业务等途径来实现。这其中既包括经营实体经营业绩的改善和提高，也包括通过优化配置资源，以及降低管理运营成本、转移规避风险等方面的协同。集团的价值创造并不一定非得要求总部亲力亲为，事事过问，这样反而会分散集团的资源和精力，进而不能保证价值的有效创造。(4)三种权力/组织模式企业集团的管理体制和支撑战略的组织架构是实现价值创造的根本保障，其核心是处理好集分权的关系。企业集团可通过改变公司的机构设置、权力分配、内部管理关系及人力资源的配备来提供强有力的职能领导，通过管理标准复制输出来影响和控制经营实体的运营和管理。这三种权力/组织模式，就是上文提到的母子公司管控的三种基本模式。(5)横向管理体系企业集团应努力实施横向管理，实现经济规模化发展。对于集团的管理经验或优秀的经营实体进行管理复制来促进其他下属企业的管理水平的提高，进而创造价值。实施资源横向管理可以最大化地实现资源的整合、优化和共享。集团公司可以创建共享平台，如人力资源服务平台、中央结算服务平台、研发平台、物流平台、集中采购平台来达到资源整合和利用的目的。(6)支撑管理体系企业文化构筑了管控模式的支撑管理体系。企业集团形成统一的经营理念和企业文化关系到一个集团的价值观问题和凝聚力问题。应从集团总部开始切实转变总部员工和子公司的观念，星辰优良的企业文化氛围，来保持企业良好的竞争力。(7)管理机制管理机制是指企业各种管理活动中，其内在的管理要素进行有机组合，这些管理要素在组合过程中发挥作用的方式。在企业管理活动过程中，主要管理的要素对象有人、财、物、信息、技术等，其中人是最活跃和最积极的因素。另外，在共同劳动中人与人之间形成了责、权、利三种生产关系要素，其中“责”处于首要地位，权是第二位，最后才是利。从管理机制的用途分，又可以分为激励机制、约束机制、流动机制、效率与公平机制、资本扩张机制等。13 2.4进行母子公司管控模式设计的核心问题2.4.1母公司定位母公司定位也就是集团总部的基本功能定位分析，是进行集团管控模式分析的前提之一。分析母公司的定位，可以从母公司对子公司占有股权份额情况、母公司对子公司的战略定位和集团内业务相关性来考虑。对于一个全资子公司和一个控股子公司以及相对控股子公司，母公司在对子公司的管理权限是有差别的，其管控模式也是不同的：占有的股份越多，则总部功能定位可选择的范围空间就越大；相反占有的股份越少，则总部功能定位可供选择的范围空间就越少。由此可见，对子公司股份占有的多少影响着总部定位的选择。对于处于集团战略重点或重点发展领域的子公司，在总部的管理能力与资源条件允许的情况下，总部可以对其行使更多的权限，实施集权；相反在有限的资源和现有的能力下，母公司尽可能抓大放小，实施分权的方式。实施多元化经营的企业集团，其业务间的相关性也影响着总部功能的定位：如果子公司之间的业务越具有相关性，子公司之间对战略协同性的需求就会越高，对总部发挥协调与控制功能的需求也就越多，总部越需要集权；而子公司之间的业务越不具有相关性，子公司之间对战略协同性的要求就越低，也就没有资源共享的可能性，总部越不需要发挥协调与控制的功能，总部就越需要分权。2.4.2治理结构（1）内部治理结构现代企业制度最大的特点就是实施两权分离，即所有权和经营权分离。现在的公司基本都是按照公司法成立的，受公司法调整，基本都建立了一个科学、合理、有效、制衡的公司内部治理结构。内部公司治理主要由股东大会、董事会、监事会及管理层所构成。公司内部治理结构的这种安排，既约束了经营者的行为必须维护股东的利益，也使公司的经营决策更加科学有效。那么问题就来了，应该对经营者建立怎样的激励和约束机制，这些机制应该由谁来行使、以及如何行使等方面的问题；应该对股东建立怎样的决策制衡机制、由谁进行决策和以怎样的方式和程序来决策等方面的问题。为解决上述问题，公司内部治理结构框架应如何建立？上述问题可以概括为两个层面的制衡关系：一是公司的股东大会、董事会、监事14 会之间的分权结构及其相互制衡的关系；二是董事会的经营决策权与经理层的执行权的分权结构及其内部制衡关系。经营者集体包括董事会和经理层。但是，董事会拥有的决策权和总经理或其集体拥有的执行权分离，就产生了两个主体的权责如何分割，并相互制约的问题，也产生了他们各自的权责结构的对称问题，这些都必须明确规定。此外，还必须对以下几个问题加以解决：１．如何提升股东大会的能力。股东大会作用的发挥情况决定了整个公司治理结构的有效性。如果股东大会有效行使权力的行为受到限制，那么其决策权和授予权、监督权的行权能力就无法发挥作用。只有使股东大会有行为能力，才能是公司治理结构体系得以有效运行。２．如何设计公司内部的组织治理结构。通过设置相互制衡、相互制约的组织体系，明确各内部组织之间的职责和权限，充分实现股东大会的有效授权。是公司治理结构作用有效发挥的保障。３．如何建立公司的决策治理结构。公司的治理结构最终要保证董事会和经理层的行为与股东的目标保持高度一致。公司的根本任务不仅仅是使投资者投入的资本保值，更为重要的是要通过经理层经营投入的资本，实现增值。因此，经营层所作出的经营决策必须科学有效。为此，要建立决策制衡机制，防止决策侵权；也要建立决策优化机制，防止错误决策。４．如何建立健全公司的内部控制制度。内部控制制度的建立，目的是为了防止虚假会计信息、保证公司的经营决策得以贯彻、保护公司这个法人的财产安全进而保护股东的利益而在建立的一整套制度体系。内部控制制度体系的建立基础是公司治理结构中存在的分层委托代理关系。即所有者的财产被分层委托代理经营管理；经营者的决策也是分层授权执行；而公司其它各层次的信息也被逐层上传下达，这样就不能仅仅依靠公司治理结构，必须建立一个有效的内部控制体系，使公司的每个层次的运转都能有效顺畅，对决策的执行有力。如果不能建立健全有效的内部控制制度体系，就很难保证在公司的各个层次实现股东的利益、保证经营层的决策全面落实贯彻。（2）外部治理结构不存在最佳的、单一的、放之四海而皆准的公司治理结构模式，它与本国的企业制度和历史文化等因素有关。随着公司治理结构理论研究的深入以及外部市场环境的15 变化，公司治理结构模式出现了由“股东至上”向“共同治理”的转变。其区别在于前者追求股东利益最大化，而后者追求股东、员工及其他利益相关者的利益平衡，把员工和其他利益相关者变成了公司治理中的组成部分。这里说的利益相关者通常包括民众、债权人和供应商等。这些利益相关者通过各种商业行为或社会行为与公司形成了或大或小的联系，正是公司和利益相关者的共同合作，公司的竞争优势和持续发展才得到了保证。总之，“共同治理”不仅要求企业有完善的内部治理机制，也更加突出了企业外部的利益相关者在企业治理中的地位和作用。从我国国有控股企业的公司治理结构的实际运行看，由于国有股一股独大、监事会的职责发挥不充分等原因，公司法人治理结构的作用很有限，“内部人控制”现象比较严重，仅仅依靠内部治理机制是远远不够的。还应该注重外部力量的介入，来制约监督内部治理，弥补内部治理机制的缺陷，如通过产品市场的治理，强化市场的主体，尽可能做到充分竞争，通过消费者对产品的选择来对企业施压；如通过资本市场的治理，来使民众或股票持有者采取用脚投票的方式来表达对公司管理的不满，导致股价下跌，甚至在资本市场上被并购或接管，对经理层形成强有力的约束机制；如通过经理人市场的治理，通过市场竞争的方式对经理人优胜劣汰，对经理层形成威慑，防止逆向选择和道德风险的发生；如通过劳动力市场的治理，是劳动者通过工会等渠道表达对管理的不满，给股东或经理以压力，促使其改善管理，提高经营业绩，增加员工收入。