柳传志：如何打造企业的发动机

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1、柳传志：如何打造企业的发动机　　今年是联想创业三十年。作为联想总策划师，柳传志接到内部一道近似于单选题的命题作文：要谈一件这30年感受最深的事。柳传志说的是联想的发动机文化。　　结合联想却也不限于联想，感受如下：　　1、临近交班或彻底交班的老一代创始人，关注最深切的还是企业后续发展的源动力问题。创始人与企业的关系，无论是从利益上还是情感上，其紧密程度都不言而喻。但下一代及更多的后来人，靠什么去激励他们源源不断地去为这家公司长期持续激情投入？这事儿真挺难的。于是我们看到很多企业选择家族与血统传承，其实有相当的合理性。很难想象，如果不是乔布斯本来就是苹果的创始人，一个素不相干的外来者能投

2、入那么大的勇气、激情、全部的心力去拯救一家濒临破产的企业；如果李健熙不是三星的“二代”，其他接过班的人也挺难有魄力喊出“除了老婆孩子什么都可以换”的口号以示决心。你可能会说是不是对后来人的物质激励做得不够呀。但你看任正非散出98%以上股份，大小团队均持有虚拟受限股，动力问题就一定能得到彻底长久解决吗？世事已经推进到2010年代啦，人家85后、90后说，“我对自己在某家公司工作压根就没那么长的预期”。　　另外有意思的一点是，相比之下，美国的高科技企业创始人，好像在如何打造企业基业长青的发动机、或者把人人都变成发动机方面，着墨著言并不甚多。创新与自我驱动，似乎本来就是硅谷企业、硅谷人基因

3、里的一部分。甚至，硅谷里，更多是创新因子活跃过度，以至于三天两头的，是创新份子从大公司里满溢出去自己单干的情况。在硅谷公司，“齿轮文化”这个词可以说压根就不存在，创始人不用用心良苦地要去校正它。此外，高科技公司连同创始人在内，很少表达希望公司能“活102岁”的期望，连以强调长期战略著称的亚马逊创始人贝索斯，好像都没这么说过。盖茨仍持有微软相当比例的股份，但退休搞慈善后，对微软的事就更多是旁观的意味……简而言之，美国科技公司创始人对企业的基业常青与后续动力课题，表现得更加轻松与超然。　　2、如何找到千亿公司的创新活力，柳传志任正非张瑞敏几个“老一代”最近的轮番表态各不相同，挺有意思：　

4、　任正非：　　几年前曾经大力呼吁过“让一线呼唤炮火”，不过在几个月前的讲话中却有这样的论述：　　“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”　　关键词：只允许主航道有创造性，不能盲目创新、四面八方创新。　　柳传志：　　大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责

5、、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）。据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”……于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。　　关键词：大发动机定战略与目标，放权给小发动机去创新，小发动机要吃透总目标，明白大发动机意图。　　张瑞敏：　　员工的互联网价值是自主创业创新的价值。自主创业创新的价值包括：从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于在册员工，而是生态圈的概念。过去员工的培训，就是把员工

6、招进来之后对员工进行培训，让员工认同企业的文化、企业的理念。尽管这些都是需要的，但是如果在获得员工认同之后，把员工塑造成统一的模子，这样的员工可能执行力非常强，但是已经没有自己的创新空间了。这种方式可能在传统时代可以，因为领导在做了决策之后员工都这么做，可能会形成非常强大的力量，但员工没有自己创新的空间，尽管他在第一线可能最清楚用户的需求，但没有人去创造用户价值……怎么让员工体现自主创新的价值呢？我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分享表……非自主创业创新和非超利分享的利共体，以及非创客的员工，都不应该存在。　　关键词：塑模子不管用了，要让员工自主创业创新，自驱动。　　以上，是三位

7、1940年出生的老一代企业家对当前自己公司创新的忧患思考、或积极呼吁。你更欣赏谁的视角与做法？你更看好哪家？里面有没有对创新的反动？或者反过来其实是推动创新奔涌的有效实践？　　以下是柳传志在联想30周年之际写给联想系员工的内部信。　　联想全体同仁：　　今年是联想成立30周年，这是一个非常值得纪念的年份。　　这段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面，清晰可见。那是1999年在人民大会堂，联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周