我国初创民企的员工离职问题研究——以a公司为例

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学校代码：10036捌矽手芗委f节贸易声学UniversityofInternationalB．sinessandEconomics工商管理硕士专业学位论文我国初创民企的员工离职问题研究⋯以A公．-j为例培养单位：国际商学院专业名称：工商管理研究方向：人力资源作者：谢玉美指导教师：马俊论文日期：二。一三年三月 AStudyonEmployeeTurnoverofNewlyEstablishedPrivateEnterprises 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担口特此声明学位论文作者签名：球≥、如刀／乡年，月钿 学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。学位论文作者签名：≯即豇k导师签名：弓俊切，，参年Ⅺ}3年主只t知，月／6'日 摘要随着中国经济的飞速发展，民营企业已经成为解决中国就业问题的主要渠道之一。民营企业是社会就业的主力军，在我国经济社会发展中的地位和作用越来越重要。但是员工离职问题一直困扰着中国民营企业的生存与发展，对于初创的民营企业来说，员工的离职问题无疑会成为重中之重的问题。本文以A公司为例，通过社会维度、组织维度及个人维度，对A公司员工离职的原因进行了三维分析，找出了员工离职现象背后的管理问题，总结出初创民企员工离职的原因及影响因素。进而，通过对选、育、用、留四个方面的总结分析，提出降低员工离职率的对策，构建合适的人力资源管理体系，促进中国民营企业的生存与发展。本文对我国初创民企的员工离职问题进行了较为全面的调查和研究，提出了一些合理的建议，希望能对现实中的企业和员工提供一点有益的参考和帮助。关键词：初创民企，员工离职，企业文化 WiththerapiddevelopmentofChineseeconomy,privateenterpriseshavebecomeoneofthemainchannelstosolvetheemploymentproblemofchina．Privateenterprisesisthemainforceofsocialemployment，it’SpositionandroleinChineseeconomyandsocialdevelopmentismoreandmoreimportant．Buttheemployeeturnoverproblemhasplaguedthesurvivalandemploymentproblemofprivateenterprises．Tonewlyestablishedprivateenterprises，employeeturnoverproblemwillundoubtedlybecomethemostimportantproblem．ThisstudytakesAcompanyasanexample，throughthesocialdimension，organizationaldimensionandemployeedimensionofAcompanyemployeeturnoverproblem，findoutthemanagementproblemofemployeeturnoverphenomenon，sumupthereasonsandfactorsofnewlyestablishedprivateenterprisesemploymentturnover．Furthermore，throughtheanalysisofrecruitment，training，performanceandremainincompany,thisstudyproposesmeasurestoreduceemployeetUlTloverrate，toconstructhumanresourcemanagement，topromotethesurvivalanddevelopmentofChineseprivateenterprisesThisarticlehasgivenathoroughinvestigationandstudyoftheproblemofemployeeturnoverofnewlyestablishedprivateenterprises，andsomeopinionsandviews，hopingtoprovideausefulhelptoenterprisesandemployees．Keywords：newlyestablishedprivateenterprises，employeeturnover,enterprisecultureII 目录第1章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．11．1选题背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．2选题意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．3主要内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．4研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．5研究创新性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．3第2章离职的基本理论及文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．42．1员工离职的含义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．42．2员工离职的分类⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．42．3员工离职的利弊分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42．4员工离职的相关理论及文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．52．4．1员工离职的影响因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52．4．2员工离职模型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．4．3双因素理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．82．4．4公平理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．82．4．5心理契约理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯。⋯⋯⋯⋯⋯．9第3章A公司概况及离职情况分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯103．1行业概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯103．2企业概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯103．3A公司员工离职的历史数据分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11第4章A公司员工离职成因分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．