2.4.3责权体系如果说组织机构是业务流程的载体和骨架，那么，责权体系和核心管理流程就是流淌在骨架中的血液。打造横联纵通的矩阵式组织机构非常关键，这个矩阵式组织机构中横纵相交，这些交点位置不同，承担的任务和负有的职责也不同；同时，为了保证任务的完成，又必须赋予他们相应的权力，因此所有关节点都具有权利与责任双重性质，构成了集团的责权体系。有的企业看上去组织完善，制度严明，但是运行起来流程不畅，困难重重、麻烦不断，就是因为责权界定不明确、不完善造成的。责权体系是组织有效运行的保障。具体而言，责权体系的建立是在现有的发展战略、业务流程、组织结构的基础上，赋予各层级的人员以责任和权利。在经营管理过程中，流程是体现职责和权力的载体。因此，梳理业务流程和管理流程尤其是核心管理流程，明确岗位职责是建立责权体系的关键。16 2.4.4组织机构组织机构是一个组织运行的有效保障，是业务实施的载体和骨架。在现有资源条件下，如何重新构造组织机构，清除阻碍运行效率的障碍，使各组织之间产生协同作用，提升组织的效率组织面临变革的重要任务之一。对企业集团而言，其下辖多个营业实体和多重管理层级，科学合理的组织制定度是实现企业效率经营的关键一环。是公司各项组织工作的基础和依据。组织制度主要包含以下内容：1.有一个有效制衡的治理结构和分工合理、执行力强的职能部门，从而能够保证企业决策的制定和执行。2.有一个合理的职能体系和组织这些职能体系的项目运行机制，使职能体系能有效地实行专业分工和相互协调。如下图所示：图2-4各种管控模式对比图2-5职能体系3．有一个有效顺畅的的权力系统，使组织成员能够迅速接受并正确执行管理者的决定。4．有一个有效的激励机制，能够引导各层管理者和员工在行动上对组织作出贡献，从而提高企业的运营质量和效益。2.4.5业务流程设计企业中的管理工作是由许多连续或离散的有规律的环节组成的，这些环节中业务的完成和目标的实现是由各个职能部门依据各自的责权划分，按照确定的方式去完成，17 这个确定的方式就是管理流程。管理流程能够横穿各个职能体系，使各职能部门在管理流程中都能找到自己的位置，并按照约定的方式开展工作，达到各部门的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作效率，使企业的管理水平和体系能力获得显著和持续的进步。核心管理流程在整个企业管理中的地位和作用非常重要，它是企业核心运营的基础。没有核心管理流程，组织便无法正常运作。如下图所示，从图中可以看出，核心管理流程将组织机构、责权体系和考核激励机制联系在了一起，它保证了组织的高效运转。图2-6核心管理流程在公司运营中的位置对于集团公司而言，要想实施母子公司管控，必须建立强大的的管理体系能力和完善的管理流程、作业标准，这些对公司的业绩至关重要。通常，公司最基本的核心管理流程有4类：战略管理流程、预算管理流程、人力资源管理和投资管理流程。2.5母子公司管控模式选择的影响因素具体到某个具体企业的管理模式选择，因公司不同而不同，没有哪一个企业是纯粹的完完全全的某一种类型，有可能是财务管控型与战略管控型相结合的产物；也可能是操作管控型为主，战略管控型为辅；而有些多元化发展的企业集团在不同的业务板块上所采取不同的管控模式。一般而言，影响企业的母子公司管控模式选择的因素有行业特点、发展战略、组织规模、企业家精神、遵循的标准等。2.5.1行业特点18 不同行业有其行业自身发展的规律和内在的特点，针对不同的行业所适合采用的管控模式也有所不同。比如，如果业务性质比较单一，子公司不需要做出个性化的经营决策，就比较适合采用集权式的管控模式，而对于那些需要子公司做出大量个性化经营决策的行业，则应侧重分权管理，赋予子公司较大的经营自主权。比如，核电行业业务相对较为单一，但对安全的要求非常高。只要在运营过程中确保安全可靠、稳定运行，不需要太多的个性化经营。核电厂就相当于一个生产车间，安全生产和生产计划需要严格遵照集团总部的指示来进行即可，其他诸如车间的开停机、设备保养等活动并没有其他太多的需要决策的事项。因此，核电集团基本都实行了集权式的管控模式，这就是由行业特点所决定的。2.5.2发展战略战略对于管控模式的选择的影响不言而喻。发展战略是一个企业集团未来发展的战略性、全局性的部署，一般分为专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于专业化程度很高的企业集团来讲，所有子公司从事的业务相同，业务流程相差不大，子公司间适合实施管理复制，在这种发展战略下，总部对下属企业适宜采用集权式管理。而对于无关多元化的企业集团来说，行业特点不同，业务流程不同，管理的复杂度各异，需要采取不同的管控模式，这时候总部要因地制宜，适合采用分权式的管控模式。而对于相关多元化的企业集团，可以根据业务的特点，采取集权与分权相结合的管控模式。企业的战略还决定企业的组织结构的搭建，战略和组织结构之间的关系是：企业战略决定组织结构，组织机构永远要跟着战略走，承接于战略，支撑战略的实现和落地。企业集团应以发展战略为导向，根据市场情况和企业自身的核心竞争力来鉴别关键和核心业务，以保证战略性资源的调整配置；在此基础上，将集团的业务根据业务性质划分为不同的业务板块，对处于不同业务板块的企业采取差异化的发展策略及管控模式，进而调整完善相应的组织架构。2.5.3组织规模组织规模是随着企业集团的发展壮大而变化的。在发展的初期，下属单位少，业务单一，这种情况下集团就有足够的能力对下属企业实行集权式的管控。而当企业的规模发展到一定程度是时，业务量急剧增大，需要管理和协调的事务越来越多，这时候在由总部亲力亲为，会使总部疲于应付，影响到决策的效率和决策的质量。这时候19 就需要集团总部逐步放权，过渡到分权型管控模式。深圳万科集团就是很好的例子，在发展初期，规模较小，业务量不多，万科集团实行的是集权型管控模式，把有限的专家资源力量全部集中在总部，各地区子公司大的事项都要报集团进行审批决策。但是随着万科的快速扩张，各地的子公司越来越多，在全国同时运作的项目越来越多，这时候如果上述事项在依靠总部来一一作出决策，有可能贻误战机，错失发展时机。因此，万科集团后来把管控模式由原来的集权型转变为分权型。2.5.4企业家精神每个人的思维方式和能力水平不同，做决策的风格也不同。决策者对管控模式的选择倾向取决于决策者本人对局势掌控程度的大小。有些管理者善于抓住细节，事必躬亲，那么这种类型的人就善于采用集权型管控模式；而有的经营家则善于抓大放小，只关心方向，不在意细节性的东西，这种类型的人就善于采用分权型的管控模式。2.5.5遵循标准采取何种集团管控模式要以是否能为整个集团实现价值最大化为标准，集团的总的利益不能是简单的各自单位的简单相加，而应该实现1+1＞2的组合价值。总之，采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部资源情况和自身体系能力。脱离现实状况谈集团管理模式选择将是“空中楼阁”，“纸上谈兵”，操作性不强。20 第3章典型大型汽车企业集团母子公司管控模式的对比分析3.1德国大众公司母子管控模式3.1.1德国大众汽车公司基本情况德国大众康采恩集团是多品牌经营的相关多元化企业集团，目前拥有12个子品牌：大众VolksWagenwerk，奥迪Audi，斯柯达SKODA，保时捷PORSCHE，兰博基尼LAMBORGHINI，西雅特SEAT，布加迪BUGATTI，宾利BENTLEY，斯堪尼亚SCANIA，MAN，杜卡迪DUCATI。