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分类号学号M201173473学校代码10487密级硕士学位论文盾安环境公司基于平衡计分卡的战略实施评估学位申请人：马丹凤学科专业：会计硕士指导教师：岳爱真副教授答辩日期：2013.4.27 AThesisSubmittedinPartialFulfillmentoftheRequirementsfortheMaster’sDegreeofManagementAStudyofDunAnCompany’sStrategyImplementationBasedontheBalancedScorecardCandidate:MaDanfengMajor:MasterofProfessionalAccountingSupervisor:Assoc.Prof.YueAizhenHuazhongUniversityofScience&TechnologyWuhan430074,P.R.ChinaApril,2013 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密□，在年解密后适用本授权书。本论文属于不保密□。（请在以上方框内打“√”）学位论文作者签名：指导教师签名：日期：年月日日期：年月日 华中科技大学硕士学位论文摘要在世界经济全球化的背景下，中国企业开放以及企业发展的路程，会遇到更多的挑战和机遇。在社会的发展和经济的增长下，企业间的竞争越来越激烈。2008年的金融危机使得众多企业面临了能否继续生存的重大问题，而2012年欧债危机的影响，又给企业家们带来了难题。在这一背景下，企业战略管理的重要性显而易见。而战略执行的效果如何，是企业战略管理的重要内容，对企业能否确保自身在动荡不安的经济环境中拥有稳定地位有着重大作用。在明确了企业战略管理与战略实施评估的重要性之后，本文主要研究的问题是：验证平衡计分卡对企业战略实施评估是否有效？平衡计分卡是否适用于中国企业？如果不适用于中国企业，根源又何在？为了探索这些问题，本文首先选取通用设备制造业中的一家上市公司进行案例分析，具体针对一个目标公司的战略进行研究，采用平衡计分卡方法对其战略实施的合理性和有效性进行评估.本文使用行业分析和SWOT分析来对企业的内外部环境进行全面的了解;在对企业战略实施评估和平衡计分卡等的理论进行系统地了解和整理的基础上，本文从财务、客户、内部经营流程和学习与成长四个维度构建了目标公司的指标评价体系，使用层次分析法获得关键绩效指标（KPI）的权重，以评估企业战略实施的效率和效果，拓展了平衡计分卡的应用范围，也尝试为目标公司提供战略管理模式的改进意见。关键词：企业战略实施评估平衡计分卡层次分析法盾安环境公司I 华中科技大学硕士学位论文AbstractUnderthebackgroundoftheglobalizationoftheworldeconomy,thedevelopmentofChineseenterprisesencountersmorechallengesandopportunities.Socialdevelopmentandeconomicgrowthmakethecompetitionamongcompaniesmoreandmoreintense.Thefinancialcrisisin2008challengesmanycompanies,andtheEuropeandebtcrisisin2012causedanotherbigproblemforalltheenterprises.Bytakingallthesefactorsintoconsideration,itfindsthattheimportanceofthecompany’sstrategymanagementisobviously.Aftertheunderstandingoftheimportanceofthecompany’sstrategymanagement,thesisbeginstostudythesequestions:toverifytheeffectivenessofusingthebalancedscorecardtoevaluatecompanystrategy.WhetherbalancedscorecardissuitableforChineseenterprisesornot?Inordertosolvetheseproblems,thesisusesthecasestudymethodtoanalysis.Thesisselectsalistedcompanyinthegeneralequipmentmanufacturingindustrytodothecasestudy.Theanalysisisfocusedonthestrategicevaluationofthecompany’sstrategy.UsetheBSCmethodtoevaluatetherationalityandeffectiveness.TheindustryanalysisandtheSWOTmethodareusedtogetadeepunderstandingofthecompany.Bygettingadeepunderstandingofthebalancedscorecardandstrategicevaluation,thesisbeginstoevaluatethestrategy.Thekeyperformanceindexesaredesignedfromfourperspectives,financial,customer,internalbusinessprocess,andlearningandgrowth.TheAnalyticHierarchyProcessmethodisusedtoanalysistheweightofKPIs(keyperformanceindexes).Finally,recommendationsforimprovementaregivenaftertheevaluation.Keywords:StrategyEvaluation,BalancedScorecard,HierarchyProcess,DunAnCompanyII 华中科技大学硕士学位论文目录摘要...............................................................................................................IAbstract...........................................................................................................II图目录..............................................................................................................V表目录............................................................................................................VI1绪论1.1论文的研究背景及意义......................................................................11.2论文的研究方法..................................................................................31.3论文预期达到的目标..........................................................................32文献综述2.1企业战略管理国内外研究现状..........................................................52.2平衡计分卡应用的国内外研究现状..................................................73盾安环境公司战略分析3.1公司简介.............................................................................................123.2公司外部环境分析............................................................................143.3公司内部环境分析............................................................................183.4公司战略.............................................................................................204盾安环境公司战略评估体系设计4.1基于行业与历史的公司战略评估设计............................................224.2基于平衡计分卡的公司战略评估设计............................................274.3基于平衡计分卡的公司战略评估过程............................................315战略评估结果与分析5.1基于平衡计分卡的战略评估结果....................................................33III 华中科技大学硕士学位论文5.2基于平衡计分卡的战略评估结果分析............................................335.3总体评价结果分析............................................................................376对战略实施的改进建议6.1组织机构方面....................................................................................396.2岗位管理方面....................................................................................406.3上下级沟通方面................................................................................417全文总结及研究展望7.1全文总结.............................................................................................427.2研究展望.............................................................................................42致谢.............................................................................................................44参考文献.........................................................................................................46IV 