144．1社会维度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯144．1．1市场经济的健全⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯144．1．2教育制度的改革⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯144．1．3就业机会分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．144．1．4政策和法律环境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．144．2组织维度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯154．2．1价值观匹配问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯154．2．2中层管理者的问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．164．2．3培训与绩效考核问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．174．2．4职业成长性及晋升空间⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯194．2．5薪酬与福利问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯204．3个人维度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯214．3．1学习的动机⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．2l4．3．2关系人的影响⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．214．3．3劳资关系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21III 第5章构建合适的人力资源管理体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．235．1选人：招聘适合的人才⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯235．1．1人才的定义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．235．1．2做好岗位分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．235．2育人：培训塑造人才⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．255．3用人：考核管理人才⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．265．3．I定量考核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯275．3．2定性考核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯275．4留人：激励挽留人才⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．305．4．1营造企业文化，增加企业凝聚力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．305．4．2提供职业晋升通道⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．315．4．3提供有竞争力的薪酬福利⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．31第6章结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．32参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．33附录⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯35致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯36个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果⋯⋯⋯⋯⋯37IV 1．1选题背景第1章绪论随着中国经济的飞速发展，民营企业已经成为解决中国就业问题的主要渠道之一。根据中国工商总局的统计，到2009年12月31日，中国所有企业的GDP中有58．5％是属于民营企业创造的，缴纳的税金占全国的50．2％，同时，城镇就业人口与农村劳动力中各有75％都在民营企业就职民营企业在我国经济社会发展中的地位和作用越来越重要。2012年1月11日，全国工商联发布了上一年度有关国内民营经济未来发展形势的报告，报告指出，2011年，民营企业是社会就业的主力军，为社会提供大量就业岗位。2011年10月31日之前，民营企业为为我国提供了1082万个新增就业岗位。但是，中国的民营企业大多“短命"。根据《科学投资》数据显示，每年大约有100万家民营企业因经营不善或其他各种原因停止运作，中国中小企业平均寿命大约为3-4年之间。根据权威数据显示：2006年中国企业平均寿命为3．7年、欧洲和日本企业平均寿命为12．51r、美国企业8．2生V、1／4的德国企业都是百年以上的企业。然而，很多经营还不错的民营企业瞬间就倒闭了，大企业也好，小企业也好，能够撑过3年的企业很少很少。中国的民营企业这是怎么了?究竟是什么原因导致中国的民营企业频频倒闭?已经有许多专业人士都在研究这其中的原因：市场竞争太激烈，战略没做好，管理有问题等等。其中，员工离职问题一直阻碍着中国民营企业的生存与发展，优秀企业的员工离职率应有一个合理的界限．大多数学者认为应保持在15％左右为宜。根据《中国经营报》的数据显示：我国民营企业的员工离职率高达35％左右，有的甚至高达70％；企业的中高级管理人员、核心技术人员每年约有1／5的人考虑换工作，员工离职问题成为困扰我国民营企业的“心病”。民营企业求人才难，留人才更难的局面已屡见不鲜。水能载舟亦能覆舟，对于初创的民营企业来说，员工的离职问题无疑会成为重中之重的问题，本文将通过分析研究A公司员工离职问题，来探究初创民企的人力资源管理问题，以期降低初创民企的员工离职率，促进中国民营企业的生存与发展。1．2选题意义创业能够带动就业，能够促进我国经济的发展，能够提高社会就业率。近年来，中国提出了通过创业来带动就业的扶持办法，每年甚至每天都会有无数的企业注册成立。然而，初创民企的员工离职率一直很高，成为初创民企解决生存问 题必须要面对的一个极其重要的难题，成为政府、投资机构、创业者们共同关心的问题。文献表明，相当一部分研究工作着已经对企业离职问题做了很全面的分析，但针对影响初创企业离职因素的调查很少。因此希望通过对A公司员工离职情况的分析研究，借鉴国内外相关研究成果，总结出初创民企员工离职的原因及主要影响因素，寻求有效降低初创民企员工离职率的对策，从而为初创民企的人力资源管理，提出探索性、建设性的意见与建议，期望为初创民企的生存与发展尽一点点绵薄之力。1．3主要内容员工离职是初创民企遇到的典型问题之一，员工离职也在很大程度上影响了初创民企的生存与发展。