主要子公司：德国大众公司，德国奥迪汽车公司，捷克斯柯达汽车，保时捷集团，西班牙西亚特公司等。3.1.2德国大众汽车公司法人治理结构德国大众汽车公司的法人治理结构依据德国公司法设立，主要包括股东会、监事会、经管会（董事会），如下图：图3-1德国大众公司治理结构3.1.3德国大众汽车公司管理层次德国大众汽车公司管理层次有三层，如下图：图3-2德国大众内部管理层次21 大众集团的投资决策中心是康采恩，其母公司AG是上市的股份公司。集团总部主要负责战略、产品策略、投资、财务、生产能力的平衡、生产地区的划分和集中采购管理等。集团的利润中心是各品牌子公司。如VW、奥迪、斯柯达等。各子公司有相对完善的职能部门，如产品技术、生产、采购、财务、市场营销和人事等。各品牌子公司所属生产厂是成本中心。如零部件工厂和总成、冲压等抓生产厂。生产厂的组织机构比较简单，没有庞大的职能部门，其主要任务是生产，但也相应设立了一部分非设不可的部门，如安全、质量检验等部门。德国大众的管控是基于核心管控流程基础上实现的。它有一套完整的流程体系，采用了以业务流程管理来代替金字塔式的职能管理。在业务流程中，产品流程、订单流程和营销及售后流程是核心，其流程框架如下：图3-3德国大众流程框架以产品流程为例说明其管控模式：产品流程是核心流程的重点，不仅是管控模式建立的基础，也是体系建设和一切经营活动的依据。大众的产品流程包括产品战略流程、产品诞生流程和年型流程。产品战略流程决定公司战略能否落实，是指引产品开发和市场影响的指挥棒，产品诞生流程是把产品战略流程实现为商品实物的流程，决定着一个产品的质量水平和工艺水平以及工厂加22 工水平，年型流程是商品加快创新推出的流程，满足客户不断提高的产品需求。3.2日本丰田株式会社母子公司管控模式3.2.1日本丰田株式会社的管控模式根据丰田总部对下属企业运营的管理介入程度可以看出，丰田公司属于经营管控型。它具有以下特点：丰田总部对经营管理进行了详细的指导和评估；丰田总部对下属企业的经营管理进行详细的评估；支持性职能和运营性职能存在于总部和子公司两个层面；品牌相对集中，一般分为高端与主流两品牌。3.2.2丰田株式会社的组织架构图3-4日本丰田总部职能部门设置丰田通过强大的总部研发中心，以先进技术的研究以及战略车型和平台的研发，服务于全球市场，下面是丰田技术中心的架构：23 图3-5日本丰田研发架构3.3美国通用汽车公司的管控模式3.3.1通用汽车公司的管理层级及定位通用汽车公司组织架构有3个层级：图3-6通用汽车组织架构（1）总部定位总部是经营决策中心，公司治理结构含股东大会（最高权力机构）、董事会（最高决策机构）、经营管理层（执行机构）和相应的委员会。（2）分部和业务部定位分部是利润中心，自负盈亏，是通用公司的经营主体和利润源泉，主要任务就是盈利，提高股东收益，以及负责产品研发和重大的经营决策。（3）专业的生产厂专业的生产厂是成本中心，主要任务是保质按时完胜生产任务，同时降低成本。24 3.4综合对比及对我国的启示3.4.1三大汽车集团的管控模式综合对比（只对主营的品牌，如大众VW品牌、丰田的丰田品牌、通用的别克而言）图3-7三家公司管控模式对比3.4.2对我国的启示（1）德国大众和日本丰田汽车公司都有一个总部直属的工厂，作为管理标准、业务流程、人员培养的孵化基地，待成熟之后再向其他的企业横展，实施管理复制，如德国大众的狼堡基地、日本丰田的元町工厂都是他们的直属工厂和孵化基地。这对于自主企业来说至关重要，关系到自主体系能力是否可以形成。建议将现有的工厂变为总部的直属，借助总部的资金和资源配置的力量，集中优秀资源，干好一个或若干个车型，作为孵化基地，摸索经验，锻炼队伍。以便于我们形成自己的流程和标准，提升自主发展的能力。（2）三大汽车集团的管控模式各有差异，但都是相关多元化的集团公司，都不是纯粹的哪一种管控模式，而是多种管控模式的混合，对于旗下不同的业务板块实施不同的管控模式，如大众集团对大众子品牌的管控模式是运营型，而对斯堪尼亚等商用车则采取事业部制，实施战略管控型；丰田公司对丰田品牌实施的是运营型管控模式，而对雷克萨斯则采取了战略管控型；通用公司对别克、雪佛兰等品牌实施的运营型管控模式，而对凯迪拉克则实施了财务管控型。目前国内各大汽车集团规模急剧扩大，所经营的业务涵盖了程勇陈和商用车，基本都是多品牌经营，在总部精力有限的情况25 下，对不同业务板块和品牌实施不同的管控模式。（3）研发职能都集中在总部。研发业务尤其是基础研发具有很强的不确定性，如果放在具体的品牌运营公司，由于绩效导向的副作用，势必会造成短视行为，不利于集团新产品的研发和可持续发展。所以都集中放在了总部，开发费用由总部负担。目前国内汽车公司的研发资源在内部有的比较分散，有的公司已经实施了集中化，下一步应继续加大整合的力度，使基础研发集中，而工程研发可以按商用车和车用车实施集中。（4）流程先行，标准清晰，按业务流程设计组织机构。三大汽车公司不管采取哪种方式的管控模式，都非常重视流程的建设和管控标准的建立。如大众公司把企业的运营分成三大流程：产品流程、订单流程和售后流程。每一个流程下又有许多子流程和标准，用流程来指导业务实施过程，用标准来指导业务实施的深度和质量。目前，国内汽车厂商已经注意到流程建设的重要性，都在或向国外汽车公司学习，或自行摸索，满满建立自己的流程和标准，尤其是产品诞生过程的流程和标准。26 第4章一汽集团母子公司管控模式构建研究4.1一汽集团公司简介中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂），1953年7月15日破土动工，是中国汽车工业的摇篮。60年来，一汽肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、研发轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品舍由单一卡车向乘用车、商用车全面发展，形成了轻、微、轿、中、重整车系列和汽车金融、汽车电子、物流等相关产业全面发展的新格局。到目前为止，一汽集团的资产总额已经突破3000亿元，员工人数达到15万人，发展成为包括：1个母公司、9个分公司、19个全资子公司、11个控股子公司和39个参股子公司组成的跨地域、多层级、宽系列产品生产格局，年销量突破300万辆、销售额突破5000亿元人民币，具有研发、生产、销售、金融、外海、服贸等多功能的特大型企业工业企业集团。在东北、华北、华东、西南、华南形成布局合理的生产基地，以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。图4-1一汽集团产品结构60年来，一汽集团累计产销中、重、轻、微、轿、客各类汽车2500万辆，在巩固和发展国内市场的同时，不断拓展海外市场，相继在中东、南非、西亚、俄罗斯等国家和地区建立起销售网络，累计海外销售各类整车100万辆。27 图4-2一汽集团生产力布局4.2一汽集团母子公司管控模式现状分析4.2.1一汽集团公司组织结构及历史沿革（1）一汽集团组织结构图4-3一汽集团组织结构（2）一汽集团组织体制沿革中国第一汽车集团公司的组织体制沿革历史可以分为三个历史阶段：即2000年以28 前、2000年至2008年、2008年至今。这三段历程正反映了中国经济体制改革的进程。2000年以前，经营单一，工厂体制。