华中科技大学硕士学位论文图目录图2-1平衡计分卡的基本框架························································································8图3-1盾安环境公司组织结构图····················································································14图3-2行业规模增长率·····································································································16图3-3生命周期图·············································································································18图3-4战略制定的组织结构图························································································21图4-1主营业务收入行业情况比较（单位：亿元）··················································24图4-2净利润行业比较情况（单位：亿元）·······························································24图4-3净资产收益率行业比较情况················································································25图4-4主营业务利润率行业比较情况············································································25图4-5净利润增长率行业比较情况················································································25V 华中科技大学硕士学位论文表目录表2-1平衡计分卡发展历程····························································································10表3-1公司主要业务及亮点介绍····················································································12表3-2通用设备制造业2012年度各月概况·································································15表3-3行业规模增长率·····································································································16表3-4通用设备制造业行业经济效益指标分析···························································17表3-5行业周期特征表·····································································································17表3-6盾安环境公司SWOT分析··················································································19表4-1关键指标的行业和历史比较················································································22表4-2研发支出比较表·····································································································26表4-3员工受教育程度比较····························································································26表4-4财务方面的关键绩效指标····················································································27表4-5客户方面的关键绩效指标····················································································28表4-6内部经营流程方面的关键绩效指标···································································29表4-7学习与成长方面的关键绩效指标·······································································30表4-8盾安环境公司战略评估指标分析表···································································30表4-9判断矩阵计算结果表····························································································31表4-10判断因素取值标准······························································································31表5-1评价结果表·············································································································33表5-22012年公司主营业务构成及变动情况（单位：百万元）·····························35表5-32012年公司主要科技成果···················································································36表5-4员工培训计划·········································································································37VI 华中科技大学硕士学位论文1绪论1.1论文的研究背景及意义1.1.1研究背景企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。2012年，全球经济度过了困境，复苏迹象明显，然而危机并未消失，世界经济迎来了一个新的时代，后危机时代。在这动荡不安的环境中，企业应采取何种战略才能保证自身的平稳发展，是值得思考和研究的。企业应如何寻找自己的优势资源，通过扬长避短来实现资源的最有效配置？企业该如何制定符合自身的战略以取得效率和效果的双赢？企业又该如何在竞争激烈的环境中脱颖而出呢？这些问题，都需要企业进行强有效的战略实施与管理来解决。企业战略管理的流程可以分为五大部分：战略目标（使命）、战略分析、战略选择、战略实施和战略评估，前三个部分又可称为战略规划阶段，而企业的战略评估，则是指企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。可见战略评估决定着战略管理的成败。20世纪90年代初哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton提出采用平衡计分卡方法组织绩效管理之后，经过多年的不断发展和改进,平衡记分卡已经逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。平衡计分卡(TheBalancedScorecard，简称BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。在了解了企业战略对于企业发展的重要性、战略评估对企业战略长远实施的作1 华中科技大学硕士学位论文用以及平衡计分卡能有效评估企业战略等一系列因素之后，本人对企业战略的评估与平衡计分卡的实际应用产生了极大的兴趣。在收集和阅读了大量相关的文献资料之后，在导师的指导和帮助下，本人对战略评估、平衡计分卡等相关内容的运用有了新的体会与认识，又对文章的结构和重点进行了调整，并最终将论文的题目定为：基于平衡计分卡的盾安环境公司战略实施评估。1.1.2研究意义在当前的经济形势下，制造业企业克服劳动力成本上升及原材料价格上涨等因素，快速找准自已的方向，明确自己的战略定位，是企业在这一动荡的环境中保持自身发展的唯一出路。而本文的研究，旨在帮助企业快速地找到这条道路。“如果你不能评价，你就无法管理。”管理大师彼得·德鲁克如是说。在当前的市场下，经济环境瞬息万变，竞争日益激烈，要通过企业战略来推动企业的有效发展，成功的战略管理是关键。企业要获得竞争优势，必须制定正确的战略并有效地进行实施和控制，根据实施情况和与实际环境的匹配性，做出及时准确的评估，这样才能及时调整企业战略，使其朝有利的方向循环发展。战略评估作为企业战略管理的最后一步，也是最重要的部分之一。企业战略管理的流程为战略目标、战略分析、战略选择、战略实施和战略评估，只有通过对战略实施的过程和结果进行科学有效和系统的评估，才能找出原有战略中的优势与不足，并将企业内外部环境的变动及时的涵盖到战略部署中，使企业战略始终围绕战略目标，以求得企业更好地生存和稳定的发展，也使企业的战略始终保持在实时更新的状态，以适应不断变化的环境。传统的企业战略绩效评价往往局限于短期的财务指标，具有短期性和局限性，无法适应企业可持续发展的需要。随着经济和技术的高速发展，企业的竞争环境、组织结构、管理模式和顾客需求等都发生了深刻的变化，企业的竞争转变成了以顾客为中心，以产品质量、技术创新和人才等为重点的竞争。因此，企业内外部对财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标有着不同的关注和需求。平衡计分卡就是一种对财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、领先指标和滞后指标的平衡。在分析财务指标这一滞后指标的基础上，又通过客户、内部流程、学习和成长2 华中科技大学硕士学位论文这些领先指标，满足了企业对于过程的关注，提高了企业关注未来的能力。