本文结合A公司员工离职情况，对员工离职成因进行分析并试图找出降低初创民企员工离职率的对策，具体章节共分为七部分：第1章绪论。对本文的选题背景及意义、主要内容及研究方法等进行说明。第2章员工离职的基本理论及文献综述。主要介绍员工离职的含义、分类、利弊分析、影响因素以及双因素理论、公平理论、心理契约等其他相关理论。第3章A公司背景介绍及离职情况分析。主要介绍了A公司所处行业背景，公司概况，并从部门，职务级别等几个方面对离职数据进行分析。第4章A公司员工离职成因分析。通过社会维度、组织维度及个人维度，对A公司员工离职的原因进行了三维分析，找出了员工离职现象背后的管理问题。第5章构建合适的人力资源管理体系。通过对选、育、用、留四个方面的论述，提出降低员工离职率的对策。第6章总结和启示。总结出优质的人力资源管理对企业发展的重要意义。1．4研究方法1、定量与定性结合的方法：除了对员工离职作定性分析外，定量的统计分析也十分重要，本文将结合A公司的离职情况，通过定性与定量相结合的方法，找出员工离职的原因。2、案例研究方法：本文以A公司为例，对员工离职的实际情况进行分析研究，这样理论联系实际，更有助于发现员工离职背后隐藏的各种管理问题。3、比较分析的方法：通过与同类公司的对比分析，得出员工离职的成因，并据此提出一般性结论。4、访谈法：笔者身边的朋友中大部分都有过离职的经历。通过与他们交谈，了解到更多与离职有关的信息。 1．5研究创新性本文在研究员工离职问题的创新点在于：目前大多数研究重点在于解决发展中企业的员工离职问题，本文在研究过程中，以初创的民营企业A企业为例，重点研究在企业创立这个特殊初期，在选、育、用、留四个阶段，如何做好人力资源管理工作。 第2章离职的基本理论及文献综述2．1员工离职的含义员工离职，英文原称是“EmployeeTurnover"，具有广义和狭义两个方面的含义。Price(1977)给出了一个广义的定义：“个体作为组织成员状态的改变"。按照这个定义，员工流入、晋升、降级、以及流出都属于这个概念的范畴，也就是员工流动。Mobley(1982)则给出了一个狭义的定义：“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”。2．2员工离职的分类通俗的讲，员工离职是员工和企业之问结束雇佣关系，员工从此不在企业任职的行为。根据员工离职的性质，其可分为自愿离职和非自愿离职。而且自愿离职中包括员工自愿辞职和基于相关法律的满龄退休；非自愿离职中则包括单位个体辞工和单位集体裁员。(如下图示)其中，员工基于相关法律的满龄退休是一种必然之势；同时，员工的非自愿离职绝大多数都是企业根据自身发展要求所采用的可控性较高的行为。而且，此行为多是在特定情况下采用的。本文在此不赘述其影响。考虑到员工自愿辞职的行为对于企业来说是一种可控性很低的行为，很容易造成企业人力结构的被动，从而对企业造成更大的负面影响。因此，本文将对员工离职中的员工自愿离职一种情况进行研究。图2．1员工离职的分类2．3员工离职的利弊分析1、益处。员工离职会使公司保持一定的人员流动性，具有一定的益处：可以引入新鲜血液，增加公司活力；能够优化年龄结构、知识结构和个性结构，促进公司良性发展。2、弊端。员工离职会给企业带来巨大损失。主要表现在离职带来的成本上，包括显性成本和隐性成本。其中显性成本主要为员工的离职重置成本，分为获得 成本、开发成本及离职成本三大类，如图2．2所示，员工离职所导致的额外重置成本势必会影响到企业营业利润水平。同时，隐形成本主要有：大量的员工离职会造成企业名誉的下降、员工工作氛围消极导致现有员工工效低下、客户投诉增加，甚至，个别的员工离职会造成企业客户和价值信息的流失。图2．2离职重置成本的分类资料来源：笔者根据相关资料整理。2．4员工离职的相关理论及文献综述2．4．1员工离职的影响因素Muc．hinsky&Morro认为离职意向的影响因素可归结为与工作相关因素、经济机会因素以及个人因素(Muchinsky，1980)。Quarles认为可把离职因素分为三个因子：工作相关因素、个体相关因素及外部因素，同时他把组织承诺和工作满意各单独作为一个影响因素(Quarles，1994)。Zeffane将离职意向的影响因素分为以下几个因素：外部因素、员工个人因素、制度因素、以及员工对其工作的反应(Zeffane，1994)。 Iverson认为影响员工离职的因素可归结为个体变量、与工作相关的变量、外部环境变量以及雇员定Ifi](Iverson，1999)。马淑婕、陈景秋、王垒(2003)将员工离职的因素归为三个层次：社会层次(劳动力市场活跃状况；经济因素)；组织层次(组织因素，包括组织变革、组织特性、组织公正等；工作因素，包括工作态度、工作性质、人际关系等)；个人层次(人口统计学因素，包括教育背景、婚姻、任期、收入等；心理与家庭因素)。黄培伦、王在兰(2006)两位学者在总结了国内外离职因素研究的基础上，将影响员工离职的因素分为以下几个维度：1)人口统计学变量，包括性别、年龄、教育水平等；2)态度因素，包括工作满意、组织承诺；3)与工作相关因素，包括角色冲突、角色模糊、自治、任务多样性等；4)公平感及组织特征，包括制度、企业文化等；5)外部工作机会等。2．4．2员工离职模型1)Price模型Price在1977年提出员工离职动因模型，并以工作机遇作为调节变量，研究员工离职行为与工作满意度之间的关系。该模型如下：在此模型中，影响离职的最根本的因素是：收入水平、个体参与组织的程度、非正式沟通、正式沟通和集权化。前四个因素具有正面作用，最后一个因素则具有负面作用。该模型存在明显的几个弊端：(1)模型中的所有影响因素，直接影响工作满意度，通过工作满意度对离职产生间接的影响；(2)该模型认为，员工离职的前提是工作满意度发生变化，然而事实则不然，员工每时每刻都在考虑更好的职位(3)影响员工离职的因素不仅仅局限于该模型的5个变量，该模型的分析具有一定的片面性。 2)Price＆Mueller(1981)员工离职动因模型在Price(1977)和Mueller(1977，1979)的基础上，JamesL．Price，CharlesW．Mueller在1981年提出了Price＆Mueller(1981)模型。该模型共有11个影响员工离职的因素，分别为工作参与度、工作重复性、工作沟通、归属感、薪酬、分配公平性、晋升机会、工作专业度、一般培-OIl、亲缘关系、工作机会。并在工作满意度和离职之间加入了一个中间变量“留职意愿”。与Price(1977)的相比，该模型加入了更多的影响员工离职的因素。3)Price＆Mudler(2000)的员工离职动因模型Price&Mueller(2000)离职动因模型(见图2．4)是建立在一个整体离职假设理论之上，首先，用期望理论作为Price．Mueller离职模型的基础，其次，假设员工与企业之间存在利益交换；第三，假设员工追求净收益最大化。图2．4Price．Mueller(2000)员工离职模型备注：图中机会、亲属责任和一般培训斜杠前面的正负号表示对工作寻找机会的影响，斜杠后面的正负号表示对留任意向的影响。工作压力和社会支持是多维度的概念。资料来源：PriceJL，Reflectionsonthedeterminantsofvoluntaryturnover,JournalofInternationalManpower，2001，page600—624． 2．4．3双因素理论双因素理论又称为激励一保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克．赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出。保健因素是工作内容外围相关方面因素，它只能消除员工的不满情绪；激励因素是工作内容相关方面因素，只有激励因素才能够使员工感到满意。