项目管理培训知识讲解

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1、项目管理培训袁庆平软件项目管理中的共同问题§目标被误解§定义很差的需求§不切实际的目标§没有很好的任务计划§没有充分的技能或资源§通信效率低下§缺少变更控制§组间冲突§缺少足够的文档1项目管理的各个方面项目计划项目控制执行计划定义项目估算度量和分析拆分工作确认承诺结果控制项目风险计划批准计划报告结果项目计划§工作拆分§估算§风险§日程表2拆分工作神啊，请告诉我如何吃掉一头大象吧！！–目的¢为进行详细估算和日程的排定提供基础¢确保工作识别的完整性¢增加项目的成功机会定义项目流程识别工作产品工作拆分结构更新项目计划工作拆分结构－WBS§WBS是

2、一种把项目拆分成任务或者活动的方法§把过程和产品结合起来§降低漏掉重要任务的可能性§确保各项任务和它们之间的逻辑关系得到识别§为估算和日程表的排定提供基础§可以在项目之间重复使用3定义项目流程§技术过程OSSP¢系统分析、需求分析、设•1……计、编码、测试、评审等•2…..•3……§定义项目的生命周期模型•4……¢瀑布、增量、螺旋、快速应用开发等§管理过程¢计划过程/项目跟踪与监控过程¢风险管理裁剪¢组间协调过程CMMI3级的要求§支持过程¢配置管理¢质量保证开发工作拆分结构§起点是项目的过程模型¢选定的生命周期模型¢选择的开发方法§根据过

3、程模型识别出要开发的所有工作产品§还需要界定管理和支持活动¢管理活动包括计划，跟踪等¢支持活动包括QA,CM等§把工作拆分到易于管理和估算的粒度§确保拆分出来的每一个技术活动都产生一个可以识别的结果4WBS的示意图项目管理/支持活动工程活动项目管理支持阶段1阶段2组件1组件2计划跟踪SQASCM工作拆分结构–工程活动§第一个级别是技术活动的阶段§更细的任务随着项目的进展而逐步得到定义§最底层结构的定义可以在项目阶段的详细计划活动中完成§每一项最底层的任务都应该有一个任务描述5工作拆分结构的2周原则§所有的项目活动最终都要拆分成由一个人在2周

4、内完成的任务§任务划分的比较细有利于精确的估算§监控和评估进度比较容易¢2分法跟踪§跟踪项目进度和成本的时候及时更新状态信息成为可能工作拆分结构–管理和支持活动§管理/支持活动的工作拆分结构的开发方法和工程活动大致相同§管理/支持活动的工作拆分结构中有些任务是“投入水平”的任务（LevelofEffort）,一般只有每周投入工时的信息6识别项目的工作产品项目阶段和活动定义设计编码测试工作产品系统分析系统测试需求分析概要设计详细设计集成测编码和单元集成测系统测文档发布计划试计划测试试试客户需求规格说明书×软件需求规格说明书×概要设计规格说明书

5、×详细设计规格说明书×代码×系统测试计划××集成测试计划×单元测试计划×单元测试报告×集成测试报告×系统测试报告×用户文档–初始×用户文档–最终×发布文档（版本说明）×安装介质×更新项目计划§项目计划的提纲1.项目大纲2.参考文件3.项目组织4.开发流程5.工作拆分结构本阶段6.风险7.估算8.日程9.挣值基线10.资源11.数据管理计划12.培训计划13.附录7风险计划§目的¢识别出项目中的高风险区域以便进行管理¢为计划活动提供输入¢为备用方案的评估提供依据¢决策支持风险的来源•项目的复杂性随着规模急剧增加•项目周期长造成人员流动增加•沟

6、通要求随着项目规模的扩大而增加•缓解的方法•合适的项目组规模•结构风险的来源•子项目•需求的变化•增量开发•应用的复杂性•应用领域知识和经验规模•技术风险的来源•涉及的组多少•开发工具的质量和成熟性•软件过程成熟度•工程方法的成熟性•缓解的方法风险•环境稳定性结•严格变更控制术•开发人员的经验•获得用户参与构•缓解的方法技•原型法•培训•培训•谨慎选择工具•过程管理委员会•谨慎选择技术8风险的识别/评估§早期进行风险识别¢依靠项目成员的经验－头脑风暴法¢依靠风险分类目录§记录风险¢按照：“条件；可能的后果”的格式进行记录¢例如：“没有完整的

7、测试环境；可能不能执行所有的测试案例”风险分析§估算风险的可能性和影响¢可能性是发生的概率（％）¢影响可以按照严重/一般/轻微的区别评分（4/2/1）§计算风险的权值并排序¢可能性X影响§为风险排定优先级¢不一定按照权值大小排序，但是权值是很重要的参考§定义出最大风险的列表9为选定的风险选定处理策略§可选择的策略¢规避§把风险排除在项目范围之外¢转移§把风险转移到能够得到更好的处理的领域¢接受§不采取行动，准备承受风险发生所带来的影响¢缓解§采取行动来减少风险发生的可能或者发生后产生的影响记录风险及其缓解行动风险缓解行动日志可编日范影权状风

8、险描述能缓解行动责任人号期围响值态性1项目成员缺少面843.21在设计阶段完成前聘用1向对象技术的经0具有经验的程序员验；可能造成项目延期百分之十五2如果不能招聘到合适人员，则进