同时，平衡计分卡将企业的长期战略目标层层分解至部门和个人，通过这种从上至下的分解和联结，使部门和个人的阶段性目标与上级的长期目标达到了平衡。本文通过案例研究的方式，以国内某上市公司的战略实施评估为例，结合行业的特殊背景以及企业的特点，进行平衡计分卡的分析和设计，为企业的战略进行科学有效的评估，并提出改进意见，相信本文可以为该公司的战略规划提供一个可以借鉴的模式。1.2论文的研究方法本文的研究方法为案例研究。在理解与研究企业战略管理的相关理论与文献之后，本文选定国内某上市公司为分析目标，研究该公司的战略实施情况。企业战略管理的流程为战略目标、战略分析、战略选择、战略实施和战略评估五个方面，但本文着重研究战略评估这一部分，针对企业已有的战略进行评估，以分析企业战略制定和实施是否有效。为了对公司的战略进行全面的理解与把握，本文首先对公司的内外部环境进行了分析。外部环境主要分析该公司所处的行业的宏观环境，采用行业整体数据对其进行全面分析，并通过行业规模分析和生命周期分析等，来把握行业的特点，以利于更有效地分析公司的战略。公司的内部环境分析主要采用SWOT分析方法，整合企业的内部资源，挖掘其潜在能力与竞争优势，同时采取措施面对弱势与威胁。在对企业的战略实施进行评估时，采用平衡计分卡方法。首先根据企业的特点建立财务与非财务指标体系，以创造一个适合企业的评估体系。最后根据所建立的评估指标体系对企业的战略实施进行评估。本文的重点是对目标公司设计指标体系及采用这些指标进行评估，根据评估结果对公司提出改进意见。1.3论文预期达到的目标虽然金融危机已经过去，可是从当前世界经济的发展形势来看，我们并没有从经济危机强大的后续影响中恢复过来，反而是处在动荡不安中。本课题从企业战略3 华中科技大学硕士学位论文入手，针对企业的特征和当前经济环境的特殊性，分析企业战略的制定，并对其实施结果进行评估。通过进行通用设备制造业行业分析，对企业外部环境进行剖析，以便选定企业战略评估的标准；通过财务指标分析，以经营成果来评估企业战略实施的效果；通过选择非财务指标，如市场占有率、创新能力、顾客满意度等，对公司进行更客观的战略评估，最后为该公司提出发展建议。4 华中科技大学硕士学位论文2文献综述2.1企业战略管理国内外研究现状2.1.1企业战略管理国外研究现状企业战略管理包括战略设计、实施、评估。战略设计是指明确企业的内部优劣势和外部的机会与威胁，确定企业任务，制定可选的战略并最终确定某一战略实施。战略实施即是指企业通过优化资源配置来设立年度目标、制定各项政策等，使得各个部门能够确立各自的具体战术，共同完成总体战略目标。战略评估是根据企业内外部不断变化的因素来衡量业绩，采取改正措施，以实现反馈过程。1）国外战略设计研究现状Chandler（1962）在其所著的书中指出，环境的变化影响企业战略的变化，而战略的变化又改变着企业的组织结构。美国管理学家安德鲁斯认为，战略是在企业的内部条件与外部因素相匹配的过程中形成的，这一过程可以使得企业的内部优劣势与外部的机会和威胁相协调，SWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）战略模型就是在这一过程中产生的。他们都认为，企业战略的形成不是一个直觉思维和规范分析的过程，而是经过精心设计的，并且是由企业高层经理负责的。美国著名战略学家安索夫把企业战略管理要素概括为产品与市场、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面，这四种要素产生一种合力，即企业的核心竞争力。安索夫也认为战略的形成是一个规范化的过程，由领导承担责任，由计划人员实施，因此，企业战略应当清晰、简明，包括目标、预算、步骤等，以保证战略的实施。1980年，迈克尔·波特提出企业在制定战略时，必须将企业最直接的环境——行业相联系；企业所处的行业结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业潜在的利润水平。因此企业战略的制定必须分析企业所处的行业和企业在行业内的竞争地位。原来的程式化的产业结构分析往往会带来企业的定位趋同，而通过行业分析和行业内竞争地位的分析，则可以减少这些问题，而且可以降低企业间的竞争程度。因此，企业战略的制定者最主要的任务是分析行业的潜在利润，从而选择利润最大的行业。波5 华中科技大学硕士学位论文特的五力竞争模型就是用来分析企业所处的行业和行业内竞争情况的一种有效工具。2）国外战略实施与评估研究现状战略评估不仅仅是对战略执行结果的评估，它包括了从战略的分析、实施和创新的评估，是对整个战略管理过程的评价与考核。SeymourTilles使用了一些定性问题来进行战略评估，如战略与企业内部条件、外部环境的一致性、战略的风险程度、战略与资源的匹配性等。RichardRumelt指出，战略评价要回答的问题是公司的目标、主要制度与计划的合适程度，完成任务的时间长度，以及任务的完成是否违背战略等。一致、协调、优越和可行是英国战略学家RichardRumelt（1987）提出的关于战略评价的标准。Ramanuiam（1986）、Raghunthan（1984）和Segars（1999）也提出过关于战略评价的一些标准。日本战略学家伊丹敬之的战略思想为，优秀的战略要求战略除了要整合内部资源，如企业的资产和人才外，还要适应企业外部的环境因素，如经济变化、专业技术、市场竞争和顾客等。此外，一个优秀的企业战略还要符合企业自身的组织结构。2.1.2企业战略管理国内研究现状1）国内企业战略设计研究现状20世纪80年代中期至90年代中期，我国开始大规模引进和推广企业战略管理理论。在当时的经济环境下，我国学者的研究基本沿袭了西方战略管理理论的框架，只考虑了相对静态环境下的战略管理。因此，实现企业战略管理模式的创新迫在眉睫。蓝海林（2007）在《企业战略管理：“静态模式”与“动态模式”》一文中，创新性地提出了一个新的战略管理模式——“动态模式”。这个新的模式把战略管理行为看成是事前计划与事中反应的结合，“点决策”与“过程决策”的结合，理性决策与非理性决策的结合，强调速度与创新在动态竞争中的作用，关注战略管理三个阶段之间的内在联系与交叉影响，重视公司治理、组织结构、管理机制、控制方式、高层管理团队的构成以及企业文化对战略管理有效性与效率的保证作用。李庆华（2004）在《企业战略定位：一个理论分析构架》一文中指出，安德鲁斯的战略框架存在四个方面的缺陷：第一，它对内部条件和外部环境的分析方法与手段显得比较滞后；SWOT分析框架侧重于企业战略的制定,在企业战略的实施方面6 华中科技大学硕士学位论文则缺乏相应的研究；第三，安德鲁斯的战略设计方式将决策权力分配给了最高管理层，而忽略了组织中的重要成员和环境；第四，SWOT分析框架只有企业“能够做的”和“可能做的”两个维度，它并没有反映“如何做”这一过程。因此，作者提出了，在安德鲁斯的战略分析框架中，还缺少两个关键维度：“如何做”和“谁来做”。另外，企业“能够做的”和企业“可能做的”实际上决定了企业的业务活动及其范围，因此可以合并为一个维度“做什么”，最后确定了企业战略定位理论的三维构架：即企业“做什么”、“如何做”、“谁来做”。2）国内战略实施与评估研究现状邓小军、韩惠丽、邵建平（2006）在《战略评估探析》一文中，基于对战略评估研究文献的比较分析后，他们认为战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次：事前评估，即战略分析评估，它运用SWOT分析方法对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估，属于事后控制。战略绩效评估作为一种全面完整的评估，仅仅从传统的财务指标进行评估是远远不够的。平衡计分卡除了财务指标以外，又引进了三个非财务指标进行补充，解决了传统管理体系的一个严重缺陷。战略绩效评估指标的设置应遵循的基本原则，具体为：①系统化原则，即必须采用若干个相互联系、相互制约的指标才能衡量企业综合绩效的全貌；②通用可比原则，既有纵向比较，又要有横向比较；③实用性原则，即要求评价方法简便易行，数据易采集。2.2平衡计分卡应用的国内外研究现状2.2.1平衡计分卡平衡计分卡根据企业的战略要求精心设计指标体系，将企业的总体战略目标逐7 华中科技大学硕士学位论文层分解，首先分为财务、客户、内部经营流程和学习与成长四个方面，然后通过确立关键成功因素，将战略目标转化为关键绩效考核指标，从而形成一套以战略为核心，财务指标与非财务指标并重、长期指标与非长期指标相均衡的评估系统。图2-1平衡计分卡的基本框架平衡计分卡最主要的特点是系统地把企业的使命、愿景和企业战略与业绩评估联系起来，把企业发展战略转化为具体的评价指标，使得评价得以具体有效地进行。平衡计分卡的基础即为企业的发展战略，通过使用各种衡量方法，将财务指标、顾客指标、内部经营流程指标与学习和成长指标有机的结合起来，使企业能够在关注财务结果的同时，又能全面和密切地关注影响企业未来发展能力的无形资产等方面，这样企业就具有了“硬件”（财务指标）和“软件”指标。对平衡计分卡的理解和分析具体可从以下四个方面展开：（1）平衡计分卡是一种将战略管理与执行相结合的管理工具。要对一个企业进行管理就必须有衡量，没有衡量就会使战略失去意义。平衡计分卡通过因果关系，联结了目标、结果和驱动因素，将企业的战略转化为具体的行动，为企业量身定做出属于自己的竞争优势。（2）平衡计分卡使用先进的方法衡量企业的绩效。通过对四个维度设计不同的衡量指标，不仅全面的对战略进行了评价，还为评价过程提供了大量有针对性的信8 华中科技大学硕士学位论文息，避免了各种信息的庞杂和冗余。而且这些指标的可量化性、可测度性个可评估性都较高，对这些指标进行测度有利于促进企业长远目标的达成。（3）平衡计分卡是企业自上而下进行沟通并自下而上进行反馈的的一个有效方式。企业管理层通过平衡计分卡将企业的愿景与使命与每个员工进行沟通，使每个员工都参与到企业战略规划中来。通过员工的实际理解与操作，又可以将实际结果进行有价值的反馈，使企业能够不断调整企业战略，以符合整体的愿景与目标。这种将宏观的公司战略用简明直观的绩效指标表述出来的方法，使企业的员工能够切实深入地融入到企业的整体发展中，让员工成为战略实施的主人，这样可以增强员工的责任感，是个人目标与企业目标达成一致。（4）平衡计分卡是一种规范化的管理制度。每个企业都需要根据自身的特点进行外部环境分析和内部经营能力分析，根据分析结果制定相应的战略管理制度，这就使得每个企业的平衡计分卡的应用都具有唯一性和独特性。无论是从形式上还是内容上，对企业都有主体上和时间上的限制，不同的企业不可能有相同的平衡计分卡评价体系，同一企业在不同时间段也不会有一成不变的指标体系。2.2.2有关平衡计分卡应用的国外研究现状平衡计分卡的研究起源于由Kaplan和Norton领导的一个公司绩效考核模式开发小组。1992年初，Kaplan和Norton将他们的研究结果以《平衡计分卡——驱动绩效指标》为题发表在了《哈佛商业评论》上。文章系统阐述了平衡计分卡用于绩效管理，如何弥补传统绩效管理的不足，并构建了平衡计分卡基本理论框架。1993年，《在实践中运用平衡计分卡》这篇文章中，他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。1996年，Kaplan和Norton发表了他们关于这项研究的第三篇论文，把平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架进行了具体深入的解释。2001年Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，出版了《战略中心组织》，该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，该书详细论述了企业的远景和战略的问题，最终形成了一个完整的战略执行理论体系。