保健因素包括公司管理制度、薪酬福利、工作场所与环境等，保健因素得不到满足，容易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至会产生离开企业的想法；然而在保健因素得到满足后，并不能改善员工不满的情绪，工作的积极性与主动性并不能被调到起来。激励因素是指能够使员工感到满意的因素，如成就感、认可度、晋升等内在因素，能够激发员工的工作热情，改变员工的工作态度，提高劳动生产效率；其激励因素的改善可以提供员工在自己的岗位上不断提升、进步的动力，从而满足员工各种预期，并由此产生持续的激励作用。偶尔出现由于滞后的保健因素造成的员工不满意时，该激励因素仍能改善员工情绪、调整员工状态，进而维持或增加员工工效。赫茨伯格认为，使工作满意与不满意的因素是完全不同的，所以两种感觉的对立面不是另外一个。即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意；不满意的对立面并不是满意而是没有不满意(卿涛，2006)。”2．4．4公平理论公平理论是由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯(JohnStaceyAdams)于1965年在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》(1962，与罗森合写)等著作中提出的一种激励理论，主要研究人的动机和知觉。我们的祖先很早就告诫我们：“不患贫，患不均”，不公平就会产生许多问题，该理论认为，一个人在判断自己受到的待遇是否公平时，通常作两种比较：横向比较和纵向比较。纵向比较是与自己进行比较，这种比较对员工的影响不是很大；横向比较是无意识或有意识地与他人进行比较，若两者相等，则感到公平。若自己付出的少得到的多，则产生优越感；反之，则会感到不公平，日积月累会导致员工离职。亚当斯认为，在管理工作中，组织领导者必须在工资、奖金以及工作绩效的评价中，力求公平合理，以消除不公平感，调动员工的积极性，减少不必要的员工离职情况的发生 2．4．5心理契约理论心理契约是美国著名心理学家施恩(E．H．Schein)教授提出的，他认为，认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合(E·H·施恩，1992)。”心里契约是一种无形的契约，但却与有形契约一样发挥作用。“心理契约"的高低在员工与企业之间起着非同小可的作用，而员工与企业之间的心理契约牢固与否，则取决于二者之间取舍的平衡。若员工满意于此种平衡，二者间的心理契约就牢固，员工就会积极主动的工作，为企业做出更多的努力。员工的满意度低，心理契约就会很脆弱，工作时消极被动，对企业没有感情，在企业危难时不会同心协力、共渡难关，相反，往往是阳奉阴违、“树倒猢狲散"。因此，心理契约是维持员工与企业问平衡关系的重要基础，也是决定员工行为与态度的重要因素。准确把控心理契约的管理，不仅能满足员工的相关需求，促使其稳定身心，增加归属感，而且能调动员工行为的工效，增加其投入的积极性如果未做好员工心理契约的管理，员工的满意度会很低，工作时便会敷衍了事，日积月累，会直接导致员工离职情况的发生。 3．1行业概况第3章A公司概况及离职情况分析广告行业是我国的新兴行业，根据中广协统计数据显示，2002年我国共有广告公司57434家，2005年我国广告公司达到76852家，2010年，中国广告公司为143，727家，较2009年的124，886家增长15．09％。广告公司营业额为940．35亿元，较2008年的849．43亿元增长10．70％，增长速度低于广告公司增长速度。几年来公司数量不断增加，营业额和从业人员不断扩大，增长速度可观。面对飞速发展的新兴行业，中国并未培养出很多专业合格的从业人员，从业人员的素质参差不齐，有大学毕业生、硕士博士生，更有一批是从农村进城的务工人员。另外，很多广告公司经营了三五年了，却只有三五个员工。这样导致了广告行业的管理很混乱，没有完善的人力资源管理制度，进而导致了很频繁的离职情况的发生。广告公司数量很多，也导致了公司在经营上处于激烈竞争，很被动的局面，广告投放主想要投放广告，就有上百上千家公司来选择，这时媒体的知名度就显得至关重要。所以，在广告行业流传一句话：创立广告公司，前三年就是用来砸钱的。从对新媒体的认知，了解，再到认可，确实是需要很长一段时间。对于初创的广告公司，盈利空间小，甚至不盈利，员工的薪酬就不会很高，直接导致了频繁的员工离职现象的发生。3．2企业概况A公司为2007年成立的一家广告公司，B公司为同时成立医药公司，两家公司为同一老板创立，且办公地址在同一地址，两家公司采用两条业务线，一个后勤团队的管理模式。本文只针对A公司进行论述。A公司拥有一本DM杂志的运营代理权，在北京首都机场集团所属的30余家机场航站楼内同步发行。月发行量15万份，覆盖所有候机区、贵宾休息室，具有垄断的渠道，定位高端，专用展架，覆盖率高，传播渠道精准，使旅客候机时能够进行阅读，打发候机时问，更使其体验到高品质的精神愉悦。A公司经营DM杂志之前，DM杂志为首都机场自主经营，所以盈利就显得不是那么重要。在媒体的经营管理上非常欠缺，虽然具有得天独厚的资源背景，但媒体的知名度几乎为零。对A公司来说，需要一定的时间来让客户认识、了解、认可此媒体。媒体渠道独特，渠道费用非常高，致使公司运作一直处于亏损状态。 A公司老板经商多年，四十多岁，有过成功的创业经验，但从未涉入广告行业。公司成立之初，便有三位同龄朋友加入，是原公司的业务合作伙伴，并未一起工作过，三位朋友的职位分别为：运营总经理，董事长助理，财务总监。原本在公司成立初期，每个成员都应该任劳任怨，共同渡过求生存的阶段，三个职位的级别太高，导致他们太把自己当领导了，不愿意俯下身来去做一些基础的小事，并且三个人与老板年龄相仿，各自有各自做事的方式方法，各自有各自看问题的角度与态度。公司运作时间不久，老板就有感而发：成也高层，败也高层。经过朋友的再次推荐，公司的销售团队及编辑团队很快的组建成功。80％的员工为内部员工介绍进入公司。公司分为销售部、编辑部、发行部、财务部、行政人事部五个部门，其中销售部、编辑部、发行部由运营总经理直接管理，下设销售经理，主编两名中层管理人员。公司人员编制为：销售部10人、编辑部12人、发行部12人、财务部3人、行政人事部4人、营运总经理1人，共42人。3．3A公司员工离职的历史数据分析为了能够对A企业员工离职情况进行更详细的分析，本文搜集A企业2007年至2009年间离职的58名员工数据，进行分类统计。统计结果如下：一、离职员工数据总体统计表3．1A企业离职员工数据总体统计表一2007年2008年2009年销售部71510编辑部3105发行部121财务部1l0行政人事部l10合计132916备注：1、销售经理一职的任职情况：2007年10月份销售经理A离职，新任经理B2008年1月份入职，期间由营运总经理担任总监一职，2009年5月份经理B离职；2009年6月份经理C入职。2、主编一职的任职情况：2007年11月份主编A离职。新任主编B2007年12月份入职。2009年3月份主编B离职，2009年5月份主编C入职。3、营运总经理一职的任职情况：2007年12月份营运总经理A离职，新任营运总经理B2008年4月份入职。二、销售部和编辑部月份离职人数统计 表3．2销售部和编辑部2007年度各月份离职人数统计表离职2007年人数123456789101112月销售部12编辑部1表3．3销售部和编辑部2008年度各月份离职人数统计表离职2008年人数12345678910112月销售部253121编辑部4312表3．4销售部和编辑部2009年度各月份离职人数统计表离职2009笠人数123456789101112月销售部12141l编辑部12由上面三个统计表可以看出，部门离职人数比较多的时间，均集中在部门经理离职前后几个月。三、离职员工部门比例表3．5A企业离职员工部门比例部门离职员工比例销售部55．2％编辑部31％发行部7％财务部3．