2000年以前集团公司是工厂体制，各个专业厂在总厂的统一指挥统一指令下生产制造，总厂职能健全，属于“集权型”，带有计划经济的性质。后来，随着市场经济的进一步发展，消费市场逐步扩大，产量增加，总厂的管控能力捉襟见肘，客观上也需要发挥各个公司的主观能动性，去搏击市场，分兵突围，原有的组织体制已不能适应客观形势。“联合舰队”的组织体制应运而生。2000年-2008年，市场主导，放权经营。经过2000年的内部体制调整，一汽彻底完成了从工厂体制到公司化体制的转变，形成了母子公司模式的集团架构，走过了从单一企业逐步发展成为企业就谈的道路。“联合舰队”的组织体制其实就是母子公司体制，总部由原来的大而全转变成了小而精，定位由原来的经营中心变成了投资中心。总部只保留了规划、投资等职能；分子公司职能健全丰满，一定程度激发了其积极性，体现了其市场主体地位。同时总部对分子公司实施运行监控评价，让其“在玻璃房里按规定动作跳舞”。这种体制在当时的市场环境里，不同程度地促进了集团生产力的发展，为后来各品牌公司系列车型的出现奠定了基础，达到了“先生存”的目标。同时这种体制也让集团有精力清产核资甩包袱、突出主业搞重组，如大集体改革，主业重组辅业改制等，为后来股份公司的成立、为今后集团轻装上阵打下了基础。这种体制运转了近十年，也逐渐积累了一些矛盾，弊端开始显现。突出的表现是各家公司分兵突围，失去了的规模优势；分子公司各自为战，资源配置效率低，信息孤岛存在；总部管控能力趋弱。2008年至今，突出主业，多元化经营。2008年以来，集团公司战略调整：提出“统一思想干自主，统一目标干自主，统一资源干自主”：以“股份公司”成立为标志，向产业性经营公司迈进，同时准备整体上市；以成立“质保部、发展部”为标志，强化集团职能发挥；以“解放变革”为标志，开始扁平化、工厂制试点。上述种种动作无不是在强化集团职能部的作用，即“集权”。但是由于2000年至2008年八年的“分权”，再“集权”说易行难。因为很多管控的工具、手段、标准、流29 程等已经散失或有待建立，造成2008年以来集团的管控思维与子公司的“经营自主权”发生“冲突”，近几年来，集团与子公司一直游离于“集团想管而无力管，子公司想干而无法干”的矛盾之中。4.2.2一汽集团母子公司管控模式现状及问题一汽集团经历了多次重要的发展转变，取得了令人瞩目的成绩，但也面临“大而不强”的困境，亟待战略转型。图4-4一汽集团历年销量（1）因受前几年“管干分开”思路的影响，目前集团总部除了财务及人事等支撑职能的管理力度较强外，总部对自主品牌关键业务及规划职能的管控较弱，整体上管控模式偏向于战略管控型。母公司整体管控能力诊断：从左图可以看出：总部资源未能充分调配以利于子公司的发展；母公司对子公司的管控力度较弱，集中度低，偏向于战略管控型。总部部门与子公司相应职能部间缺乏有效界定母公司横向不联，协作能力弱，配合度不高。母公司职能管控能力诊断：对子公司的职能管控能力高低不一。职能战略规划财务人力资源信息化法律审计监察总部管控程度中高高较高较低高高母公司业务管控能力诊断：对子公司的业务管控能力较弱。30 业务领域研发采购生产制造质保营销服务物流总部管控程度较高中较低中较低低较低（2）对分子公司没有清晰的业务板块设计一汽集团下辖的分子公司有上百家，业务涵盖整车、发动机、速箱、桥、铸造、锻造、汽车零部件、汽车物流、汽车电子、汽车金融等多个领域，但公司没有对其进行板块布局划分，造成各个业务板块的战略方向和定位不清晰，业务相近的子公司之间不能发挥协同效应充分利用资源，总部投资重点不明确，职能部对其管控的深浅也不知道，造成资源的浪费和业务流程不健全，也不能为管控方式的建立打下基础。如果业务板块划分明确，则可以整合研发资源，统一集团研发方向，充分利用产品技术预研发，减少重复开发，借用平台等；实施集中采购可以利用规模优势和供应商价格谈判，降低经营成本，还可以共享零部件，降低整车复杂程度。（3）总部的采购中心、技术中心等共享平台初现雏形，但规模效应没有显现。一汽集团公司目前拥有采购、研发、IT、物流等已经或潜在的共享平台，但没有形成气候，共享率较低。采购平台已经建立多年，但仅限在大宗商品的统一采购商，而整车零部件业务的采购均在品牌子公司；研发业务虽然有技术中心，但只是重点在商用车的开发商，一汽夏利和一汽轿车均有自己的研发队伍；物流业务更是分散，集团总部对其管控力度较弱，仅限在信息的收集方面，重要职能分散在一汽物流、和整车公司；信息化管控力度在逐步增加，目前集团总部已经负责IT的规划和统一投资。业务领域研发采购信息化物流服务平台较高较低高较低（4）总部对合资公司的管控话语权相对有限，对自主品牌的反哺力度有限。母公司业务管控能力诊断：对子公司的业务管控能力较弱。业务领域研发采购生产制造质保营销服务物流总部管控程度低较低低低较低低较低母公司职能管控能力诊断：对子公司的职能管控能力高低不一。职能战略规划财务人力资源信息化法律审计监察总部管控程度中中较低较低低中中（5）母公司参股公司众多，主业关联度高低不一，基本没有对一汽战略起到战略联动作用，应加强对具有战略协同性的参股公司管控力度，逐步剥离其他参股企业。31 总之，一汽集团总部原来的定位是基于2000年以后中国经济环境的情况做出的，让各个分子公司发挥主观能动性，分别搏击市场，这有利于当时一汽各整车公司充分发挥经营自主权，根据市场情况灵活改变经营对策、应对市场，事实证明，当时的决策是正确的。各品牌在这一时期得到了长足的发展，如轿车公司的奔腾系列、解放公司的重卡系列，在产品研发和市场营销方面都取得了很大的进步。当时一汽总部的定位就是战略管控，投资决策中心。而随着市场环境的变化，竞争日趋激烈，需要发挥集团公司的规模效应和各子公司的协同效应，这就需要集团总部转变定位和角色。4.3一汽集团母子公司管控模式设计4.3.1一汽集团母子公司管控模式设计的管控原则（1）能够支持企业战略确保一汽集团及各分子公司的执行与集团战略保持高度一致，以保证自主品牌目标的实现。集团为核心业务板块的发展提供有效的支持，包括战略决策、资金、人才、公共关系等。通过有效的绩效设定和考核确保业务板块的业绩。（2）利于管理协调有效界定管控准则并划分管控边界；有利于明确分工并减少职能的重叠，提升管理的科学性和效率；有利于实施业务板块的资源调配。（3）具有可实施性与一汽现有组织结构、企业文化具有连续性；克服国企性质带来的变革的局限性和实施难度。（4）关键职能能够集中管理如财务、投资、人力管理等可以实现集中管理。（5）关键业务资源可以共享如采购、物流、研发等可以建立共享平台，实现集团范围内的资源共享。4.3.2集团公司和股份公司治理结构设计（1）一汽集团公司和一汽股份公司的关系从法律意义上来讲，集团公司和股份公司是两个独立的企业法人，集团公司是国务院国资委作为出资人代表来监管的企业，其股东为国资委，而股份公司的大股东则是一汽集团公司（占股份超过90%），股份公司的成立是为了将整车相关优质资产注入，32 实现整体上市。从业务的实质和管理的内容来看，建议如下：将一汽集团公司的总部和一汽股份公司的总部合二为一，一套总部机构，职能部门高度重合，实现人员共享，集团公司人员原则上进入股份公司。为满足证监会对上市公司的要求，保持上市公司的财务独立性，一汽股份公司的财务管理部单独设立，根据上市公司要求，股份公司需要披露的报表复杂度增，加信息量很大。对未纳入一汽股份公司的集团资产，可以委托股份公司来管理，一汽股份公司可以对未纳入一汽股份公司的集团资产状况进行评估，视优质状况，分类别、分步骤进行委托管理。