9 华中科技大学硕士学位论文表2-1平衡计分卡发展历程发展阶段主要内容AdI公司最早于1987年进行了平衡记分卡实践尝试，公司在将战略目萌芽时期标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划时，衍生出了世界上（1987-1989）第一张平衡记分卡的雏形；RobertS.Kapla被邀请帮助公司推行作业成本法（ABC）。理论研究时期Kaplan和Norton参与公司绩效考核模式开发项目，发布研究结果并把（1990-1993）平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业推广应用时期在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性（1994至今）的组织机构中；Kaplan和Norton不断完善理论体系，发表文献和专著。综述上述，BSC的应用，在国外从最初单纯的绩效评价模型，历经萌芽、理论研究和推广应用三个时期，最终成为在企业战略指导下构建绩效评价体系、评价战略实施效果与效率的有效工具。2.2.3有关平衡计分卡应用的国内研究现状我国是于1996年开始引进平衡计分卡的，并在其后期间逐步研究有关问题并进行探索性的尝试和实践。国内对平衡计分卡的研究主要为：（1）对平衡计分卡的介绍，阐述其具体内容、框架体系及优点等；（2）讨论平衡计分卡在我国的实施问题；（3）平衡计分卡在我国某些企业中应用的讨论；（4）平衡计分卡与其他方法结合的讨论，其他方法有作业成本法、经济增加值法等。孙永玲、毕意文（2009）在《平衡计分卡——中国战略实践》一书中介绍了很多的方法论及案例，反映了中国企业实施平衡计分卡体系所取得的成就，展示了宝贵的战略执行实践经验；他们提出了实施平衡计分卡系统的关键成功因素，阐述了平衡计分卡在中国的实施现状，并对未来发展方向进行了预测。李永海、刘晖（2010）在《BSC在我国企业绩效考核管理中的应用分析》一文中，在充分分析、研究平衡计分卡理论的基础上，介绍了运用平衡计分卡进行绩效考核管理的基本步骤，并基于对我国企业应用平衡计分卡进行绩效管理存在的一些问题进行分析，提出了改善性建议和意见，以及给予我国已经实施和将要实施平衡计分卡企业一定的启示。10 华中科技大学硕士学位论文孙晓宇、赵达薇、李志刚（2008）在《动态平衡计分卡在制造业企业中的应用研究》一文中，在分析有关系统动力学和平衡计分卡相结合的研究基础上，给出一种动态平衡计分卡方法的具体实施步骤；并以某制造业企业为例建立适合企业自身特点的动态平衡计分卡，为企业建立一套战略性绩效管理体系．通过分析仿真结果发现，动态平衡计分卡能够有效地解决平衡计分卡在实施过程中的动态性不足问题，从而为促进平衡计分卡的有效实施和提高企业的战略性绩效管理水平提供借鉴。综述上述，BSC的应用，在国内主要以案例研究为主，主要阐述BSC应用的具体步骤，并通过给研究目标设立平衡计分卡来为企业建立战略管理体系。11 华中科技大学硕士学位论文3盾安环境公司战略分析3.1公司简介盾安环境公司是一家专业生产空调器制冷配件及电制冷式中央空调主机和末端设备等产品的上市公司，总股本为32,236.38万股。公司于2004年6月16日在深圳证券交易所向社会公众发行2,800万股人民币普通股股票，并于2004年7月5日在深圳证券交易所挂牌交易。公司主营业务为制冷通用设备、家用电力器具部件、金属材料的制造、销售和服务，暖通空调工程的设计、技术咨询及系统工程安装；实业投资；经营进出口业务等。主要产品及业务涵盖制冷智能自控元器件、环境优化与系统集成（含商用、特种、医用空调系统及智能控制与系统集成）、可再生能源利用（污水、工业余热等）、新能源（光伏）、热工（热交换器、压力容器、风机）等。公司是制冷配件行业的龙头企业，中国第一家为核电站配套生产核级冷水机组且拥有自主知识产权的企业，中国可再生能源利用领域的领军企业。表3-1公司主要业务及亮点介绍序号主要亮点业务介绍公司凭借世界首创城市原生污水冷热源热泵空调系统的成套专利技术与工艺，有效解决了利用城市污水、中水、工业废水、江水、海水来为抓住国家大力城市和建筑物提供供热、制冷的世界重大难题；积极拓宽可再生能源利发展节能环保用领域，在利用工业余热上也取得重大突破。公司现已具备提供系统投产业和推进合资、设计、设备供应、工程施工、运行管理等全方位服务能力；在商业1同能源管理的模式上采用BOT、BOO、BT、EPC等方式为社会节能减排。截止2011东风，可再生能年底，公司与山西平定、天津临港、山东庆云、江苏大丰、河北武安等源业务获得广政府和企业签订可再生能源供热（冷）合同额超40亿元，在可再生能泛认同源市场上树立了强大品牌形象。公司将致力于打造“零排放岛”，力争在“十二五”期间可再生能源业务打造成百亿级产业，使“盾安节能”成为中国节能第一品牌。公司成功研发了世界首台核级满液式螺杆冷水机组，并拥有了全系列核核电空调处于级空调设备，具备完全自主知识产权。凭借核心技术和最优服务，公司国内领先地位，与中核集团总公司、广核总公司、国家核电技术公司等单位建立了良好2核电暖通系统的合作关系，核电空调业务截止2011年已累计获得国内全部已建成和总包完成布局在建的12个核电站的大小20个项目。2012年2月，公司还获得了巴基斯坦恰希玛核电站C3/C4项目订单。2011年，盾安成功打通核电暖12 华中科技大学硕士学位论文续表3-1公司主要业务及亮点介绍通总包产业链，成为国内仅有的两家具备核电站暖通系统总包业务资格的企业之一。核电暖通总包具有深远意义，标志着盾安这几年实现由制造商向系统服务商的转变取得重要的阶段性成果，同时，借此东风，盾安可顺势向工业和民用领域的系统集成进军。制冷配件业务按照“就近为客户提供优质产品和服务”的理念及“销地设厂”战略，规模与技术优截止阀、储液器、系统集成管路组件等系列产品的产销量居行业第一、势进一步稳固，四通阀居行业第二。据统计，全球每两台空调中就有一台使用盾安的产3借力海外并购品。2011年，利用成功并购Microstaq(美斯泰克)的机遇，快速切入硅打造全球智能控制微电子领域，加快自身产品转型升级步伐，向更尖端更前沿的智能控制领先企业控制领域延伸。在商用空调领域，公司成功开发了低温风冷热泵机组、高温冷水机组、干式风机盘管等多个国家“十一五”项目，技术性能达到国际领先；离心式环境优化与系冷水机组研发取得重大突破，2011年，公司研制的800RT离心式冷水机统集成业务不组通过“国家压缩机制冷设备质量监督检验中心”检测，性能达到国家一断提升技术与级节能标准；成功引进和开发了空调智能终端全空气诱导辐射整流单元，4产品内涵，生使环境更节能、更舒适、更健康，进一步提升了商用空调的产品内涵。公活、工业、特种、司下属上海风神环境设备工程有限公司主要从事洁净工程，为医院提供包医用业务齐头括洁净手术室、重症护理单元（ICU）、中心供应商、层流病房、生物安并进全实验室、绿色医院系统等工程的设计、施工与服务，发展绿色医院新能源业务。目前，公司正在加速上海、广州、武汉、北京等城市的布局和市场拓展，计划通过3-5年的整合，成为国内这一细分领域的领跑者。公司于2009年进入新能源领域-光伏产业，内蒙古巴彦淖尔一期5000新能源产业稳5吨多晶硅项目2011年9月份投产；顺利成为国家首批行业准入单位。步推进公司将努力以低成本与先进的技术工艺跻身行业第一阵营。盾安换热器由民用产品向商用产品发展迈出步伐，成功入围英格索兰、日本大金、美国都福、奥斯特、世博等世界知名企业的冷冻冷藏领域，并与世界最大的集装箱冷藏设备制造商马士基达成了长期战略合作。借热工产业快速力核电总包项目的平台，大力发展核电、化工（多晶硅）等新领域的非发展，利用盾安标压力容器产品，从单一的民用压力容器逐步向工业领域迈进。在风机6产业链优势协领域，公司拥有国家核安全局颁发的核级风机设计、制造许可证等，并力共进承担了国内首台600MW火力发电（四川白马电厂）一二次项目。除为核电站提供核级风机外，公司还为电站、水泥厂、垃圾焚烧发电、隧道、矿井提供各类工业通风机、离心风机和大型轴流风机，致力成为风机行业的领先企业。以成为行业领先的高效节能冷链系统解决方案专家为目标，主要以承揽超市、大型冷库系统工程为主，为客户提供专业的制冷系统的规划设计、冷链项目推进能源诊断、系统升级改造、系统优化和远程监控维护等全方位服务。销7顺利售主要应用于便利店、酒店、餐饮的高效节能整机冷柜；大型超市和卖场的分体展示柜系列和大型并联压缩机组；物流中心和食品加工中心的大型冷风机、风冷冷凝器、螺杆并联机组和运输制冷设备等。13 华中科技大学硕士学位论文图3-1盾安环境公司组织结构图3.2公司外部环境分析在证监会的行业分类中，盾安环境公司属于制造业——通用设备制造业，在该行业下还有9个中类和33个小类，主要有内燃机、锅炉、汽轮机、金属加工、机床、和泵、阀门、压缩机等的制造。为了更好地对目标公司进行战略的分析与评估，本文首先对其所处的行业进行总体分析，以明确该公司的市场地位和竞争环境。通用设备制造业是制造业中的基础产业，美国、日本、西欧等国的通用设备制造业比较发达，我国的通用设备制造业中大部分子行业的集中度都较低，行业内产品差异不大。表3-2显示了2012年度通用设备制造业的概况。从表中可以看出，2012年每个月之间的企业单位数和从业人员的变动较小，基本保持在相对稳定的水平。亏损企业单位数变动较大，在总体上呈现递减的趋势。资产总额大致呈现缓慢增加的趋势。产品销售收入和利润总额在相对数值上都有较大的增长。整个行业的资产负债率基本维持在55%到57%的水平。14 华中科技大学硕士学位论文总体来说，2012年通用设备制造业的形式并不是很好，制造业原材料价格和人工成本得上升也影响到了通用设备制造业。表3-2通用设备制造业2012年度各月概况企业单亏损企资产负资产总计产品销售收入利润总额从业人员年份位数业单位债率（千元）（千元）（千元）（人）（个）数（个）（%）2012年2月20,5204,1912,608,051,27256449,156,013,23,831,0144,122,6982012年3月20,5213,6732,681,642,58857762,643,19744,172,9544,223,5772012年4月20,4913,3802,865,245,086571,053,361,60761,415,3284,222,1092012年5月20,5243,1332,728,775,917571,364,261,38180,903,6744,235,9542012年6月20,5243,0092,757,291,812571,719,210,026104,413,1464,253,3182012年7月20,5242,9342,780,813,227572,017,482,873121,326,2614,251,7982012年8月20,6712,8792,825,397,221572,327,744,258139,346,3864,272,2382012年9月20,6772,8802,866,134,950572,655,725,687159,489,3244,277,3602012年10月20,6782,7542,887,119,086562,971,956,318179,740,6794,273,8832012年11月20,9432,5872,955,547,009563,320,836,451207,742,7614,313,7082012年12月20,9432,1662,991,476,905553,692,905,443245,297,4704,372,262来源：ACMR北京华通人商用信息有限公司首先，从行业规模来看，主要可以从从业人员数、产品销售收入和资产总计三个指标来分析。