45％行政人事部3．45％合计100％从上面表格可以看出，销售部和编辑部的离职率很高，与部门经理的离职是分不开的。 四、离职员工职务级别比例表3．6A企业离职员工职务级别比例级别离职员工比例总监级5．2％经理级5．2％普通级89．6％合计1．00％从上表可以看出，总监级与经理级的离职人数为总人数的50％，说明A企业的中高层管理人员的稳定性不高，直接导致基层员工大量离职。综上所述，本章在分析了A企业经营概况与员工离职的历史数据后发现，A企业在成立之初设置的三个虚而不实的高级管理岗位，直接给企业的运营及人力资源管理带来了阻碍，岗位设置的不合理，直接导致企业文化传导失败。中高层管理者的离职，以及由企业文化带来的一系列相关因素直接导致了公司的，相关部门频频出现“换将"、“换帅"的现象。 第4章A公司员工离职成因分析4．1社会维度4．1．1市场经济的健全自新中国建立以来，我国经济经历了计划经济阶段和特色的市场经济阶段。计划经济时，所有的经济活动甚至人事安排都是按计划经济需求统一进行的。员工的入职、调动和离职，甚至退休都是在上层领导审批后进行的。而市场经济的建立健全，劳动力是一种商品的说法已经被人们普遍接受。商品在市场中就会受到供求关系的影响，会在不同领域内流动，劳动力亦是如此。4．1．2教育制度的改革最初，我国的教育实施“统一招生，统一分配”的计划制度，大中专毕业生还没毕业就已经被安排好毕业后的去处，企事业单位没有自己独立的人事权，员工也必须服从分配，所以基本不会出现离职现象。取消毕业生分配制度以后，毕业生根据自己的意愿找工作了，企业也根据自己的需求来招聘合适的人选，自然而然也就有了很多离职现象的发生。4．1．3就业机会分析人才交流市场的兴起与繁荣。员工离职后需要一个媒介或平台来寻找新的工作，企业也需要二个媒介或平台来寻找新的员工，这样，人才交流市场与各种劳务机构便产生了。员工离职情况多，就有更多的人需要找工作，就创造了更多的商机，于是人才交流市场就多了；相反，人才交流市场多，提供的就业机会多，又助长了员工离职的热情，离职的员工也会相应增加，很多人才交流机构对应聘者是免费开放的，所以导致了员工一种离职的想法：反正换一份工作花不了几个钱，就业机会那么多，找份工作看上去并不难，干脆跳出去试试!树挪死，人挪活也是大部分求职者的态度。求职者和用人单位之间供求信息的彼此需要与集中导致了人才市场的兴起与繁荣。同时，各种供求信息的泛滥又诱使员工为获得更好的条件和发展而选择自愿离职。这也正是人才交流市场的双刃剑的效果。4．1．4政策和法律环境分析中国的就业政策及法律频频出台，各种社会保障政策，创业扶持政策，市场规制政策，职业教育与培训等等，使中国的就业环境逐渐完善。A公司2007年 成立，这里着重讲述一下08年出台的新劳动合同法对就业环境的影响。新劳动合同法中第十九条、第四十条、第四十七条等条款明确了劳动合同期限、试用期期限、可以解除劳动合同的情况、以及经济补偿金的支付规定等，很多条款的更新都站在了劳动者的角度上，表面看似保护了劳动者，但殊不知，企业在用工方面会有对策来避免支付昂贵的经济补偿。很多用人单位在首次签合同时，将劳动合同期限规定为三年，这样试用期可以规定为六个月，一旦发现员工不适合岗位，用人单位可以以经培训不能胜任工作为由，解除劳动合同，还可以不用支付经济补偿金。也就是说，很多员工未经转正便被辞退的现象变的很常见，假象一下如果没有各种条款规定，用人单位也许愿意拿出更多的时间来培训培养，面对各种条款限制，用人单位便不会在某个员工身上多下赌注，万一用人单位输了，他需要承担额外的财力、物力。。在某种程度上，新的劳动合同法也导致了离职现象的发生。4．2组织维度4．2．1价值观匹配问题俗话说，不是一家人不进一家门，用人单位在招聘新人时，无非也是本着是否为“一家人"的观点来决定是否录用，这也就是我们说的企业文化。关于企业文化的概念，几乎每一个管理学家和企业文化学家都有自己的定义：1．美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特(1997)认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。⋯⋯是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。2．特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪(1989)认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。3．威廉·大内(1984)认为，企业文化是“进取、守势、灵活性～即确定活动、意见和行为模式的价值观。然而，A公司老板对企业文化也有自己独到的见解，他认为，企业文化是企业管理者所倡导的，在发展过程中被员工所感受到的企业行为习惯及价值观念。通俗一点，企业文化就是老板的文化。每个被录用的员工都与自己的直属上级有着一定程度的文化吻合，基层员工与中层管理者，中层管理者与高层管理者，高层管理者与公司老板，所以说企业文化是老板的文化也是不无道理的。如果老板的直属下级为他亲自带领出来的，那他们的文化吻合度一定很高，然而A公司的高管层是老板的朋友，原公司的业务合作伙伴，而且四十多岁的经理人们，都会 有自己的个性，有自己的文化，有自己做事的方式方法，有自己看问题的角度与态度，想要他们与老板文化不一样的地方改正为一样是比较困难的，最终导致三名高管层相继离职。A公司成立之初的销售经理与主编是运营总经理推荐入职的，可以说销售经理、主编与运营总经理的文化吻合度要比与老板的文化吻合度要高，如果运营总经理的文化与老板的文化吻合度是60％，销售经理、主编与运营总经理的文化吻合度也是60％，那么销售经理、主编与老板的文化吻合度很可能只有30％，不难想象，在企业经营过程中，基层员工感受到的文化更多的是来自销售经理或主编，而并非是老板的文化，并非是企业文化。缺乏有效的企业文化是员工离职的必然结果。中层管理者是高管层引荐入职的，基层员工是中高层管理者引荐入职的，一系列文化差异，最终导致基层员工感受到的文化与实际的企业文化差异越来越大，频频导致了员工离职现象的发生。企业文化都反映着企业的价值观，是整个企业人员人生观，价值观，世界观的缩小，是企业员工的人生信仰。每位员工都会为之而奋斗。优良的企业文化，可以使员工对企业产生向心力的作用，这种对员工的吸引力，是其它薪酬福利等因素无法比拟的。但企业文化的形成需要循序渐进。不是一蹴而就的。公司的所有行动都是企业文化的具体体现。公司员工的所有工作都体现着企业文化。企业文化也是社会文化的具体体现和浓缩。4．2．2中层管理者的问题2002年，美国Hewitt公司对20000名刚离职的员工进行调查，结果令人惊讶，发现大多数人离职并非是由于薪酬、福利等因素，而是跟自己的直属上司有直接密切的关系。中层，也叫中坚，就是上挤下压，你两头都得抗得住。企业的中层管理者是企业中重要的中枢系统，除了上传下达的基本职能外，他们还是企业文化的维护者与建设者。上文提到企业文化是是老板的文化，在发展过程中被员工所感受到的企业行为习惯及价值观念。员工在工作过程中与中层管理者接触的时间最多，所以要使员工感受到企业文化，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。中层管理者需要具备的基本素质有创新能力、快速学习能力、沟通能力、执行能力、广大的胸怀、正人先正己的行为习惯、以身作则以德服人的工作作风等等，而这些素质都会影响到下属，某些方面做的不到位可能会直接导致下属员工的离职。没有错误的员工，只有错误的管理者。员工离职一般都是自己的需求没有得到领导的满足，而且员工此阶段的失落感没有得到上层的重视与安慰。故而导致员工萌生离职的想法。A公司的销售经理A之前有着优良的销售记录，但是她工作的媒体均为大众 媒体，面对高端的媒体销售，仍一直循规蹈矩，用之前的销售方式开展工作，面对“外行”老板的建议：你应该怎么怎么做时，她的反应是：老板你不懂广告。