一汽集团母子公司管控模式

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1、一汽集团母子公司管控模式第4章一汽集团母子公司管控模式构建4.1一汽集团公司简介中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂），1953年7月15日破土动工，是中国汽车工业的摇篮。60年来，一汽肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、研发轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品舍由单一卡车向乘用车、商用车全面发展，形成了轻、微、轿、中、重整车系列和汽车金融、汽车电子、物流等相关产业全面发展的新格局。到目前为止，一汽集团的资产总额已经突破3000亿元，员工人数达到15万人，发展成为包括：1个母公司、9个分公司、1

2、9个全资子公司、11个控股子公司和39个参股子公司组成的跨地域、多层级、宽系列产品生产格局，年销量突破300万辆、销售额突破5000亿元人民币，具有研发、生产、销售、金融、外海、服贸等多功能的特大型企业工业企业集团。在东北、华北、华东、西南、华南形成布局合理的生产基地，以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。60年来，一汽集团累计产销中、重、轻、微、轿、客各类汽车2500万辆，在巩固和发展国内市场的同时，不断拓展海外市场，相继在中东、南非、西亚、俄罗斯等国家和地区建立起销售网络，累计海外销售各类整车

3、100万辆。4.2一汽集团母子公司管控模式现状分析4.2.1一汽集团公司组织结构及历史沿革（1）一汽集团组织结构（2）一汽集团组织体制沿革中国第一汽车集团公司的组织体制沿革历史可以分为三个历史阶段：即2000年以前、2000年至2008年、2008年至今。这三段历程正反映了中国经济体制改革的进程。2000年以前，经营单一，工厂体制。2000年以前集团公司是工厂体制，各个专业厂在总厂的统一指挥统一指令下生产制造，总厂职能健全，属于“集权型”，带有计划经济的性质。后来，随着市场经济的进一步发展，消费市场逐步扩大，产量增加，总厂

4、的管控能力捉襟见肘，客观上也需要发挥各个公司的主观能动性，去搏击市场，分兵突围，原有的组织体制已不能适应客观形势。“联合舰队”的组织体制应运而生。2000年-2008年，市场主导，放权经营。经过2000年的内部体制调整，一汽彻底完成了从工厂体制到公司化体制的转变，形成了母子公司模式的集团架构，走过了从单一企业逐步发展成为企业就谈的道路。“联合舰队”的组织体制其实就是母子公司体制，总部由原来的大而全转变成了小而精，定位由原来的经营中心变成了投资中心。总部只保留了规划、投资等职能；分子公司职能健全丰满，一定程度激发了其积极性，

5、体现了其市场主体地位。同时总部对分子公司实施运行监控评价，让其“在玻璃房里按规定动作跳舞”。这种体制在当时的市场环境里，不同程度地促进了集团生产力的发展，为后来各品牌公司系列车型的出现奠定了基础，达到了“先生存”的目标。同时这种体制也让集团有精力清产核资甩包袱、突出主业搞重组，如大集体改革，主业重组辅业改制等，为后来股份公司的成立、为今后集团轻装上阵打下了基础。这种体制运转了近十年，也逐渐积累了一些矛盾，弊端开始显现。突出的表现是各家公司分兵突围，失去了的规模优势；分子公司各自为战，资源配置效率低，信息孤岛存在；总部管控能

6、力趋弱。2008年至今，突出主业，多元化经营。2008年以来，集团公司战略调整：提出“统一思想干自主，统一目标干自主，统一资源干自主”：以“股份公司”成立为标志，向产业性经营公司迈进，同时准备整体上市；以成立“质保部、发展部”为标志，强化集团职能发挥；以“解放变革”为标志，开始扁平化、工厂制试点。上述种种动作无不是在强化集团职能部的作用，即“集权”。但是由于2000年至2008年八年的“分权”，再“集权”说易行难。因为很多管控的工具、手段、标准、流程等已经散失或有待建立，造成2008年以来集团的管控思维与子公司的“经营自主

7、权”发生“冲突”，近几年来，集团与子公司一直游离于“集团想管而无力管，子公司想干而无法干”的矛盾之中。4.2.2一汽集团母子公司管控模式现状及问题一汽集团经历了多次重要的发展转变，取得了令人瞩目的成绩，但也面临“大而不强”的困境，亟待战略转型。（1）因受前几年“管干分开”思路的影响，目前集团总部除了财务及人事等支撑职能的管理力度较强外，总部对自主品牌关键业务及规划职能的管控较弱，整体上管控模式偏向于战略管控型。母公司整体管控能力诊断：母公司业务管控能力诊断：对子公司的业务管控能力较弱。（2）对分子公司没有清晰的业务板块设计

8、一汽集团下辖的分子公司有上百家，业务涵盖整车、发动机、速箱、桥、铸造、锻造、汽车零部件、汽车物流、汽车电子、汽车金融等多个领域，但公司没有对其进行板块布局划分，造成各个业务板块的战略方向和定位不清晰，业务相近的子公司之间不能发挥协同效应充分利用资源，总部投资重点不明确，职能部对其管控的深浅也不知道，造成