表3-3和图3-2中采用了2011年和2012年每个季度与上年同期相比的增长率，从数据和图形中可以看出，与2011年相比，2012年行业整体的增长速度明显放缓，其中2012年12月的全部从业人员平均人数增长率比2011年12月下降了将近9%，2012年底总资产增长率比2011年底下降了7%左右，产品销售收入的增长率从2011年12月的26.23%下降到2012年12月的10.5%，增长速度下降趋势较前两者而言比较明显。整体增长率呈现下降趋势主要归因于2012年国际经济持续低迷，欧债危机不断深化，国内经济增长减缓，制造业所受影响尤为严重，导致通用设备制造行业增速放缓。15 华中科技大学硕士学位论文表3-3行业规模增长率全部从业人员年平均人数产品销售收入比上资产总计比上年同年份比上年同期增长率年同期增长率期增长率(%)(%)(%)2011-0311.9932.5621.92011-0611.2930.2422.22011-0910.6928.9121.452011-1210.1126.2319.992012-035.8812.4717.212012-062.9311.0315.022012-091.199.9113.342012-121.2710.512.82图3-2行业规模增长率衡量行业经济效益的指标有资产负债率、流动资产周转次数、资本保值增值率、成本费用利润率、销售利润率、产成品资金占用率、人均销售率等。其中成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、费用总额的比率。该项指标越高，利润就越大，反映企业的经济效益越好。从表3-4的分析结果来看，2012年，除了人均销售率外，其他的指标值均低于2011年，资产负债率和流动资产周转率的变动较小。这一表现也与2012年制造业整体局势萧条有关。16 华中科技大学硕士学位论文表3-4通用设备制造业行业经济效益指标分析流动资成本费产成品资本保值资产负销售利人均销售率年份产周转用利润资金占增值率%债率%润率%（元）率(次)率%有率%2011-03124.5657.150.466.816.288.32171719.162011-06125.6157.6417.386.768.16384306.92011-09125.8657.041.57.316.678.57590784.382011-12123.4555.8927.757.088.85794190.162012-03118.6756.550.446.265.798.99180568.082012-06116.0957.430.956.576.078.53404204.442012-09114.4356.931.436.496.018.55620879.632012-12115.0555.391.957.216.648.66844621.26一个企业的行业周期可分为起步期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，四个阶段的主要特征如表3-5和如图3-3所示。表3-5行业周期特征表特征起步期成长期成熟期衰退期消费者数量少增加大众减少产量低增加稳定减少市场增长率较高很高不高，趋于稳定降低，负值利润较低，甚至为负增加最高降低对手数量少，对手数量增加，对手数量最多，对手数量减少。竞争不激烈开始激烈竞争最激烈竞争激烈程度低企业规模较小扩大最大降低或增加产品品种单一增加品种较多减少技术不稳定趋于稳定稳定落后行业进入壁垒低提高最高企业退出该行业17 华中科技大学硕士学位论文图3-3生命周期图简而言之，处于成长期的行业，它的销售收入处于快速增长时期，利润开始增长但未达到最高值。从上述表3-5，企业的可见消费者数量、产量和利润都大幅增加，企业规模不断扩大，产品品种繁多，市场占有率提升较快，从上述图3-3，可见处于成长期的企业的销售收入和利润都处在上升阶段，但并未达到最大值。通用设备制造业的市场规模在近年来不断提升，但是其生产技术逐渐趋于稳定，行业内的企业基本通过不断壮大形成规模效应来提高利润。同时，行业的集中度低，资金需求不大，属于劳动密集性企业，行业内产品的种类繁多，企业间的竞争开始激烈。由此可以看出，通用设备制造业处于成长期，尽管这个时期行业的进入壁垒有所提高，产品的品种有所增加，但企业主要靠扩大企业规模形成规模效应，以提高市场占有率和增加利润。3.3公司内部环境分析3.3.1盾安环境公司SWOT分析通过SWOT方法进行企业内部环境的分析，能使企业有效地抓住外部的有利因素，结合企业自身的核心竞争力，对劣势和外部威胁进行针对性的分析，以提出有效的战略来推进企业的发展。18 华中科技大学硕士学位论文表3-6盾安环境公司SWOT分析优势（Strength）劣势（Weakness）·规模效应；·主业不突出，核心产品占比内部能力·上市早，融资渠道广；重不大；·获得“全国质量奖”，研发·属于中间制造商，没有终端外部因素专利数量众多。产品，市场知名度低。机会（Opportunity）SOWO·“十二五规划”和·利用广阔的融资渠道，跟随·保证传统产业的地位，在规《战略性新兴产业》等政政府节能环保的政策，广泛开发模化生产和质量保证的前提下策的出台，国家倡导节能新能源，完整产业链；突出主业；环保；·利用政策优惠和税收优惠，·加大研发力度，开发高新技·节能产业市场的发培养高端人才，积极进行自主研术产品，以取得行业及世界的领展，使企业在该市场占领发和创新。先地位；了先机；·利用节能产业的优势，实行·加大宣传力度，某些终端产·国家政策优惠和税可再生能源利用的技术创新和品（如中央空调）与知名厂商合收优惠。商业模式创新，提高市场占有作，推出自己的品牌，提供优质率。服务以扩大市场占有率。威胁（Threat）STWT·浙江三花为制冷配件·培养高端人才，积极进行自·借鉴国内外成功发展经验，行业最大竞争对手；主研发和创新，以差异化战略占主营业务要推陈出新，以提高行·行业政策变化，三伏领市场份额；业地位；能源失去政府支持；·积极关注国家政策对新能·扩大制冷配件事业的地位，·制造业行业不稳定，源的态度，在政策的引导下，通打破与浙江三花的竞争格局，争房地产政策的调整。过资金支持和研发创新占领市取做到行业首位。场。3.3.2盾安环境公司核心竞争力分析公司的核心竞争力主要有四个方面：1）清晰的战略定位公司在深入分析经济环境和产业发展趋势的基础上，结合自身特点，制定了“从制造向制造服务转型，从提供产品向提供系统转型，从供应商向服务商、运营商转型”的发展战略，公司以获得“全国质量奖”为契机，推行“卓越绩效”管理模式为核心的运营机制，有力保障企业发展战略的实施。19 华中科技大学硕士学位论文2）核心制造的领先地位公司是制冷配件产业的龙头企业，主要产品产销均位居全球前列，并以“销地生产、组件供应、配套服务”的商业模式，实现了对市场的快速反应和与客户的高效协同，建立了长期的战略合作伙伴关系。公司还通过“一代成熟产品的技术升级和工艺创新、二代节流控制元器件产品的市场开拓和三代智能控制元器件产品的布局”三位一体的产品战略，巩固市场领先地位，打造持续竞争力。3）节能产业的优质品牌公司凭借热泵系统的专利技术和系统集成优势，积极践行可再生能源利用的技术创新和商业模式创新，可再生能源供热（冷）项目庞大的体量使公司迅速取得了市场领先优势，同时公司通过在天津设立产业总部，快速占领了中国北方可再生能源利用市场的制高点，在中国节能产业中树立了强大的品牌形象。4）技术创新的体系建设在公司获得国家认定企业技术中心基础上，建立产研结合的开放式技术经营平台，有利于公司提高技术创新体系对产业和市场的反应能力和加快新技术产业化的步伐，实现技术经营的价值最大化，为公司实现产业转型升级战略奠定了坚实基础。3.4公司战略2010年，随着国家“十二五规划”和“战略性新兴产业”等政策的出台，盾安环境进入了以可再生能源利用方向的节能服务产业，坚持“节能环保和高端装备制造产业”发展方向，聘请战略咨询机构协助公司制定战略，邀请美国芝加哥大学权威专家共同评审，反复论证，制定出公司“从制造向制造服务转型，从提供产品向提供系统转型，从供应商向服务商、运营商转型”的发展战略。公司董事会下设战略管理委员会，由5名董事组成，包括董事长、总裁及3名独立董事，董事长任战略委员会主任，人力资源和运营中心为常设办事机构，负责有关事务的组织协调。为更好地制定与部署战略，战略委员会下设九个战略小组。战略目标通过总裁与总部各职能部门及各事业部总经理签订方正目标责任书的形式分解相关工作，同时中层与基层员工按KPI指标进行分解，公司战略组织管理机构20 华中科技大学硕士学位论文见图3-4。图3-4战略制定的组织结构图公司的长短期战略方向为：长期规划（2011-2020年）：十年规划，引导公司成为人工环境领域全面系统解决方案的提供者，创造健康、舒适环境的引领者。中期规划（2011-2015年）：五年规划，引导公司成为人工环境系统集成与应用服务的引领者。短期策划（2011-2012年）：一年规划，引导公司成为人工环境领域提供产品系统和小系统集成的专家。最终实现的愿景：为人工环境及新能源领域提供技术研发、系统集成、应用服务的全面系统解决方案，致力成为创造健康、舒适环境的引领者。21 华中科技大学硕士学位论文4盾安环境公司战略评估体系设计4.1基于行业与历史的公司战略评估设计对盾安环境公司的战略评估，应该从效率和效果两方面进行评价。本文在采用平衡计分卡对公司的战略实施进行评估之前，首先基于行业和历史的基础，从行业的平均水平和公司的发展趋势两个角度，从横向和纵向两方面为盾安环境的战略评价确立比较的标准。无论是评价战略实施的效果和效率，只有选择了参考对象，才可以展开评价。4.1.1财务方面1）历史与同业比较分析表4-1关键指标的行业和历史比较三花股份主要能力关键指标2010年2011年2012年（2012年）每股收益-调整后0.58590.38570.35510.46每股指标每股净资产-调整后5.033.533.83614.9277每股经营性现金流0.78340.52810.32310.5255销售净利率7.73885.81824.67187.4365盈利能力总资产利润率5.47653.89613.50245.7659成本费用利润率9.80916.54916.243510.1711存货周转率4.46854.63777.0183.3767营运能力应收账款周转率6.69516.72248.23596.5085总资产周转率0.88620.79050.85970.7831流动比率1.3241.15720.8181.9344偿债能力速动比率1.00840.91420.63891.3859资产负债率62.258558.950265.554940.6143营业收入增长率61.947436.323850.4589-8.6113发展能力净利润增长率36.00322.49120.8147-34.6494总资产增长率67.462356.690534.39562.021922 华中科技大学硕士学位论文首先，从财务方面来说，公司盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力等财务指标的评价是考察公司经营状况好坏的一个重要方面。对公司不同时间段的历史数据进行比较分析，可以看出公司的发展趋势；对同一时间内行业竞争对手的数据进行比较分析，可以看出企业的竞争能力。而对于战略评估来说，更重要的是横向比较，因为它是应对竞争的，是考察一个企业在行业中的发展地位的首要方法。在本文对盾安环境公司进行SWOT分析时，发现浙江三花股份为本公司的最大竞争对手，两家公司的制冷配件业务在行业中占了70%左右。盾安环境和三花股份的主营业务非常类似，同时，三花股份也是长三角地区上市较早、发展较快的民营企业。无论是从外部环境还是内部条件来说，三花股份都可以作为行业比较的标准。