一汽集团和一汽股份的董事会、高管层、经理层交叉任职，以实现决策体系和运营管理体系高度重合。（2）决策机构和议事机构设置在理清了一汽集团公司和一汽股份公司的关系后，应探讨公司下的决策机构和议事机构的设置以及它们的运行机制问题。因为集团公司和股份公司都是独立的市场法人，各自在市场上独立承担责任，且一汽股份公司未来还要面临上市的问题，所以其机构的设置应满足公司法和证监会的要求，同时考虑内部日常运行的简便可行，对部分议事机构可以共享。首先集团公司的股东是履行国有出资人职责的国资委，虽然集团公司有董事长和董事职位，但没有设置董事会，为了体现集体决策和党政事项决策的便捷性，在集团公司层面设置了党政联席会，作为运营层面最高决策机构。股份公司是一汽集团公司的核心，绝大部分的资产已经注入一汽股份，设计好股份公司的治理机构对于实现一汽的战略目标至关重要。按照一汽股份公司成立时的承诺，未来要在二级市场上市，且是按照《公司法》注册成立，其最高决策机构是股东大会，董事会成员有一汽集团公司的董事和国资委外派的外部董事以及职工董事，在股东大会闭会期间在其权限范围内行使职权，会议采取定期会议和临时会议机制，董事会下设四个专门委员会支撑董事会的决策：战略委员会、投资委员会、审计委员会和提名委员会。除了战略委员会的主任由集团公司的董事担任外，其余三个委员会的主任均有外部董事兼任，可有效防止内部人控制。股份公司的日常运营由经营管理委员会负责，向董事会汇报，经营管理委员会的成员由股份公司的总经理、副总经理、33 总会计师组成。为了支撑集团公司党政联席会和经管会的运转，同时考虑便捷可行，在该两会下设置若干共同的专业委员会，服务于党政联席会和经管会，专业委员会的成员为各专业领域副总和相关专业职能部部长。4.3.3母公司定位鉴于一汽目前存在的问题、2025战略和管控模式分析，一汽集团公司的管控模式选择应定位于支持自主品牌的发挥和战略的实现。支持企业战略首先要确保各子公司的行动与一汽集团的战略保持高度一致，以保证自主品牌经营目标的实现。集团公司应为核心业务板块的发展提供有充分的支持，包括资金、人才、资源等。同时，总部和子公司间的管理界面要明确，管控边界要清晰和管控标准要建立，以利于实施业务板块的规划和资源的优化配置。基于一汽集团的战略，集团总部应定位于“产业性经营公司”，打造现代化的汽车企业管控体系。（1）集团总部：经营型总部未来总部的角色：战略决策中心；业务协同中心；资源协调中心由以前的只管不干向既管又干的观念转变，即管理+服务。（2）管理服务职能管控：多数职能（如财务控制、人事、IT等）应集权，并建立管控标准，以统一指挥，确保战略实现。职能工厂基地子公司总部公司战略规划●产品规划●投资●经营控制●研发●采购●●物流●●34 质保●●生产制造●营销及服务●●审计●财务●人力资源●信息化●公共关系●法务●企业文化●（3）价值链业务管控模式：建立资源共享平台，以产品为核心主线建立价值链主流程。建立研发平台、采购平台和物流平台三大平台，提高资源共享度。研发平台应重点在基础研发和工程应用方面，如轻量化技术、燃油技术、新材料新工艺的研发，以及平台的开发、整车产品开发方面；采购平台应重点在整车零部件采购网络的建设、供应商议价能力；物流平台重点在4PL和部分3PL方面，如物流整体规划、物流资源的掌控方面。建立业务流程体系和管控标准。如下图：图4-5一汽集团流程框架体系能力：强化体系能力和横向协同能力，强职能、扁平化，提高执行力，促进自主与合资间的人才流动，支撑自主品牌发展。对合资企业：在获取利润的同时，应加大向合作伙伴学习的力度，通过合法途径最大化地获取合资公司的技术、管理等资源，提升自主企业的管理水平，服务于自主35 品牌。应加强自主与合资业务重点职能的横向协调机制，促进资源、技术与经验的共享交流。对参股企业：对参股企业的管控方式根据参股企业的性质不同分为两类来管控，一是对主业板块有促进作用的进行协同管理，与其一块进行管理提升，而对财务收益型则以监督与利润分配为主。一汽总部定位于“产业性经营公司”，通过核心资源和共享和关键职能的集中管理，重点突出自主品牌的建设，未来组织体制架构如下：图4-6一汽集团未来组织结构公司内部从正式制度和非正式规则上进行技术创新氛围的建设，从公司管理人员到基础人员树立时时、事事创新的主动意识。公司为员工的技术创新提供便利的资源和平台，最大程度上减少员工创新建议和试验的顾虑。树立开放、和谐和创新氛围，推动组织创新、技术创新和管理创新，建立顺畅和良好的沟通机制和沟通渠道，保障技术管理体系的平稳运行。4.3.4管理和服务职能管控模式设计（1）财务领域管控模式设计自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司预算管理●○●投资管理●●○经营控制资产管理●●运营分析○●○●财务制度与体系建设●○财务管理财务核算○●●财务报表○●○●36 融资●●资金管理司库管理●●（2）组织人事领域管控模式设计自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司企业组织机构●●职位编制管理●●制度流程建设○●●人力资源规划○●●人事制度制定○●●薪酬管理○●●○人员管理○●●单元与个人绩效○●●○培训○●●○（3）审计领域管控模式设计自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司审计体系建设●●审计计划安排●●管理审计●●财务审计●●内部控制建设●○●○评估及改进●●○（4）IT领域管控模式设计自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司信息化规划●●○信息化基础设施建设●●系统开发●●系统运维○●●（5）法务领域管控设计自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司合规审查○●●37 法律诉讼○●●（6）行政办公领域管控模式设计自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司行政事务管理○●●社会责任●●保密○●●企业文化建设●○●保卫●●后勤管理●●4.3.5价值链业务管控模式设计（1）规划业务管控模式设计自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司环境分析-●●○战略制定-●●○战略战略目标分解-●●-规划战略实施监控-●●-战略分析回顾-●●●市场分析-●●-产品平台规划○●●-规划型谱规划-●●-产品管理○●●●收购及兼并机会分析-●-●投资收购及兼并实施管理-●-●规划合资合作管理-●-●（2）研发业务管控模式设计将目前散落在一汽轿车公司与一汽夏利公司等子公司的技术团队向上整合，对应进入不同的技术中心职能部门，成立研发中心。总部研发中心负责一汽集团的新车型及平台的研发，各品牌子公司可保留一部分以生产/改装为主要目的的产品开发功能。自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司预研基础研究-●●○38 发技术管理-●●○项目可研分析-●●-项目项目立项●○●管理项目过程管理-●○●项目内部关系协调-●○●概念设计-●●-产品详细设计与改进-●●○应用验证优化○●●○开发试生产及上市○●●○后续改进及市场支持○●●○实际项目按车型分类采用多项目矩阵式组织管理方式运作。