几个月的挫败，几次的谈话，销售经理仍然坚持自己的思路，不肯改变，不肯尝试。然而，几个月没有业绩，已经失去了上级的信任，失去了下属的信任，最终辞职离去。俗话说：一朝天子一朝臣，新任销售经理的到来，带来了人事方面大的变动。甲(被辞退)乙(接任)图4．1中层管理者的离职带来的人事变动如图4．1所示，经理甲被辞退，乙被录用，这时如果乙效仿甲的办事方式，那他也会被辞退，所以他这时只有创新才能在公司立足，这时他的下属就会分成A、B、C三部分，一小部分人非常拥护新来的经理，一小部分人极力反对，大部分人都是中立的，很明显，C部分人就会选择离职或者被辞退，一段时间后，B部分人又会分成这样三部分，其中F就又会选择离职或被辞退，中层管理者的离职带来了公司大范围的离职。4．2．3培训与绩效考核问题员工培训是指企业根据自己的生产、发展的需要，对员工有选择有方向的培养和训练的管理行为。通过培训，使得员工可以按照企业的需要提高自己的任职能力、管理能力，进而更好的实现企业既定目标。员工培训一般分为入职培训， 在职培训；在职培训一般包括素质培训，技能培训。入职培训一般包含企业背景及简介，组织结构，企业文化，发展战略，业务模式，各项管理制度等。素质培训一般包含工作态度，心理素质，职业发展，时间管理，有效沟通等。技能培训一般指针对岗位需求进行的岗位能力培训。员工培训分为三个阶段：准备阶段、控制阶段和总结阶段。准备阶段是指确定培训需求分析、培训人及被培训人、培训材料、安排好各项流程工作等。培训中的控制阶段指掌握培训气氛，不同主题采用不同的培训形式，培训形式包括：讲授法；视听技术法；讨论法；案例研讨法：角色扮演法；自学法；互动小组法；网络培训法；个别指导法等。培训后的总结也称为培训后的效果评估或效果转化，通过评估可以反馈信息、发现问题、诊断问题、改进工作。而员工的培训结果既能反映出员工在培训中的学习结果以及技能的提高，又能作为后期该员工持续提升及绩效考核的依据，也可作为提拔任用的参考根据。绩效考核的定义为：企业运用专门制定的标准，对员工过去的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法(余凯成、程文文、陈维政，2001)。绩效考核分为计划阶段，实施阶段，考核阶段及反馈阶段，而且这四个阶段是螺旋上升的模式，最终带来企业绩效的不断提升(如图4．3所示)。图4．3绩效管理循环图A公司虽为小型初创民企，老板多次创业成功，有丰富的企业管理经验，他强烈赞成培训贯穿企业生命的每个阶段，公司成立之初，除了安排入职培训，业务培训等与工作直接相关的培i)ll；,b，公司每个季度会安排一次大型外出培训，主要培训主题为职业生涯规划，时间管理，有效沟通等提升员工整体素质的培训，外聘讲师价格昂贵，致使第一次培训时讲师不相信初创的民企老板能为员工提供 如此正规的培训，讲师主动要求到公司与老板面谈。然而，面对老板的培训理念，公司的培训效果并不是很好，原因有以下几个：1、个别中高层管理者不认同老板的培训理念，态度不够端正，对下属员工产生了负面影响。2、个别中高层管理者在日常工作中渗透着与企业文化相悖的行为习惯，以致有员工反应，在大型培训会或老板的培训会后的一段时间内，工作积极性很高，工作热情高涨，但随着时间的推移，工作热情慢慢减退，直到下次培训会才会找回工作的热情，很明显，这样的工作状态对工作业绩有很大的影响。3、培训效率低、效果差，跟进评估不到位，没有后续的绩效考核机制。员工在接受完培训后，思想和行动上并没有改观，工作中原来怎么干现在还是怎么干，工作效率没有改观，导致培训成了走过场，收效甚微。4．2．4职业成长性及晋升空间1、职业通道职业通道是指一个企业对员工提供的职业发展计划，是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为员工提供职业晋升机会的路径。通常来说，职业通道分为单通道、双通道及多通道三种模式；又可分为管理型、技能型职业通道两种(王跃军，2006)。职业通道设计的方式有以下几种：1)横向职业通道。是指员工从进入企业始从一个岗位到其他同等水平且同薪的岗位进行工作、学习。由此不仅可以让员工尽快了解企业结构，多方面接触企业文化，而且可以使员工丰富工作经验，成为工作的多面手，从而使员工的快速成熟起来，企业也随之成熟起来。A企业对员工实行的是保守式轮岗，例如前台岗位，办公位置在前台，负责前台工作的同时，兼任人事助理岗位，负责筛选简历，电话预约等工作，或是兼任销售助理的岗位，负责销售订单的统计，跟进等工作。这样一段时间后，如果员工觉得自己更适合轮换的岗位，可以完全转岗，如果不适合，可以继续考虑兼任其他岗位。2)双重职业通道。双重职业通道包含管理生涯通道和专业生涯通道，如图4．2所示，管理生涯通道的职业目标是高级管理职位；专业生涯通道的职业目标是高级技术职位。此种通道是在通用通道之后，为技术人才专门设计的，从而满足他们的职业发展需要，并且可以在任一生涯通道上发展。19 图4．2双重职业通道3)多重职业通道。将双重职业通道中专业生涯通道分成多个发展方向，是专门为技术性员工设立的，为其提供更大的职业发展空间。2、晋升员工晋升分为三种类型(1)职位晋升、薪资不变(2)职位不变、薪资晋升(3)职位晋升、薪资晋升晋升的基本原则1、德才并重的原则。2、逐级晋升的原则。3、直线晋升与交叉晋升相结合的原则。4、能升能降的原则。5、竞争上岗的原则职业上升空间是员工在工作技能达到一定水平时选择自己是否留在现企业的重要参考之一。如果企业没有完整的培训提升体系，将导致员工希望晋升的积极性受挫，最后导致高质量员工无奈选择离职。然而目前A公司尚无完整的培训体系及人员晋升体系，对那些具备高技能、丰富经验的员工来说，这可能是导致他们离职的主要原因。4．2．5薪酬与福利问题薪酬福利是每个员工必要的生存生活保障，也是他们考虑是否留在现企业的重要参考指标。薪酬是企业利益的分配制度，初次分配注重公平，再次分配注重 效益。企业的制度和结构是企业薪酬制度的现实体现。在初次分配的公平上面充分体现再次分配的效益。效益的分配机制，充分体现了竞争性。在企业竞争的氛围中提高企业的市场竞争优势。企业的蒸蒸日上，对应的体现在企业的福利政策上。只有很好的企业效益，员工才能得到更多薪酬福利。完善的薪酬福利体系对于企业来说，都有着至关重要的作用。因地制宜的薪酬福利体系可以最大限度地团结员工思想，凝聚员工干劲，实现企业产能及效能最大化。反之，不合时宜的薪酬福利政策则会拖累企业发展的脚步，甚至入不敷出。A公司为初创民企，还在求生存的阶段，薪酬肯定与各大外资企业没办法进行比较，尤其对销售员来说，媒体在积累知名度的期间，销售量可想而知，销售员的提成少，严重影响了其收入。所以，有一部分员工因为薪酬的问题离职。4．3个人维度4．3．1学习的动机部分员工在工作几年之后，可能觉得职业上升比较困难，或是职业发展出现了某些瓶颈，或者欠缺某些专业的致使，会选择返回校园，出国留学或自费进修，继续充电学习，为保证有充足的时间来学习，会采取主动离职的方式。例如全日制MBA学生。4．3．2关系人的影响这里的关系人包括员工的家人、亲戚、朋友、同事及通过各种场合直接或间接接触到的人。当员工在为是否离职而犹豫时，关系人的态度通常会起到很大的作用。远离家乡的员工会因家属的意见返回家乡工作；相当一部分员工离职是因为与其他人比较后的惭愧感与不公平感。员工配偶的意见，对员工的离职行为有一定的影响。负责任的关系人应该理智的分析实际情况，而不能一味的迎合，他们的干预在一定程度上可以减少或延缓员工离职现象的发生。那些得到关系人支持的员工，离职率较低；反之，员工的离职率较高。4．3．3劳资关系劳资关系是指劳动者与用人单位之间在劳动过程中发生的关系。劳资关系所涉及的范围很广，包含人员管理(员工的选、育、用、留、出等)、劳动合同管理(签、续、变、解、终)、工资管理(定额、核定等)、社保管理、福利待遇管理(带薪年休假、探亲假、婚丧假等)。劳资关系与企业的经营，甚至国家及社会的稳定有着密切的关系。