表4-1列举了公司2010年到2012年的各项指标，同时又选择三花股份2012年的数据进行比较。从每股指标来看，2010年到2012年，盾安环境公司的每股收益和每股经营性现金流都出现逐年下降的趋势，2012年的每股净资产比2011年有小幅上升。对于一个上市公司来说，每股指标的波动有一个正常的范围，国家经济环境等一系列因素的变化会影响到股票价值的波动，但是过度的下降趋势则会影响企业的投融资情况。与三花股份相比，盾安公司2012年的三个指标值均低于三花股份，这反映了企业在提高公司价值方面做得不够，企业资产的增值能力不够强，股东拥有的资产现值比较少。从盈利能力来看，盾安公司在近三年来的销售净利率、总资产利润率和成本费用利润率均呈现下降趋势，且2012年的指标值均低于三花股份。这组指标的比较反映了盾安公司最近三年的盈利能力有减弱的迹象，并在被三花股份逐渐赶超。从营运能力来看，盾安公司的存货、应收账款和总资产周转率都保持在较好水平，这主要是因为公司规模较大，主要客户都比较稳定。这也是2012年公司在营运能力方面比三花股份做得好的原因。从偿债能力来看，企业的流动比率和速动比率都比较低，且呈现逐年下降的趋势，这反映了企业的短期偿债能力在减弱。企业的资产负债率处于50%到70%的范围内，2012年65.5%的资产负债率远高于三花股份。这体现了企业在使用财务杠杆的同时增加了财务风险。23 华中科技大学硕士学位论文从企业的发展能力来看，虽然企业的营业收入增长率和净利润增长率在近三年有较大波动，但总体处于较高的增长水平，2012年三花股份营业收入和利润率处于负增长。公司的总资产增长率也处于逐年下降阶段。2）行业比较分析本文在对盾安公司进行行业比较时，选择机械行业这一参照标准。在证监会行业中，又将盾安公司划分为机械、设备、仪表这一板块进行分析。本文选取了主营业务收入、净利润、净资产收益率、主营业务利润率和净利润增长率这5个指标进行行业比较。具体比较结果如图4-1到图4-5所示。图4-1主营业务收入行业情况比较（单位：亿元）图4-2净利润行业比较情况（单位：亿元）24 华中科技大学硕士学位论文图4-3净资产收益率行业比较情况图4-4主营业务利润率行业比较情况图4-5净利润增长率行业比较情况25 华中科技大学硕士学位论文从图4-1到图4-5可以看出，盾安公司的主营业务收入、净利润和净资产收益率均高于行业平均水平，但是主营业务利润率在机械行业均值之下。企业的净利润增长率波动较大，除了2012年3月和2013年3月以外，其他时间段的增长率均高于行业均值。4.1.2非财务方面基于行业和历史的非财务方面的战略评估，主要评价企业在研发和高学历人才的引进方面的情况。首先考察企业近三年来自身的发展趋势，再将企业与竞争对手进行比较，以发现企业的优势与不足。首先，从研发方面来看，企业近三年的研发支出总额逐年增加，研发费用占营业收入的比重在2%到4%之间，研发费用占净资产的比重也保持在3%到6%之间。2012年三花股份的研发费用占营业收入的比重为3.76%，比盾安公司高了1.2%左右。这说明两家公司都比较注重产品与技术的研发创新，两者在这方面的竞争比较激烈。表4-2研发支出比较表项目2010年2011年2012年三花股份（2012年）研发支出总额10,553.8918,678.0819,492.2114,376.65研发费用占营业收入的比例2.86%3.71%2.57%3.76%研发费用占净资产的比例3.41%6.05%5.60%4.91%从表4-3可以看出，盾安公司自2010年起开始增加高学历人才的引进工作，2011年和2012年有小幅度提升，且2012年硕士及以上的员工占总人数的比重略高于三花股份。企业的研发和创新离不开高学历人才的引进。表4-3员工受教育程度比较学历2010年2011年2012年三花股份（2012年）硕士及以上1.04%2.13%1.96%1.21%本科8.72%11.38%12.14%12.85%大专16.92%19.47%16.86%16.93%其他73.31%67.02%69.04%69.01%26 华中科技大学硕士学位论文4.2基于平衡计分卡的公司战略评估设计4.2.1公司战略目标的分解1）财务方面财务方面的指标需要解决的目标是企业怎样满足股东这一问题。财务指标是一个企业绩效评估比较传统的指标，也是核心的指标之一。尤其是对于制造业来说，影响企业长期运营的关键因素就是资金。但是单一的财务指标很可能给企业决策带来误导性信息，因此，财务指标只有与其他三个指标相结合才能发挥较大的作用。财务目标主要从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力等几个关键因素来考察一个企业的长短期经营情况。在考察盈利能力时，主要的绩效指标有：营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、盈余现金保障倍数、资本收益率和净资产收益率六项。实务中，上市公司经常采用每股股利、市盈率、每股收益、每股净资产等指标评价其获利能力。营运能力考查的是企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。常用的企业营运能力分析的财务比率有：存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率和营业周期等。偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力，常用的指标主要有流动比率、速动比率和现金比率等。企业发展能力是指企业扩大规模、壮大实力的潜在能力，它主要考察以下八项指标：资本积累率、总资产增长率、营业收入增长率、资本保值增值率、营业利润增长率、技术投入比率、资本三年平均增长率和营业收入三年平均增长率。本文在对盾安环境公司进行深入了解之后，选取下表中的关键绩效指标来进行考核与评估。表4-4财务方面的关键绩效指标关键因素关键绩效指标盈利能力销售净利率、总资产利润率、成本费用利润率营运能力存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率偿债能力流动比率、速动比率、资产负债率发展能力营业收入增长率、净利润增长率、总资产增长率27 华中科技大学硕士学位论文2）客户方面客户方面的目标是解决顾客如何看待企业这一问题。考查重点主要在客户评估上，这方面的数据不像财务数据那样能比较直观的得到，所以关键因素选取的标准应从客户角度考虑，企业只有实时的对外界变化进行更新与反映，才能满足客户不断变化的要求，产品的价值才能实现，企业才能获得经济长远发展的保证。平衡计分卡客户方面的指标把管理层为客户服务的目标转化为具体的关键绩效因素，使企业对客户的承诺有迹可循、有据可依。产品质量是核心因素，质量的好坏直接决定了交货速度和售后维修及服务情况。产品和服务的属性都来自于客户的评价。客户方面的主要指标有：客户满意度、新客户获得率、市场份额、产品质量、售后服务等。下表是针对盾安环境公司的实际考核情况，选取的占考核比重比较大的几个关键因素和关键绩效指标。表4-5客户方面的关键绩效指标关键因素关键绩效指标客户忠诚度产品质量、大客户保持率企业知名度新客户获得率客户满意度发出商品不良率、售后维修服务满意度3）内部经营流程方面内部经营流程解决的是企业擅长什么这一问题。财务指标是中心，它直观的反映了企业业绩的好坏；客户指标反映了企业是否有持续经营的能力。但只有将这些目标全部转化为与内部业务流程密切相关的指标，这样才能使所有的目标得以实现和反映。只有经营流程的改进，才能提高业绩，满足客户需求，达到股东价值最大化。现代管理学对内部经营流程的改进提出了许多新的方法，如日本丰田提出的即时生成（JustInTime）、零库存管理、全面质量管理（TotalQualityManagement），作业成本管理（Activity-BasedManagement）等。对于通用设备制造业这一行业来说，产品差异化不明显这一特征对企业的内部经营有着较大的挑战。要想在行业中有突出的表现，第一要从质量入手，在规模经济的效应下保证高质量的产品；第二就是要研发创新，以新产品新技术优先占领市场。因此，内部经营流程关键因素为质量、28 华中科技大学硕士学位论文成本和研发。内部经营过程可以划分为三个过程：创新、经营和售后服务。创新即为企业开发新的产品和服务、新的客户、确立和培育新的市场。创新是企业不断创造经济利润的来源。因此通过构建创新指标来评价和激励员工对企业来说是非常重要。新产品销售收入占总收入的比例、新产品开发利用的时间、损益平衡时间等是衡量企业创新能力的重要指标。经营过程是企业管理者向来需要关注的一个重要方面，与传统的只强调财务成本的业绩评价相比，平衡计分卡结合了财务、时间和质量三个指标。评价经营业绩的指标有：质量、成本、反映时间、返工率、主导时间、周转时间等。本文选取了比较能反映盾安环境公司内部经营流程目标的关键绩效指标，见下表：表4-6内部经营流程方面的关键绩效指标关键因素关键绩效指标生产能力生产效率、质量成本研发创新能力新产品开发率、专利获得数技术改进能力重大技术问题攻关完成率4）学习与成长方面学习与成长解决的是企业能否继续提高并创造价值这一问题。平衡计分卡是一个评估和反馈的过程，只有对各个层面的评估结果进行总结和反馈，并针对不足进行改进，才能使平衡计分卡循环有效的进行下去。经济环境的变化、客户要求的改变、原材料和人工工资的变化等一系列因素都要求企业不断改进现有产品和生产流程，开发新产品，修正战略目标，从而使得企业的经营效率得到提高，公司的规模不断壮大，股东的价值增加。因此，企业只有不断培养员工的学习能力，提高员工的素质，才能最大程度地改进内部经营流程，以实现企业的愿景与战略目标。从传统的思想管理经验来说，员工的责任就是服从企业的生产。事实上，对员工进行激励和评价，能激发员工的士气和参与能力，使其为企业做出更大的贡献。学习与成长方面的指标有：员工培训、员工满意度、企业文化宣传等。29 华中科技大学硕士学位论文表4-7学习与成长方面的关键绩效指标关键因素关键绩效指标员工满意度员工培训企业文化企业文化宣传人才库建设高学历人才的引进必须强调的是，平衡计分卡的四个维度并不是相互独立的，它们之间有很强的因果联系。比如说，为了达到企业的财务目标，必须提高客户的满意度，应得更多的客户，这就需要企业生产高质量的、符合客户要求的产品，这些产品的生产就必须要求企业改进生产工艺、生产技术，降低产品报废率和返工率。而生产流程的改进与新技术的开发则离不开员工，因此，公司必须加强员工的培训与学习。这样一个循环过程都有因果关系将其连接。4.2.2公司战略评估体系的构建通过对战略目标的分解，能得到企业在不同维度评价时的具体标准。本文的各个指标的选取都是在对盾安环境公司进行全面了解之后，并在实习期间亲自调查与询问相关部门专业人员的基础上得出的。最终确定的公司战略评价体系如下表。表4-8盾安环境公司战略评估指标分析表战略目标评价内容评价指标涉及部门销售净利率财务部/市场部存货周转率财务部财务方面资产负债率财务部从制造向制营业收入增长率财务部/市场部造服务转型，大客户保持率市场部从提供产品客户方面新客户获得率市场部向提供系统发出商品不良率市场部转型，从供应生产效率生产部内部流程方商向服务商、创新研发能力技术部面重大技术问题攻关完成率技术部运营商转型。高学历人才的引进人力资源部学习与成长企业文化宣传人力资源部方面员工培训人力资源部30 华中科技大学硕士学位论文4.3基于平衡计分卡的公司战略评估过程4.3.1评价的权重设计在采用层次分析法确定指标权重时，首先设公司的战略目标设为A，平衡积分卡的四个维度为Bi（i=1，2，3，4），措施层的指标设为Ci，i=1，2，……。逐对比较指标Bi（i=1，2，3，4）对企业战略绩效影响的相对重要程度，可得A-B判断矩阵，并确定各指标的权重。