图4-7矩阵式项目研发机构（3）采购业务管控模式设计未来一汽应构建采购中心，构建采购信息平台，强化供应商议价能力，实施集中采购和分别采购相结合的方式。集中采购，以建立供应商网络、培养大型一级供应商为主，对与整车质量密切相关的或采购量和金额较大的或需要集团统一标准的核心零部件和物资实施集中采购，如生产类的各类总成、办公用品、大宗商品物资等；分别采购，各子公司个性化的单独需求的物资或零部件，无法实施集中采购，或采购量和金额较小的物资，实施分别采购，如工具备件、后勤服务类等以个别特殊化需求。自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司采购战略-●●-采购规划采购计划●○●○39 采购改善-●●-询价议价-●●-采购过程管理订单管理○●●-不合格品管理-○●-供应商开发-●●-供应商评估○●●○供应商管理供应商改善○●●○供应商考核○●●○供应商数据库管理○●●○（4）生产物流业务管控模式设计未来应整合制造资源，对商用车、乘用车和微型车生产基地进行整合，统一平台的车尽量安排在同一处生产，总部对乘用车的生产计划和质量进行集中管控，而对商用车的生产管理则下放到工厂管理。同时整合分散在各整车公司的物流资源，建立物流中心。物流规划、投资、考核、标准建设等4PL由总部直接管理，物流营运、设备、发包、计划等3PL由物流中心负责。生产准备阶段的组织、项目管理也由总部实施集中管理。自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司生产生产规划-●●-规划生产计划○●●-制造生产调度○●●过程现场管理○●●-管理安环管理○●●-制造制造技术管理○●●-技术制造BOM管理○●●○管理设备设备工装管理●○●○管理生准生产准备管理-●●-管理物流规划等4PL管理○●○●物流3PL管理与控制○●○●管理物料管理●○●○仓储管理●○●○40 运输管理●○●○（5）质保业务管控模式设计自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司体系建设质量体系建设-●●-质量监督○●●-质量监督现场质量控制●○●-质量分析○●●-分析改进质量改进○●●-质量技术检测设备管理●○●-质量索赔质量索赔管理○●●-（6）营销业务管控模式设计集团总部营销部主导企业层面公关：企业品牌建设、集团形象公关、渠道网络规划原则、销售数据汇总分析等；子公司主导产品层面营销：产品市场调研、产品品牌建设、经销商管理、客户信息管理、售后服务支持。这样划分可以使母子公司侧重层面不同，总体互相平行，互相支持使企业层面营销与业务及产品营销可以有机地结合起来，共同提升品牌驱动力。自主领域管控力度合资领域管控力度管控内容子公司母公司子公司母公司市场营销●○●-公关/品牌传播○●●-市场营销活动●-●-管理经销商活动●-●-客户关系管理●○●-销售计划●●●-订单管理●-●-销售区域管理●-●-管理大客户管理●●●-二手车业务管理●-●-售后规划●●●-售后服务●-●-服务售后质量●○●-管理质量信息反馈●○●-经销商技术支持●-●-41 经销商服务管理●-●-备件管理●-●-客户服务●●●-附件/精品管理●-●-网络规划●●●-营销网络发展建设●○●-网络网络维护●-●-管理经销商管理●-●-经销商培训●-●-4.3.6业务板块管控模式设计（1）业务板块划分原则前面已经说明了业务板块整合和划分的必要性，在此不再赘述。在考虑企业发展要求、客户需求和企业现状的前提下，对集团公司的业务板块划分设定原则:以战略为导向，战略重要度高的业务板块单独整合以市场为导向，市场群体或营销方式类似的产品或业务板块进行整合技术关联性，对开发或生产制造工艺类似的业务板块进行整合业务板块规模适中，业务较小时，暂不进行整合可操作性，对业务整合不要过于复杂，具有可操作性。（2）业务板块将一汽的业务板块围绕汽车核心价值链划分为七大自主业务板块和合资业务板块。乘用车板块：考虑汽车市场发展趋势和市场容量，乘用车板块是一汽未来发展的战略重点。包括的品牌有：奔腾、欧朗、夏利、骏派、森雅等，另外还有乘用车使用的动力总成。应将这些品牌所在的公司设定为乘用车业务板块。红旗板块：鉴于红旗车的特殊地位，其定位不能与一般乘用车相提并论，故应将其独立成立子公司。商用车板块：商用车板块也是一汽的战略重点。应把中、重、轻、客车的整车及其机箱桥等企业设定为商用车板块，资源统筹考虑管理。零部件板块：把与整车制造息息相关的模具、铸锻造、零部件等设定为零部件板块。这一板块应是发展的重点。合资合作板块：考虑到一汽集团对合资合作企业的控制权和资源掌控程度类似，42 把一汽丰田、一汽大众、一汽通用和一汽马自达四家整车合资公司划归为合资合作板块，来统筹考虑对其的管控模式。汽车衍生板块：把与汽车也相关的汽车金融、汽车保险、汽车贸易、汽车文化等设定为汽车衍生业务板块，这一块相对其他板块独立性强，市场化程度高，用人机制灵活，发展空间大。这一板块是未来利润新的增长点，目前处于迅速的扩张期，应给予足够的重视。新业务板块：把新能源汽车、汽车电子等设定为新业务板块，这一板块独立性较强，刚刚起步，属于朝阳产业，发展前景广阔，应紧跟行业发展态势，技术突破，抓住发展机遇。海外业务板块：这一板块同样具有很大的发展空间，尤其是紧跟国家战略，异地建厂，属于一汽的重点发展板块。（3）各业务板块的管控模式设计乘用车板块：总部对乘用车业务板块进行集权管理，即乘用车的大部分职能部和一汽股份公司的职能部合二为一，只保留部分与制造相关的职能，总部对乘用车业务板块既管又干，乘用车子公司相应变为工厂体制，听从一汽股份公司的指令。红旗板块：红旗板块应在一汽股份公司下单独成立分公司（成本中心），独立核算，自计盈亏，一汽股份对其实施既管又干，红旗公司的体系能力借助于乘用车板块的体系能力支撑，管理标准、流程、制度等均由乘用车板块实施管理复制。商用车板块：借鉴大众对商用车的管理模式，商用车板块成立事业部，从研发、生产准备、制造、营销、财务、质量、党群等职能健全，独立运营，自负盈亏，总部对其只管不干，管控内容仅限在集团统一的战略下，各种标准和制度的执行。零部件板块：零部件业务对整车关联度高，影响着整车的质量，尤其是模具制造水平和铸锻件的工艺水平，因此应对该板块加以重视，该板块内的的模具、铸锻工艺等可以是一汽股份下的全资子公司，自负盈亏，总部对其只管不干，管的内容也较少，主要集中在工艺路线、零件的质量、成本控制、生产的及时性等。而对于其它的零部件如轮胎、座椅等则市场化程度较高，也不属于核心零件，尽量能不管就不管。合资合作板块：集团总部要加强对合资合作企业的话语权，重点是对其产品预研发技术的引进、产品研发过程的介入、制造技术的共享、人员的轮换和培训资源的共享。应强化通过董事会中董事席位的增加，来影响重大政策的决策和重大人事的任免。43 汽车衍生业务板块：这一板块市场化程度较高，用人机制灵活，如汽车金融、汽车贸易等，应充分鼓励其在市场上拼搏，紧跟整车战略的步伐，总部可只对其在战略上把握和对其在绩效指标上进行考核即可。新业务板块：由于这两个板块涉及新能源和汽车电子，这两个业务领域技术目前尚不成熟，没有进行商品化开发，所以前期投资较大，总部对其要制定好前瞻性的战略规划，同时资金支持要跟上，不求其利润回报，只要保证在技术上有所突破，在模式上有所创新。