劳资纠纷常常导致罢工、怠工、关厂、停业等。 综上所述，本章主要分析了造成A企业员工离职的原因，主要有教育体制改革、就业机会及政策法律等社会因素；学习深造及身边关系人的影响等个人因素，还有最主要的原因是组织因素中由企业文化吻合度差引发的企业文化行为层的一系列问题：价值观不匹配的用人问题、中层管理者的问题、较差的培训效果转化及绩效考核问题等等。 第5章构建合适的人力资源管理体系如果把人力资源管理的过程比作是建一座高楼，砖瓦材料就是选材，地基就是工作分析，向导图就是职业发展，钢结构就是绩效管理，电梯就是薪酬福利，定期维修就是培训。每一项工作都是必不可少的。下面从选、育、用、留四个方面来论述如何构建合适的人力资源管理体系。5．1选人：招聘适合的人才5．1．1人才的定义管理学家泰勒(2007)认为：不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，就是人才。人才具有相对性，最优秀的人未必在所有企业看了都是人才，因为他可能并非是你最想要的，也未必适合岗位需求。只有当候选人的知识、态度、性格与空缺职位的知识、态度、性格有很大交集时(如图5．1所示)，他才适合岗位需要，我们称之为人才。如果一个人知识、态度、性格都很好，但与空缺岗位要求没有交集，我们也不能称之为人才。所以说，适合的才可以称之为人才。篡鬻产蟓夫的重叠时，}筹．知莰产生很·夫的重叠时，。知识·态度国后成功机会较大·态度·性格5．1．2做好岗位分析图5．1人岗匹配图适合岗位要求的人方可称之为人才，要想知道哪些人是适合的，必须提前做好岗位分析工作。 A企业为初创型企业，行政与人事为一个职能部门，从事人事工作的人员专业性不强，且一个后勤团队服务两家企业，因此各个方面的管理文件尚不完善，尤其企业进行规范化管理的基础性文件岗位说明书没有做好，工作岗位分析没有做好。企业相关人员对岗位职责及任职要求的描述很模糊，因此在招聘录用时，每个人都根据自己模糊的印象及各自过往的工作经验，来判断候选人是否能胜任空缺岗位。每个人的标准不一样，人事部门觉得合适的人选，也许业务部门经理觉得不合适，这样就浪费了很多无谓的时间与精力。所以，A企业急需做好岗位分析工作：首先，企业要确立组织架构，避免出现因人设岗的情况发生，三名高层管理者便是因人设岗的结果，刚刚成立的公司，不需要能力多资深的财务总监，也许一个吃苦耐劳，具备专业知识及相关工作经验，具备快速学习能力的会计就可以满足公司的需要。其次，对企业各个岗位的性质、职责、劳动条件、任职资格条件所进行的系统说明，回答以下六个问题，便可将岗位分析工作做好：①工作的内容是什么(what)?②谁来完成(who)?③什么时候完成(when)?④在哪里完成(where)?⑤怎样完成(how)?⑥为什么要完成(why)?再次，每个岗位对候选者的能力要求都在一个范围之内，也就是说每个岗位都有一个上限，有一个下限(如图5．2所示)。能力高于高限的候选者，即便暂时录用了，员工会觉得与自己之前差距太大，现任岗位不能发挥他的优势与才能，这样的员工稳定性不高，存在很高的离职倾向。能力低于低限的候选者，如果被录用，则不能按时按质按量地完成本职工作，会给部门工作乃至公司的业务带来很大的影响，存在被动离职的可能性。24 能力IU，lⅢm一山^L一冈位一冈伍一冈但二图5．2岗位与能力匹配图假设人的能力只有lO分，岗位一对能力的需求是早6—9的范围之内，岗位二在4-7的范围内，岗位三在2-5的范围内。如果一个员工具备3分的能力，他从事岗位三的工作时就可称之为人才，而从事岗位一、二的工作时，便不是人才。一个员工具备8分的能力，他从事岗位一的工作时就可称之为人才，而从事岗位二、三的工作时，便不是人才。综上，一定要做好每个岗位的岗位分析，并且给每个岗位任职资格都设定好一定的范围限制，在招聘录用时需要谨慎考虑，录用合适的人进入公司。选才是人力资源管理的重中之重，选才时看人走眼，进入公司后育不好，用不活，留不住。5．2育人：培训塑造人才A企业成立之初，虽然老板有培训员工的意识与想法，也付诸了实际行动，组织大家进行季度培训，但是，公司缺乏完善的培训制度，培训的意识并未贯彻到每个层级的员工，在培训前未做需求分析，不知道员工需要什么而随便定了培训主题，以致于大家对培训主题的积极性不高，培训主题未能满足大家的需求，直接导致了培训效果欠缺。在培训结束后未做及时的效果评估，任每个员工自由发展，因而出现了大笔的培训费带来极差的培训效果的现象。所以，员工培训要198765432lO 本着一个中心，两个基本点的原则。一个中心即员工，两个基本点是培训需求分析和培训效果追踪。培训前要做需求分析，包括组织分析、任务分析及人员分析。共同解决了组织中哪里需要培训，培训内容该是什么，被培训人是谁和他们需要何种培训等问题。培训之后要做培训效果追踪，要从反应层、学习层、行为层及结果层四个方面来评估，其中，反应层是针对学员的满意度进行评估；学习层是针对学员在培训后所保留的学习成效进行评估；行为层是针对学员的言行举止或工作绩效进行评估；结果层是针对整体投资报酬率进行评估。对培训效果进行评估的几项指标有骨干员工流失率；人均产值增长率；成本节约；客户满意度；员工能力的提高等。此外，为了保证培训的效果，企业还应该将员工培训的结果与绩效、薪酬挂钩，形成激励机制，提升员工培训的积极性。没有培训是万万不能的!但培训绝不是万能的!培训不是变魔术，需要员工用心感悟并学以致用，通过日积月累、潜移默化地影响员工的言行举止。在做好员工培训工作的同时，也要做好职业生涯规划，包括个人职业生涯规划和人才梯队计划两方面的内容。个人职业生涯规划的目的是为了帮助每个人成长进步，并且符合个人的意愿及组织的需要；人才梯队计划可以给员工树立明确的目标，起到激励作用，更重要的是在员工离职后，能够确保组织中有合格的经理能够快速胜任空缺岗位，将离职的重置成本降到最低。人才梯队计划大致分为七个步骤：1、组成一个项目小组，成员包括：总经理，总监，HR负责人；2、各部门选拔人才梯队计划的候选人；3、对候选人进行360度测评及心理测评4、确定候选人名单并讨论审核；5、针对候选人的实际情况为他们量身定制培训课程，帮助他们的能力得到快速提升；6、半年后再次面谈及重新测评；7、替换(如无机会替换可考虑挂副职锻炼)。5．3用人：考核管理人才孟子说：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚"。可见，考核在人力资源管理中存在的必然性。A企业的绩效考核体系并不完善，前面提到，广告行业前三年要不停的投入，增强品牌知名度，增强顾客认可度，三年内利润无几，很可能出现严重亏损的状况。媒体的知名度直接影响销售员的业绩，员工完 不成销售任务与媒体自身有很大关系，如果严格的考核销售指标就显得管理过于死板，也会将很多适合公司长期发展的人才置于I'-J#l-。因此，特殊时期就需要制定特殊的绩效考核制度，可以从定量与定性两方面来考核。5．3．1定量考核定量方面，A企业可以考虑制定低指标高提成的考核办法，不仅可以达到考核的目的，而且在企业初创期，也算是对与企业一起拼搏发展的员工的一点激励。5．3．2定性考核在初创期，A企业更应该从定性的方面来进行考核，下面论述两个相关理论：l、态度与能力的关系理论人按能力可以分为有能力和没能力；按态度可以分为愿意干和不愿干。很显然，所有人就可以被分为四种人，如图5．3所示。。图5．3态度能力关系图资料来源：笔者根据相关资料整理。其中，A既能干又愿意干，这样的员工我们非常欢迎，这就需要我们在工作中因才分工，尽量充分发挥员工的能力。B非常能干，但不愿意干，这肯定有主观方面的原因，所以我们必须先找出他不愿意干的原因，尽量改变其态度，对他提出警告!对待这样的员工我们要慎重!C特别愿意干，工作态度非常好，但是能力不够，对这样的员工，我们要给他们锻炼的机会，把他们列为培训的对象， 但要注意培训是有时间限制的，没有功劳只要苦劳的人企业是不需要的!D既不能干又不愿意干，这样的员工我们坚决不能用!