连锁企业人力资源管理系统的

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1、实用标准第八章连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源管理就是指对整个连锁企业的人力资源进行规划和统一管理。本章以肯德基、维也纳酒店、未来时速公司为例，对其人力资源管理进行分析。8.1连锁企业人力资源管理概述8.1.1连锁企业人力资源管理的定义人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源管理则是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。广义上讲，企业中所有涉及到人以及与人密切相关的管理问题都属于人力资源管理的范畴。而狭义的人力资源管理是连锁企业最重要的资源，它直接决定了企业

2、的核心竞争力。连锁企业人力资源管理就是指对整个连锁企业的人力资源进行规划和统一管理。8.1.2连锁企业人力资源管理的特点由于连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性，那么其人力资源管理就需要适应、体现这些特殊性的要求，从而具有不同于一般人力资源管理的一些特点。文档实用标准（1）空间分散性特许经营的特征和目的决定了其空间分散性的特点，连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向尽可能远的地方建立尽可能多的网点。连锁经营空间分散性特点决定了连锁人力资源管理的其他的一些特点和难点，如管理的集中与分散、管理权向加盟

3、点的倾斜、统一与多样性的平衡以及沟通手段的现代化等。（2）顾客接触性文档实用标准连锁经营大多分布在服务行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节的特殊性。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要，热情勤恳的员工比思维敏捷的员工更符合企业的需要。有些企业，比如上岛咖啡，甚至有意选择智力水平中等偏下的员工，因为这样的员工更容易承受面对顾客带来的情感心理挫折，而且这样的员工更能给顾客带来安全感、可信赖感。在员工培训方面，除了一般的操作技

4、能培训外，更应该强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训。相应的，在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容。（3）劳动密集性一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。另外，这一特点也导致连锁企业薪酬设计、培训开发等方面与其他行业的差异性。（4）管理对象复杂性文档实用标准连锁模式下人力资源管理的

5、对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象：总部管理者，加盟店员工，加盟者。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异。总部员工既是加盟店的服务者、支持者，又承担着管理、规范、监督的职能，能否有效地协调平衡两方面的关系，将影响到对总部员工的管理和考评。加盟商既是产权独立的合伙人，又是特许体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择

6、也会增加管理的复杂性。（5）管理对象的自主能动性与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理的对象有着更大的自主能动性。首先，作为被管理者的分店经理即加盟商，由于其独立的产权地位和收益安排，拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限。情况差异性，要求基层管理单位拥有更多的自主权。工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。工作环境的开放多变性、高顾客接触性，要求员工应拥有更多的自主决策权。麦当劳通过让一般员工轮流担任值班店长来提高员工的主动性，同时又节省了劳动成本。（6）管理主体多样性文档实用标准在加盟店的管理上，有加盟商和总部两个管理主体

7、。尽管两个管理主体总体利益上有一致性，而且有前期的加盟契约的安排，两者在经营观念和管理行为上会大体一致。但二者在经营环境判断、未来预期和利益诉求上都可能会产生分歧，这些差异会影响到其经营策略，进而会在人力资源管理策略上发生分歧。比如在人力资源开发投资上，加盟商可能会倾向于短期行为，而特许商更追求长期利益。就各加盟店员工而言，他们面临着双重管理主体，即加盟商和特许总部。加盟店员工在面临双重管理者时的态度及行为选择也会增加管理的复杂性。（7）管理手段的局限性加盟商既是产权独立的合伙人，又是特许体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工

8、，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。对于加盟商，有些管理手段，比如调