海外业务板块：海外业务板块具有很大的发展潜力，总部对其应在战略制定上加以明确，同时在营销投放上加大力度，做好职能部对海外业务板块的支持和服务，同时理清海外业务与各职能部的关系。44 第5章一汽集团新旧管控模式对比与实施措施中国一汽集团公司旧的管控模式是在当时的市场环境下建立的，是适应当时的一汽发展阶段的。但是后来随着外部市场的变化和一汽的发展壮大，需要新的管控模式来与新的生产力的发展阶段相适应。新设计的管控模式是紧密结合一汽集团发展现状，从集团的战略出发，首先对总部的定位有了一个转变和明确，同时根据业务板块的特征加以分门别类的采取不同的管控模式。新旧的管控模式不存在优劣之分，只是存在与发展阶段适不适合和对战略支不支撑的问题。5.1一汽集团新旧管控模式的对比分析5.1.1集团总部的定位发生变化一汽集团公司的总部由原来的投资决策中心变为投资决策+运营中心。原来的总部定位是战略管控型，主要是对各子公司的投资进行决策和战略方向的把控，而新设计的管控模式则是定位于投资决策中心和运营中心，即：对于整车及其零部件业务是运营中心，而对于非整车业务则属于投资决策中心。对于整车及零部件业务集团总部既要管又要干，管干结合，比如对于乘用车业务，总部的各职能部门要对乘用车的产品研发、生产准备、试生产、批量生产、市场营销、售后服务等环节全过程介入，也可以说总部是有实实在在的主营业务的；而对于非整车业务，向汽车物流、汽车电子、汽车金融等业务板块只是对其的投资和发展战略方向进行决策，对其设定经营指标和考核绩效指标，对其总经理的人选进行选拔和委派，其它基本不介入具体的运营过程。这样既有利于集团总部把精力投入到核心业务上去，经营好主打产品，把造车放在首位，也有利于非整车公司发挥经营自主权，按照市场规律发展其业务，只是在集团总部的管控边界内自行发展。这两个方面是相互支撑的，只有整车业务做强做大了，再能更好的带动汽车金融、物流、电子等业务的发展，反过来，非整车业务发展了，面向市场盈利了，也是对整车在市场化管理和资金方面的支撑。5.1.2明确了集团公司各业务板块的管控模式原来集团公司对各业务板块的管控模式不清晰，导致了许多生产关系层面的矛盾，阻碍了生产力的发展。乘用车板块是一汽的重中之重，但是没有明确对其的管控模式，导致了产品开发主体不明确，技术中心是集团公司产品研发的负责单位，理应是负责45 整个集团公司所有新产品的研发和试制，可因为总部对子公司的管控模式不清，各个子公司也都存在产品研发部门，各子公司的产品研发部门各自为政，在公司经营指标的指引下，争先恐后开发市场需要的，没有了集团统一的产品定位，造成了同一排量的车在集团内两家公司开发，内部竞争，同一零件在市场上存在多种零件号，给售后索赔带来不必要的麻烦。新的管控模式明晰了各板块的管控重点，有利于资源的优化配置和各子公司间边界的清晰。5.1.3发挥了资源共享平台的作用新的管控模式成立了三大资源共享平台，研发平台、采购平台和物流平台。研发平台把集团公司内所有的研发资源加以集中，成立中央研究院，负责产品技术的预研发，如平台的开发、新材料新工艺的研究、轻量化技术、燃油技术、自动变速箱技术、电池技术等。采购平台则建立了统一的供应商管理数据库和物品数据库。使供应商选择、评价、网络建设、退出机制、询价议价、商务谈判等都有了统一的标准，对于煤炭、钢材等大宗商品可以充分发挥规模优势，统一和招标，增加了询价议价和商务谈判的能力，对于办公用品等一般材料同样可以多选几家供应商放入采购平台上，供各个子公司根据报价情况自行选择。物流平台则对各个子公司的物流需求统筹考虑，对产前物流、产中物流和产后物流分别管理。统筹考虑各家的运量和物流运输方式，科学合理地安排自有物流资源和社会资源。可以充分利用“互联网+”，在调度、混装、定位、较低空车率等方面提高效率。总之，以上三个资源共享平台有利于集中资源，优化配置，降低运营成本，发挥规模优势，形成统一的管控标准。5.1.4加大了对合资板块的管控力度合资合作板块是一汽集团利润的主要来源，同时在技术、人才、管理水平方面也具有相当的优势。对其管控程度的深浅体现了集团总部管理控制能力的强弱。本文设计的新的管控模式突出对合资合作板块具体经营的介入。主要是通过董事会的席位、人员的交流和业务的研讨等方式来加大对其的管控力度，实现合资反哺自主的目标。5.1.5突出了乘用车的地位乘用车是中国汽车市场未来的发展重点，市场空间的发展潜力巨大，文中新的管46 控模式设计也是从这一基本判断出发，强化了乘用车的管控，即总部要全面介入乘用车的具体经营。首先要以乘用车为核心，实践摸索出一套经营的流程和标准来，如在产品诞生过程中，各职能部如何在诞生流程中介入并实施管控，价值链上的部门如何在价值链上的各个“门”中建立标准，项目管理如何在产品诞生过程中组织其他部门以矩阵式开展好项目工作，起到横串的作用，来保证项目的进度和质量等等。同时，把乘用车作为集团公司的核心，还要锻炼队伍，输出人才，通过这些人才把在“内核基地”中形成的流程和标准复制到其他整车企业中去，以及复制到其他非整车公司中去，实施相应的管控。5.1.6创新了汽车金融等非主业板块的管控模式对汽车金融等非主营业务板块，采取财务管控模式，鼓励其按照其行业特有的市场发展规律进行运营，总部只对其战略和利润加以管控。对于汽车金融等类似企业，市场化程度高，行业特点强，适宜独立自行发展，同时一汽集团公司对类似公司的管理也缺乏相应的经验，因此适合采用财务型管控模式，只对其经营指标进行考核，其它任何事务均不干涉。这对于一汽来说也是个尝试，尤其是国家鼓励央企建设资本运营公司的环境下，对于一汽今后可能的横向一体化或不相关多元化发展等实施资本运营积累经验。5.2一汽集团新管控模式实施的措施实施管控模式变革是一项牵一发而动全身的系统工程，不可操之过急，应充分研究透彻，把方案做细做充分，做好顶层架构设计，应该顺势而为。就目前来看，实施管控模式变革和组织机构调整有一个非常好的契机，那就是中国一汽要实施整体上市。把整体上市作为一个大的节点，分为上市前和上市后两个阶段来说明，假定整体上市年份为201X年，那么201X年以前的这一段时间应以提升集团的体系能力为重点，加强总部职能建设和管理水平的提高，201X年以后这段时间要根据设计的管控模式按业务的紧迫程度和内在的逻辑关系来实施变革和调整。5.2.1明确业务板块划分首先启动的是按照业务的相似程度或关联程度，实施业务板块划分工作。根据前述设计方案，一汽集团的业务板块有八个：乘用车板块、红旗板块、商用车板块、零部件板块、合资合作板块、汽车衍生板块、新业务板块、海外业务板块。每个板块下47 的公司如下：板块名称涵盖业务领域包括公司一汽轿车公司、一汽夏利公司、吉林汽车乘用车板块轿车、微车、SUV、MPV公司、一汽轿车销售公司、一汽轿车发传中心等红旗板块高档轿车、公务用车一汽红旗公司、一汽红旗销售公司一汽解放公司、一汽通用公司、一汽客车重卡、轻卡、皮卡、客商用车板块公司、一汽大柴公司、大连发动机公司、车、特种车、改装车一汽解放发动机公司等内外饰、铸锻件、模具、一汽铸造公司、一汽锻造公司、一汽模具零部件板块支持公司、一汽动能公司一汽大众公司、天津一汽丰田公司、四川合资合作板块一汽丰田公司、一汽丰田发动机、一汽丰田销售公司、一汽马自达销售公司汽车金融、汽车保险、一汽金融公司、一汽财务公司、一汽启明汽车衍生板块汽车文化、汽车电子公司、一汽资本控股公司新能源、服务贸易、二新业务板块一汽新能源公司、一汽服务贸易公司手车、海外业务板块海外业务、进出口贸易一汽进出口公司、一汽海外生产基地5.2.2明确集团和股份的关系明确集团和股份的关系，完善公司法人治理架构，强化体系能力建设。