另外，对于B、C两种人我们都要慎重，相比较来说，要多给C一点机会，因为态度与能力关系亦可理解为德与才的关系，化德为才比化才为德更容易!我们更愿意把一个人品好的人培养成有能力、有才能的人。如果一个人的道德品质有问题，再有能力的人企业也坚决不能录用!如图5．4所示，一个人的态度最终决定了他的命运。誉蠢鏖港塞霾篷曼；-、．蓊囊睡宠丑蠖誊!j善啦攀攀潍!--；叁篮凝宠鱼超图5．4态度决定命运什么样的人是有能力的呢?一个人是否被认为是有能力的人，通常是指这个人能否在某种特定环境中顺利完成某些行为活动所必需的特征。因此，无论何种活动都对参与者的能力有相应水平的要求，每个个体的能力水平都直接影响着完成活动的效率。然而，对企业而言，能力并非单纯指人们的个性心理特征，举个例子来说明：如果A、B两个人在同一家公司，A有10分的能力，但他不愿意干，或因其他非主观原因只发挥出了5分；而B不是很能干，他只有7分的能力，但他工作态度很好，经过努力发挥出了6分，那么A、B谁更有能力呢?所以，能力亦可理解为“为人为己所用的那部分’’。另外，企业要有合理的人才观念，那就是人尽其才，对于A，要进行合理的培训，沟通谈话，甚至调岗，来让他发挥出更多的能力，做到人尽其才。对现代管理者来说，将适合的人安排在适合的岗位上，并且合理用人，是管理的重要原则之一。现代管理特别强调：“只有无能的管理，没有无用的人才。每个人都有自己特有的能力优势。管理者则需要根据活动的需要对员工的能力分配做到恰到好处，这样才能在提高完成活动效率的同时最大程度地发挥员工的能 力。2“效"与“率’’的关系理论工作的效率对一个公司的发展至关重要，无论是公司的管理者还是员工，做事都要讲求效率。首先，我们要理解“效率”这个词的涵义。在此把一个词分成两个单独的字来理解，“效”可以理解为“准确度”，“率”即是“速度”。我们工作既要有准确度又要有速度，只有准确度而没有速度，我们完成任务的期限便会无限延长；只有速度而没有准确度，即便很快完成了工作，也会是一塌糊涂，在质量上不能过关。为了更好的理解“效率”这个词的涵义及如何更好的处理好“效"与“率”的关系，下面结合力学的知识来进一步分析：逡．兰■KBCD目标要明确，行动要准确27图5．5力学理论如图5．5所示，A行动的方向与目标的方向相同，也就是说他的准确度很高，1Kg的力，将全部作用在物体上。B行动的方向与目标的方向有了一定偏差，即他的准确度不够，假设偏差的角度是45度，B也用1Kg的力，就只有0．707Kg的力作用在物体上，那么B的完成速度就慢于A，如果B要用与A相同的时间到达目的地，那么他需要用1．414Kg的力。C行动方向与目标方向一点不相干，他只会将物体提起，而不会向目标移动，他做的是无用功。D行动方向与目标方向完全相反，也就不用谈准确度的问题，他的速度越快，物体会离目标越远。同样，在公司的经营管理过程中，D的行为与公司的发展方向完全相反，会给公司带来负面影响，甚至会带来巨大损失，且他的行动速度越快，公司的损失会越大。所以员工一定要对公司的发展方向有一个比较清醒的认识，这样公司与 个人才能共同发展进步!C虽然不会给公司带来大的损失，但他的付出也不会促进公司的发展，这种人正是我们平时说的“没有功劳也有苦劳"的人，他们缺乏的是对公司发展方向的认识与理解。B对公司的方向有一定的认识，但还不够全面，只要他多付出，会达到目的的，这种人就是我们平时说的“笨鸟先飞"的人，他们需要找准方法，少走弯路，公司需要多花时间来培训，使他们尽快朝A转变。A对公司的目标非常清楚，只要他努力工作，就会很快完成任务的。因此，在公司的发展过程中，从A到B这一领域的人最有可能给公司带来效益，公司的管理者和员工都要注意这一点，在员工录用时也要着重考虑这一点。从B到C领域的人如果想完成任务，就必须付出更多的努力。所以，我们要把握好“效"与“率"，“准确度”与“速度”的关系。5．4留人：激励挽留人才5．4．1营造企业文化，增加企业凝聚力前面提到，企业文化是企业管理者所倡导的，在发展过程中被员工所感受到的企业行为习惯及价值观念。企业文化所营造的人文环境，它代表的是一种精神。有关企业文化。商界流传着这样几句话：三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖文化。所以企业文化对于一个企业的重要性可想而知，也不难体会营造一种良好企业文化的长期性和重要性。决策／：8Ill行者『．高层管理者I．中层管理者}。基层员工图5．6能力素质构成图资料来源：笔者根据相关资料整理。 如图5．6所示，从最高决策者到基层员工，对公司的文化理念的了解、认同都是必不可少的，而且职位越高，对文化理念的理解越要深入。将企业文化融入到日常的行为规范中，才能指导日常工作，具体做法如下：1、定期举行培训会议，俗话说，一个动作连续重复21天就会变成习惯。培训不是变魔术，一蹴而就，需要日积月累、潜移默化。参照我党的一句话：认真学习，深刻领会，贯彻执行。最终达到所有员工不经意的行为动作都能体现出企业文化的目的。2、人力资源部定期举办各种活动，聚会，并且各个流程细节都要与企业文化相吻合，让员工能够感受到企业文化。3、中高层管理者做好企业文化传递的使者，将企业文化正确的传导给基层员工，不要形成子文化，即便有子文化，也～定不能与企业文化相违背。4、决策者更要做好表率作用，以身作则，如果言行不一致，会让员工觉得企业文化不重要。5．4．2提供职业晋升通道企业在做岗位设计时，要考虑员工的晋升通道，管理通道或技术通道，要让员工看到奋斗的目标，在企业初创期，可以给员工多提供几个岗位锻炼的机会，让员工了解自己更适合什么样的岗位，确定自己的职业生涯发展规划，企业并帮助员工实现其职业生涯发展规划。5．4．3提供有竞争力的薪酬福利企业初创期，虽然薪酬福利没有成熟企业诱人，但是可以制定阶梯状薪酬福利晋升计划，可以是按年度晋升，按职位晋升，按销售业绩晋升等等，使得员工发自内心的愿意追随企业，一起拼搏，共同发展。 第6章结论在社会主义市场经济条件下，员工离职已不是罕见的事情，适度的员工离职能够给企业带来新鲜的血液，使企业充满活力，能够跟上社会发展的步伐。但是过度的员工离职则会制约企业的发展，甚至影响企业的生存。对我国的初创民企来说，员工离职无疑是影响其发展的瓶颈之一，在很大程度上直接影响了初创民企的生存与发展。本文通过对A公司员工离职情况进行分析，总结出了导致员工离职因素主要包括：社会因素、组织因素及个人因素。社会因素中市场经济的健全、教育体制改革、就业机会及政策法律环境等对员工离职产生影响。个人因素中学习深造，劳资关系及身边关系人的影响与员工离职有显著的关系。还有最主要的原因是组织因素中由企业文化吻合度差引发的企业文化行为层的一系列问题：各个层级价值观不匹配的用人问题导致了做事方式方法的差异、看问题的角度及态度的差异、以及基层员工感受到的文化与实际的企业文化的差异等问题；中层管理者工作的方式方法及态度，未能满足下属员工的需求导致下属的离职、以及中层管理者频频“换将”导致下属员工大批离职等问题；培训体系域绩效考核体系不完善，两者未能很好的结合，中层管理者不认可培训理念导致培训效果差的问题等。另外企业的晋升通道不完善，导致高技能员工的离职问题、以及薪酬福利没有诱惑力带来的离职问题等等。通过对选人、育人、用人、留人四个方面的论述，提出了降低员工离职率的对策：首先做好岗位分析的基础工作，明确岗位的需求，招聘到适合的人才；制定完善的培训体系，将培训的理念与意识贯彻到每个层级的员工，做好培训效果追踪工作；共同营造企业文化，决策者以身作则、中高层管理者做好企业文化传导的使者，让员工感受到企业的文化，增加企业凝聚力；针对初创时期，做好特殊时期的绩效考核体系(采用定量与定性相结合的方法)、职业晋升通道(单一通道与多通道相结合，管理通道与技能通道相结合的方式)及薪酬福利计划，留住企业需要的人才。由于笔者的知识水平有限，实践经验不足，论文存在很多不足之处，敬请各位老师指正。 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