盾安环境的判断矩阵计算结果表，见表：表4-9判断矩阵计算结果表4AB1B2B3B4BiBij4Bi权重j1B1123161.5650.351B21/2121/21/20.8410.189B31/31/211/31/180.4850.109B4123161.5650.351合计4.4561.000由此可得出，第一层指标财务方面、客户方面、内部经营流程方面和学习与成长方面的权重分别为0.351，0.189，0.109，0.351。表4-10判断因素取值标准因素1比因素2量化值同等重要1稍微重要3较强重要5强烈重要7极端重要9两相邻判断的中间值2，4，6，84.3.2一致性检验对A-B判断矩阵进行归一化处理：∑Bi1=1+0.5+0.33+1=2.83则，a11=0.35336，a12=0.17668，a13=0.11661，a14=0.3533631 华中科技大学硕士学位论文同理可得归一化矩阵：0.353360.363640.333330.353360.176680.181820.222220.176680.116610.090910.111110.116610.353360.363640.333330.35336把矩阵数据横向相加得：Z1=1.40369，Z2=0.7574，Z3=0.43524，Z4=1.40369对向量Z进行归一化处理得特征向量：~TZ(0.3509210.1893490.1088090.350921)最大特征值的计算：12310.3509211.406967~1/2121/20.1893490.757888AZ1/31/211/30.1088090.43743112310.3509211.406967则最大特征值：~n()AZimax~1.010371i1nZimaxnCI0.003457n1一致性检验结果查表得n=4，RI=0.9，CI0.003457CR0.0038410.1RI0.9由结果可知，AB判断矩阵具有满意的一致性，权重值有效。同理可得其他指标的权重。32 华中科技大学硕士学位论文5战略评估结果与分析5.1基于平衡计分卡的战略评估结果在对准则层权重进行计算之后，措施层的四个矩阵也通过相同的方法进行计算，四个维度的评级指标进行逐一评分和计算之后，得到如下评价结果表：表5-1评价结果表第一层指标第二层指标评价内容评价指标权重权重销售净利率0.423存货周转率0.227财务方面0.351资产负债率0.123营业收入增长率0.227大客户保持率0.506客户方面0.189新客户获得率0.162发出商品不良率0.332生产效率0.513内部经营流程0.109创新研发能力0.305重大技术问题攻关完成率0.182高学历人才的引进0.333学习与成长0.351企业文化宣传0.161员工培训0.5065.2基于平衡计分卡的战略评估结果分析5.2.1准则层评价结果分析从第一层指标分析来看，企业的财务方面和学习与成长方面的关注程度比较高。不同于一般民营企业的是，盾安环境公司将学习与成长作为一个重要的发展目标，以“人”为企业文化的核心，通过对人的培养以带动企业整体的发展。同时学习与成长作为平衡计分卡的反馈环节，对整个平衡计分卡评估战略的持续性起到了至关33 华中科技大学硕士学位论文重要的作用。财务方面，企业通过从总部到分公司到分厂到部门的利润指标分解，通过自下而上的考核来达到保持利润增长的目的。对于盾安公司来说，过度看重财务指标，过于强调股东价值，是一种偏向于短期利益的做法，这样会引起员工与管理者发生短期化行为，为了提高短期利润而忽视企业的长期发展。究其原因，主要是企业在建立评价指标时对财务指标过于重视，而没有综合其他三个指标与财务指标之间的因果关系。从内部经营流程只占0.109的权重来看，企业对于经营流程改进方面的重视程度远远不够。这主要是企业没有理清财务、客户、经营流程和学习与成长四个方面的因果关系，因为只有改进了经营流程，以较低成本生产高质量的产品，才能提高客户满意程度，也才能实现股东价值的最大化。因此，企业要通过分析这一绩效评估结果，可以促进战略评估指标的改善，使战略评估体系与整体战略目标相吻合，使企业的短期目标与长期目标协调发展，使企业员工的目标与企业整体目标相吻合。同时企业需要根据自身的发展和经济环境的变化，适时地修正企业的整体战略，使企业在竞争市场中胜出一筹。5.2.2措施层评价结果分析就第二层指标而言，在财务方面，销售收入增长率的关注程度并不是很高，只有销售收入的增长才有可能带来销售利润率的提高。因此，企业下一步的工作重点是增加企业收入。但是由于企业的多元化发展和其庞杂的事业部制组织结构，在收入和成本得分摊上面存在一定的不合理性。尽管企业总体的销售收入和净利润可能符合企业的发展目标，但各个事业部及分公司之间的销售净利率并不稳定。盾安环境公司最主要的业务为制冷配件事业部，在制冷配件行业，该公司与浙江三花集团占了行业70%的市场份额，几乎处于垄断地位。但是制冷配件事业部的净利润占公司总盈利的比重并不高。在可再生能源产业、节能产业和新能源产业的利润虽然近几年增长较快，但是由于新兴行业的不稳定性，短期内不能完全依靠这些行业获得利润的增长。公司全面进入新业务领域，由此带来企业规模迅速扩张，企业管理和资源整合能力面临更高的要求。2012年，企业节能产业和新能源业务的快速发展为企业带来了较大的利润。但34 华中科技大学硕士学位论文是由于2012年光伏产业的整体形式比较低迷，又受美国、欧盟等的反倾销影响，盾安环境公司旗下的光伏产业受挫严重，同时计提在建工程等资产减值准备导致业绩亏损较大。由此可以看出，新产业的开发具有一定的风险，公司要在有充足资金支持的前提下进行新能源的投资与开发。从表5-2中看，虽然近年来节能产业发展速度较快，营业收入和营业成本增长率以七、八倍的速度在增长，但是其毛利率反而是三种产品里面最低的，比2011年降低了近8%。表5-22012年公司主营业务构成及变动情况（单位：百万元）按产品分营业收入增长率%营业成本增长率%毛利率%增长率%制冷设备行业897-11.86662-10.1826.26-1.38制冷配件行业3,7305.242,9182.9521.771.74节能产业1,716733.951,395823.8118.67-7.91企业应关注的另一个重点是存货周转率。对于处于产业链中端的制造企业来说，存货的管理对企业的运转有着重大的影响。举例来说，美的集团作为盾安环境公司一个较大的客户，购买盾安环境的制冷配件等产品进行组装销售。它为了降低自身的库存、实现即时生产，大量积压盾安环境公司的存货，大大拉长了公司的存货周转周期，存货对于资金的过度占用将严重危害企业的长远发展。客户方面，企业在新客户的获得方面做得不够。通过本文对通用设备制造业的分析可以看出，这一行业内的产品差异不大。制冷配件行业是公司主营业务，进入该行业的资金需求不大，技术门槛也不高，该行业是制造业中的劳动密集性产业。虽然目前盾安环境公司和三花集团在这一行业中处于“独占鳌头”的地位，但是明显的行业特征使得潜在竞争者进入的可能性较大，要避免这种威胁的产生，企业必须在新市场上寻找发展契机，以提高新客户的获得率，拓展客户类型。此外，对发出商品不良率的重视程度反映了企业对客户满意度的重视。产品的返工、报废和售后维修都会影响客户满意度。为了维护客户的稳定性和维持老客户的忠诚度，必须对发出商品不良率给予一定程度的重视。从内部经营流程方面来看，企业对生产效率的重视程度非常高，生产效率主要衡量的是产成品入库总量与产成品投入总工时。这里的产成品入库总量不包括不合35 华中科技大学硕士学位论文格产品。从这一指标可以看出，企业对于产品质量和成本得重视程度比较高，不管是计时生产还是计件生产，都要求员工保质保量的完成。盾安环境公司还会定期开展“质量月”活动，通过生产部门、技术部门、财务部门等的合作，按月提交质量成本报表，开展质量成本会议，将产品质量作为重要指标来考核。企业比较重视创新与开发，2012年，公司设立了技术公司，建立生产与研发相结合、共同发展的经营平台，形成技术优先的创新型商业模式，与国家级科学研究院、浙江大学、上海交通大学等国家一类学术机构进行沟通合作，建立拥有自主知识产权的核心技术体系，进一步提升了公司的企业自主创新能力。2012年，公司申请受理专利达到250个，其中发明专利103个；共获得授权专利156个，其中发明专利17个。表5-32012年公司主要科技成果序号项目级别项目数项目内容国家火炬计划项目1项：车用新型动力头热力膨胀阀国家节能新产品认证3项：风冷涡旋（2个规格）、单元式水冷空调机1国家级7中国机械工业科学技术二等奖1项：新型动力头热力膨胀阀2012年企业技术中心创新能力建设专项全国质量奖省级新产品鉴定6项：节能型风机盘管、工厂专用空调、温压传感器、电子膨胀阀控制器、R410A环保型风冷涡旋式冷2省级7水（热泵）机组、核级直接蒸发式制冷机组浙江省国内合作项目1项：新型动力头双向热力膨胀阀开发学习与成长方面，公司对于员工的重视程度非常高。公司有比较全面的员工培训体系，对员工的专业能力进行定期的考核，公司成立的商学院也为公司培养了很多管理人才。2012年，公司陆续组织开展了人力资源管理技能提升培训、中层管理干部提升培训、班组长管理技能提升培训、供应链管理技能提升培训、英语（商务与技术）培训及技术人员培训，受训人员达2000多人。此外，公司不断开发完善e-Learning在线学习的内容，为员工自主学习成长提供更好的平台。但是对于高学36 华中科技大学硕士学位论文历人才的引进，公司从指定转型升级战略时便开始执行，重视程度也逐渐提高，但是实际执行力度还有待加强。到2012年止，公司硕士及以上学历的员工数只占总员工人数的2%左右。表5-4员工培训计划培训重点培训内容强化全员企业文化、员工行为管理的培训，重点针对新版《企业宪章》、员工行文化为管理准则及公司愿景、使命、价值观的培训，提高员工对企业文化的理解和融入，提升企业形象，增强企业凝聚力。各事业部、子公司围绕“质量文化年”重点工作方向及卓越绩效管理模式推进质量计划与要求，按“大质量”管理的要求，强化质量管理意识与知识的培训，提高质量管理水平。强化两类标准、业务技能、操作流程、安全管理等方面的培训，重点加强一线基础员工岗位工作技能的提升，夯实管理基础。重点针对中高层管理人员、技术人员、人力资源人员、财务人员、供应链人员、管理班组长人员的管理技能提升，提高管理的专业化、规范化，提升企业效率。5.3总体评价结果分析对于盾安环境公司的战略评估，本文从基于行业和历史的比较评估及基于平衡计分卡的战略评估两方面进行，下面对总的评估结果进行分析。首先，从企业自身历史的纵向比较和行业的横向比较来分析，盾安环境公司的战略实施情况值得深入研究。首先，公司的各项财务指标自2010年开始并没有一个很好的发展趋势，尤其是每股指标、盈利能力和偿债能力三个方面，2012年与三花股份的比较结果也处于弱势。这些指标并没有反映出企业自2010年制定并实施新战略的成果。而从行业比较结果来看，除了主营业务利润率以外，主营业务收入、净利润、净资产收益率和净利润增长率这4个指标的比较结果显示，盾安公司的表现均优于机械行业均值。这就需要综合国内外的大经济环境来进行分析。2008年经济危机过后，全球经济开始萧条。2011年制造业国内外市场需求趋缓，企业生产动力不足，制造业经济总体有所回落，尤其是大型企业回落明显。2012年欧债危机的影响又大幅度地影响到了整个行业的发展。因此，从行业来看，行业发展趋势不明朗，37 华中科技大学硕士学位论文整体处于颓靡状态。而盾安公司在这一经济背景下也受到了较大的影响，2011年和2012年的表现不足，甚至某些指标低于三花股份。但是从整个行业来看，盾安公司的发展状况优于行业平均水平，说明其在动荡不安的经济环境中，通过战略转型，正努力调整企业战略，力图冲破困境。除了国际经济背景以外，企业内部的因素影响企业的发展也是需要考虑的一个因素。