将一汽集团公司和一汽股份公司的职能部仍然合二为一，即“一个机构，两块牌子”，既是集团的职能部，也是一汽股份公司的职能部，这样可以减少管理层次，提高集团公司的决策效率。在一汽股份公司成立经营管理委员会，与集团公司的党政联席会合并召开，下设的各专业委员会均与职能部一样既是党政联席会下的，也是经营管理委员会下的，这样设计的目的是使机构设置简单明了，运行起来方便可行总部各职能部强化体系的概念，形成上下纵向的体系能力，从专家评聘、课题攻关、人员流动等方面入手，各体系内的资源为体系所用，统一调遣，统一使用。48 一汽集团公司一汽股份公司国资委股东大会决策权董事会董事会决策机构战略委员会投资委员会审计委员会提名委员会党政联席会经管会经营权规划委员会采购委员会议事机构产品委员会财务委员会质量委员会……图5-1一汽集团治理结构在健全总部的职能后，应加强职能能力建设，重点是主动介入经营实际中去，摸索运营的规律、管控的标准和流程，如企业战略部如何进行公司战略的规划，产品管理部如何进行产品规划和产品线规划，人力资源部如何进行各层级人员的管理等；摸索建立起乘用车和商用车产品诞生流程和节点控制标准，各职能部如何围绕产品诞生流程进行横向和纵向开展工作，如产品管理部如何在产品诞生过程中进行项目制管理，生产准备部如何在产品诞生过程中实施生产准备和试生产工作，质量保证部如何在诞生过程中进行质量控制等等。这一阶段的主要工作就是提升职能部的体系能力，为形成产业性经营公司奠定基础。5.2.3打造成一汽股份公司的“内核基地”借鉴大众汽车公司和丰田汽车的经验，选择某一品牌，将其打造成一汽股份公司的“内核基地”。将生产该品牌的公司与一汽总部合并（这里的合并不涉及产权关系，仅仅是管理关系的整合），即母子两个公司的职能部合二为一，目前生产该品牌的工厂直接变为合并后的总部的生产厂，目前的基地变为一汽股份的内核基地。这样一汽股份公司实质上就变为具有主营业务和直属工厂的经营公司，借助该品牌多年形成的体系能力，既解决了总部职能部体系能力弱、不会直接“干”的问题，49 又解决了没有“实体”进行总结管控的流程和标准进而对其他板块进行管控的问题。为后续形成管控标准和人才育成、实施管理复制打下基础。5.2.4建立研发、采购、物流三大平台中心建立在技术中心以现有研发业务为基础，整合集团内研发资源，成立新的技术中心。搭建起一汽的研发平台。发挥好现有采购中心的功能，扩大在生产件和供应商管理方面的统一管理，应用好现有的采购中心，搭建起采购平台。整合一汽物流公司、国际物流公司、整车公司的物流业务，成立一汽物流中心。一汽物流中心下设零部件物流分中心、配送物流分中心和整车发送物流分中心。搭建起物流平台。5.2.5整合商用车板块，成立商用车事业部整合客车、轻型卡车和中重型卡车三家公司，成立商用车事业部。首先进行商用车事业部的顶层架构设计，在商用车事业部下按中重型卡车、特种车、改装车、轻型卡车、客车、发动机、变速箱、车桥八个模块重新进行整合，整合后整车部分为工厂制，成本中心，其他部分为分公司，相对利润中心，自计盈亏。整车企业的职能全部放在商用车事业部，整车制造全部设为工厂体制；而发动机、变速箱和车桥等均按经营实体管理。同时，把商用车的研发部分由技术中心划归商用车事业部，使商用车事业部具有从产品规划、产品研发、生准、到制造、市场营销全部的功能。同时，总部对其实施战略管控和在产品诞生过程中节点控制。5.2.6解决同业竞争一汽集团按照一汽股份成立时的承诺，实现整体上市，同时一汽轿车和一汽夏利摘牌退市。解决同一母公司下同业竞争的问题。5.2.7成立红旗公司考虑红旗品牌的特殊的发展历程和在消费者心中的地位，把红旗公司从一汽股份公司中独立出来，成立单独的红旗公司，但是红旗公司仅是制造基地，不具有职能，总部对其实施扁平化管理。总部把对奔腾品牌的管理经验、管理流程、管理标准复制到对红旗品牌的管理。5.2.8实施工厂体制改革把天津一汽夏利公司和吉林汽车公司的职能上收，然后再实施派驻制，把天津和50 吉林两个地点变为夏利品牌和佳宝、森雅品牌的生产厂，不具有职能，所有管理标准和流程均按总部的统一要求来执行。但仍保留法人的地位，按分公司管理，自计盈亏。在功能上按照工厂制的要求保留生产计划、质量检查、成本控制、安全生产、人才育成等五个方面的功能。即只要按照总部的要求，安排生产、控制好产品质量、降低运行成本、保证安全生产、实施人才育成即可。除此之外的功能如规划、生产、采购、营销等均由总部实施。总部对其管控模式参照红旗公司。51 52 第6章结束语近年来，国内各大汽车企业发展非常迅猛，汽车产销量连年攀升，但从销量结构来看，自主整车企业发展还相对滞后。在产品创新、质量控制、市场开拓等代表生产力方面仍有许多可以提升的空间。但在生产力背后，有一个管理科学、资源配置高效的适应生产力发展的生产关系同样至关重要。本文就是通过系列的分析研究，最终给出的解决问题的方案，以期能解决生产关系中存在的矛盾，最终解放和发展生产力。希望通过本文的研究，能引起相关企业对集团管控模式研究的思考，对于优化重塑企业的管控模式提供一种借鉴。更希望作者所在单位能尽快实施集团管控模式变革，实现企业的战略目标。53 参考文献[1][美]迈克尔·波特.竞争战略.陈小悦译.华夏出版社，2005[2][美]戴维.战略管理：概念与案例.徐飞译.中国人民大学出版社,2012[3][美]特劳特.什么是战略.火华强译.机械工业出版社，2011[4][美]罗宾斯.组织行为学.孙健敏译.中国人民大学出版社,2012[5]王吉鹏.集团管控.中国发展出版社，2006[6]周辉.产品研发管理.电子工业出版社，2012[7]赵民.决战.人民邮电出版社,2004[8]白万刚.集团大纵深战略.科学出版社，2008[9]一汽集团集团管控模式研究（内部资料），2011[10]白英姿编.中央企业并购整合案例精选.中国经济出版社，2013[11]孙连才.企业集团管控.清华大学出版社，2014[12]陈志军.集团公司管理—基于三种管控模式.经济科学出版社，2010[13]白万刚.母子公司管控109问.机械工业出版社，2007[14]中国企业转型之道.机械工业出版社，2012[15]王昶.母子公司管理控制研究.经济科学出版社，2012[16]张维迎.理解公司——产权、激励与治理.上海人民出版社，2014[17]宁向东.公司治理理论.中国发展出版社，2006[18]秦杨勇.集团管控——中国最佳实践经典案例解析.中国经济出版社，2011[19]陈传明周小虎.管理学.清华大学出版社，2006年[20]高程德：现代公司理论，北京大学出版社，2003年[21]裘晓东祁俊云，企业集团多元化经营战略：基于核心竞争能力与经营资源剩余的模式，经济科学出版社，2012年[22]李维安，公司治理教程，上海人民出版社，2002年[23]弗雷德蒙德-马利克，正确的公司治理（珍藏版），2013年[24]StephenP.Robbins,TimothyA.Judgee,OrganizationalBehavior,RenminUniversityPress,2012[25]RichardL.Daft,OrganizationTheoryandDesign,ThomsonLearning54 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