盾安环境公司从1987年成立至今已有25年，从一个小作坊到家族企业到完全采用现代化管理的集团公司，中间经历了许多的变革。而企业规模不断扩大以后，一些历史遗留问题也阻碍了企业的发展。最主要的问题就是企业不断壮大的规模使得管理机构变得复杂。四个事业部之间以及每个事业部内部的组织机构庞大降低了管理的效率，使得企业只能从规模上来保持行业的地位，而无法将企业的经营目标切实贯彻到每一位员工身上，以提高生产和管理等效率，增加公司价值。其次，从基于平衡计分卡的战略评估结果来看，企业内部生产经营流程有待改进。对于通用设备制造业企业来说，只有优良的生产工艺流程才能以较低的成本生产出高质量的产品。对于生产线上的员工，要进行有效地管理和沟通。企业在生产车间实行了看板制度，对生产数据和异常情况进行监督和管理，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。但是信息的整理和反馈过程不够及时和准确，这主要是因为员工的重视程度不够，以及对各自岗位的不明确，不能将上级意见很好地传达到每一个员工身上，从而导致了生产的错误以及生产过程的延误。总之，一个企业要在激烈的竞争环境中保持较好的发展，只有从企业内部出发，不断地提高企业自身的管理机制和经营能力，以提高企业的价值，这样才能在不断变动的环境中脱颖而出，取得长远发展。38 华中科技大学硕士学位论文6对战略实施的改进建议6.1组织机构方面盾安环境公司分为环境优化与系统集成、制冷配件、热工与冷链和新能源四个事业部，各个事业部下面又有多个子公司，某些子公司下面又包含多个生产不同产品的工厂，因此层级递进比较复杂，信息传递的过程中会出现偏差，在传递时间上面也有一定的滞后性。管理人员复杂之后也容易造成工作内容的交叉重叠，从而导致信息传递和接收时的对象不明确，既浪费了时间，又没有达到预期的目的。基于平衡计分卡的企业战略评估体系的建立，最主要的目标是为了准确、清晰、明了地传达公司现阶段所推行的经营战略，明确企业的目标，表明企业的战略发展规划，以实现企业、部门、员工之间的密切合作。因此，必须要求企业有明确及高效的信息传递功能。企业扁平化的组织结构，是指为了使组织更加灵活、敏捷，为了提高组织效率和效能，而通过减少管理层、裁减冗余人员等方法来建立的一种紧凑的扁平组织结构。彼得·德鲁克曾预言：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”扁平化组织结构的优势有：首先，通畅的信息流可以使决策周期缩短。扁平化的组织结构，增加了上下级之间的直接联系，这样就可以减少信息的失真，改进了信息沟通与决策的方式，提高了效率。其次，加强了企业的创造性和组织结构的灵活性，大大提高了企业的生产效率，增强了员工的士气，也使他们的工作积极性得到了增强。再次，员工人数和管理层的减少，工作效率提高，必然导致生产成本得降低，这既降低了企业的运营成本，又提高了生产效率，增强了企业的市场竞争优势。最后，组织结构的精简，使所有员工都更直接地面对市场，能有效地减少决策与行动之间的时滞，增强了组织对市场和竞争动态变化的反应和协调能力，从而使组织的能力变得更灵敏、更柔性。就像杰克·韦尔奇比喻的一样，减少管理层次就好比为公司脱掉一件厚重的外衣，美国通用电气公司在他的管理下推行了“零管理层”变革，如在通用公司的一个发动机总装厂里，总共有39 华中科技大学硕士学位论文8000多名工人，但是却没有任何的多余层级存在，只有负责工厂运转的厂长和负责生产的工人。在生产过程中必不可少的管理、监督等职能，由一线生产工人轮流担任，像招聘新员工、组织培训等非常规的岗位，则有老员工临时抽调组成，任务完成后则立即解散，无需增加新的管理层级。在企业结构的精简方面做得比较好的，有四川长虹、海尔等国内家电行业的知名企业，他们通过调整企业的组织结构，摆脱了原来的冗余繁杂的“垂直的金字塔结构”，实现了“扁平式结构”。当然对于一个从家族企业转化为现代化组织管理结构的民营企业来说，这种大型的组织机构的改变还需要较长一段时间。6.2岗位管理方面绩效管理的重要依据之一，就是岗位职责的明确性，只有通过正确的岗位分析，明确每个员工的职责和工作内容，才能建立比较规范化和合理化的工作流程，才能为企业的战略管理提供良好的评估基础。同时，员工对于自己的岗位和职责有了明确的认识之后，就会掌握工作的关键技巧和要领，这就使员工能够熟练地运用自身的技能和经验，合理有效地完成本职工作，提高工作效率。在明确了岗位职责和工作标准之后，通过指标来评价员工绩效就有了依据，能快速判别员工是否称职。针对合格的员工可以进行一定的激励以使其更有信心胜任工作，对于不合格的员工则需要进行一定的惩罚，做到奖惩分明，提高员工士气。新员工的入职需要制定培训等相关计划，使其能更好地适应新工作。企业的另一个问题是管理者对一线生产工艺和产品的了解程度不够，“管理者能上不能下”。如质量控制部门的管理者不太熟悉车间生产的产品及其生产工艺，成本会计核算的管理者不熟悉原材料的来源和产品的制造流程，这些都将导致绩效评估时发生考核目标不明确等问题。这样就会使得战略评估结果流于形式，而没有发挥其管理的作用。因此，企业首先要做到从车间为出发点，以产品为核心，不管是一线员工还是管理层，都应对企业的产品和生产流程进行充分的了解，企业也可以通过各种形式的培训来增强员工对产品的认识，这样就可以让员工对产品形成全面的认识。此外，岗位的流动性也可以推进战略评估的顺利进行，从仓库到车间到40 华中科技大学硕士学位论文管理办公室，这样一个流动过程有利于员工深化对各个岗位的认识。但是过度的岗位调动也会让员工不适应，旧工作的交接和新工作的熟悉都需要较长时间，这中间也可能产生绩效评估时的偏差。6.3上下级沟通方面平衡计分卡设计的一个最重要依据是让企业所有员工都明确要考核的是什么，考核标准是什么，考核结果如何反馈等问题。但是在盾安环境公司战略评估过程的某些方面，存在统计口径不一致、员工对口径不了解等问题。如制冷配件事业部下属的几个分公司，生产的产品有一定的差异，对于原材料、人工和技术的要求也不一样，但是公司的关键绩效指标（KPI）采用一样的统计口径，或者向不同部门获取的统计资料存在不一致现象。这就导致了平衡计分卡的评估结果失效。另一个问题就是员工对需要统计的指标不了解，只是根据要求进行评估，而没有深入理解指标的来源与原理。产生这类问题的最主要原因是上下级的沟通不够。尽管公司聘请了专家教授、成立了专业的战略组来进行战略的制定，但是员工对战略的不了解很可能导致制定的战略无法实施。因此，战略制定者与战略评估指标设计者应和下级员工进行及时有效地沟通，高层管理者应积极地参与和支持平衡计分卡战略评估体系的执行，参与解决实施过程中员工遇到的问题，这样才能在不断地反馈和修正过程中完善评估系统。41 华中科技大学硕士学位论文7全文总结及研究展望7.1全文总结企业战略评估是企业战略管理的一个重要步骤，而战略评估的方法也随着现代管理学的不断发展而日益改进。Kaplan和Norton提出的平衡计分卡方法是现阶段在企业界被广泛推崇的方法。本文从案例分析的角度出发，首先通过对相关理论的深入理解和分析，了解企业战略管理的相关内容，并把案例分析的重点放在战略评估上；其次使用平衡计分卡评估方法，对企业转型发展时期的战略进行逐层分解和分析，构建全面具体的评价指标，以获得客观合理的评估结果。本案例分析的目标企业属于通用设备制造业，作为制造业下面的一个子行业，原材料和人工成本仍是该企业关注的重点。处于微笑曲线最下端的企业，需要通过实现规模经济来降低成本或通过技术研发来提升自身的地位。从分析结果来看，企业的战略实施有一定的成效显现，如企业在销售净利率、大客户保持率和员工培训方面做得比较好。但是对于内部经营流程的改进和学习与成长中的高学历人才的引进做得还不够。针对企业实际情况和评估结果，本文从组织结构、岗位管理、上下级沟通三个方面提出了改进意见。本文也存在一定的不足之处。虽然笔者在该公司实习，且请教和访问过相关专业人员，但是对于一个大型制造企业的了解需要一定的过程，财务、客户、内部流程和学习与成长方面的指标选取可能存在一定的偏差。以后进一步的研究要在这方面改进。7.2研究展望虽然国外很多企业都采用了平衡计分卡方法进行战略评估，但是该方法在中国企业的运用并不广泛。本文通过使用平衡计分卡对盾安环境公司的战略实施进行了评估，也提出了相应的改进意见。但是对于这一评估结果及其相应的改进意见是否符合企业的实际情况，是否能给企业的战略实施起到推动作用，还应进一步深入地42 华中科技大学硕士学位论文研究。后续的研究展望，应该关注企业针对评估结果能否进行有效地改进。如内部经营流程方面的重视程度的加深、企业内部的组织结构的精简、员工岗位的明确以及上下级的沟通方面是否能做到改进，这能直接反映平衡计分卡的使用效果。本文的贡献价值的体现，首先应该通过将研究的成果提交给公司，公司根据建议进行改进从而取得了有效地成果，这一反馈的过程才能体现平衡计分卡的有效性，从而使企业的战略根据提出的问题与建议进行修正，以保证企业战略能够根据其所处环境的客观情况来进行实时调整与更新。本人将继续改进论文中的不足之处和进一步深入后续的研究。希望本文的研究成果能够对目标公司提供参考和借鉴，也希望能对平衡计分卡的理论和应用研究起到推广作用。对于平衡计分卡在中国大中小型企业的研究及其有效性也有待各界学者进行深入的研究和探讨。43 华中科技大学硕士学位论文致谢时光匆匆如沙漏，在华中科技大学的六年就这样在不知不觉中悄然流逝。两年前的毕业我在为师生和同学间的离别而伤感，而两年后的我，更多的是在为踏入社会做准备。在毕业之前，我一直在不断地为之努力的一件事，就是毕业论文了。在这里，我必须要真诚地感谢我的导师岳爱真副教授，在她反复地指导和帮助下，我终于得以完成学生期间的最后一篇论文。在本科期间，岳老师就以认真严谨的教学方式受到班上同学的一致好评。我也由于这个原因而对被选为岳老师的学生感到很荣幸。在这读研的两年时间里，我更进一步的感受到了老师对待学术问题的严谨态度和认真钻研的精神。对于课程教学上的问题，岳老师总是做好非常充足的准备，在课后也常常关注学生的领会程度，通过沟通交流与课后调查等方法不断地提高课堂教学的质量。在为人处世方面，岳老师也常常给予我很多意见和帮助，教导我一些待人处事方面的基本礼仪，指正我性格上面的不足之处，培养我的逻辑思维能力。我在她的指导下以一种更成熟的心态来面对学习、面对社会、面对将来。在刚开始准备毕业论文的时候，总觉得没有方向。我只能提出自己的思路，却没有合适的论文框架和结构，而且逻辑也不够清晰。在与岳老师的沟通之后，终于定下了论文的主题，但是还存在中心不突出、结构不合理等问题。此时，岳老师花费了大量的个人时间对我进行指导，并反复指正我在逻辑上发生的错误，最终为我的论文确定了方向。在论文写作的过程中，我阅读了大量的文献，也搜集了各种资料。很感谢我的同学给予我的帮助，也感谢我的父母一如既往的对我的学业的支持和理解。最重要的是，感谢我在公司实习期间的领导和同事，他们带我熟悉公司，教会我很多业务上的专业知识，也给了我很多专业的意见，各位领导更是花时间为我的论文提供了一些数据。没有那么多人的支持与帮助，凭我个人的力量是无法完成这一项工作的。在这一系列的过程中，我深刻的体会到了将理论与实际结合的魅力，知道了其中的难处，当然也真正的意识到了毕业论文的写作是一个辛苦但有意义的过程。44 华中科技大学硕士学位论文人总是在失去的时候才感到珍惜。对于在华中大的六年我真的非常不舍，论文的完成也好像在交代最后一个任务一样。毕业倒计时的声音已在耳边响起，六年的时间，我在这里哭过，笑过，迷茫过，然后学会了如何学习和成长，最后我们都会拥抱着所有的收获，走上新的征程。然而在时间的无涯荒野里，我终将铭记这一段最美好的时光。马丹凤2013年4月12日45 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