集团企业组织架构设计优化报告

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1、xxx集团组织架构设计优化报告XX集团组织架构设计优化报告目录一．集团总部组织架构设计与职能设置二．子分公司组织架构设计原则建议三．集团总部组织变革实施推进建议2XX集团组织架构设计优化报告xxx集团组织架构设计优化可总结为以下四个层面，其中集团总部层面*的组织架构设计优化是此次咨询工作的重点•完善集团公司和子公司的法人治理结构和运行机制，进一步规范股东会、董事会、监事会、法人治理结构层面经理层的权责，使之协调运转，相互制衡。•优化集团公司总部职能，提高集团总部的管理能力。强化战略管理，突出市场营销、财务及集团总部层面资金管理、投资管理、工程施工项目管理体系建设等职

2、能。•优化集团公司总部职能，完善集团总部及子分公司管理体制。优化子公司布局，根据比较优子分公司层面势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组；强化投资开发、房地产开发和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。•优化项目管理模式，改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和项目部层面履约能力。说明：*社管中心及党委、团委、工会等系统不在此次咨询范畴，建议仍按原《职责范围》处理。3XX集团组织架构设计优化报告xxx集团组织架构现状与集团发展战略规划要求相比仍有较大差距xxx集团主要问题xxx集团本部社会事业管理中心•按照工程施工职能配

3、置总部部门，公安处人武部难以对变化迅速的房地产、海外发经技工安劳财投法企社会保险处开发、投资等业务提供有效支撑。全展营术专程机物管动务资审律监业公董质离退休人员管理研开开家管械资理量人会管计事察文司监•职能部门横向联系差，容易产生究发发组理部部部事计理部务部化办办处部部部部监部部部部部脱节，部门之间协调性差。督教育卫生处房地产管理处•职能部门与指挥部门（如发展研指挥部究部）对工作目标理解的不统一，通信中心易产生矛盾。中心医院xxx集团子公司xxx集团分公司•权力集中于集团总部管理部门及中心防疫站最高管理层，子分公司缺乏自主容权。房勘物业管理公司电华北建源桥线运海一二

4、四五六七地测务海方安投隧桥输外•难以培养全面人才。公公公公公公产设职工培训中心公公公公资公公公公司司司司司司公计司司司司司公院司司司司郑州技师学院•信息传递线路长，反馈慢。司哈铁职业技术学院非常设组织机构4XX集团组织架构设计优化报告集团公司组织架构1：职能型组织结构——企业在实践过程中“最简单”的组织形式优点职能型组织•职能部门任务专业化，避免人力和物质的重复分配。董事会辅助性部门•发挥职能专长，激发职能人员活力。•发挥职能部门的规模经济效益，降低管理费用。•职能部门作为直线指挥的参谋，提升直线指挥采购生产销售财务和管理的水平。•职能部门制定计划、方案，直线指挥下

5、达，提升效率。•从总体而言，职能型组织更加侧重于缺点–集中于现有的核心业务（具有统治地位的）•狭窄的职能眼光，难以满足迅速变化的顾客需–直线的，战略性和经营性的管理所有的业务行为（“从要。一个来源”）•职能部门横向联系差，容易产生脱节；部门之–在职能方面集中资源（精益的，有效的和专业化的）间难以相互理解，协调性差。•业务活动的差异性越大（产品/市场/客户），上述的管理优势•职能部门与指挥部门目标不统一，易产生矛盾。越难实现•权力集中于最高管理层，下级缺乏自主权。•职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与•难以培养全面人才。发展，企业组织容易变得官僚化/

6、松散化•信息传递线路长，反馈慢。5XX集团组织架构设计优化报告集团公司组织架构2：事业部组织结构——总部确定集团及各事业部业务定位及目标并提供职能支持，事业部成为利润中心，在战略框架下制定规划并达成业绩优点事业部组织•总部把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享。董事会辅助性部门•生产目标和结果直接结合，适合于企业规模化、经营多元化。事业部A事业部B事业部C•体现管理的灵活性和适应性，分权明显；•便于最高层集中经理做战略决策。•营销•营销•生产•销售•销售•开发•便于专业化生产，提高效率，保证质量，降低成本。•其它功能•其它功能•其它•总部可有重点地直

7、接或非直接参与下属企业具体经营运作。•总体而言，事业部的组织结构（如果需要按差异化的业务领域进行划分）侧重于：缺点–通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励•增加管理层次，机构重叠，管理费用增加，职能性成本过高。–减轻最高管理层的负担•事业部独立，本位利益与公司总体利益有时不–清晰划分各个领域的职责一致，因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益，形成本位主义和分散主义。–根据各个事业部的特性来调整决策•事业部独立经营，人员互换困难，相互支援困•事业部的自主权越大，对总体协调的要求越高以避免“离心”的难。倾向。6XX集团组织架构设计优化报告集团公司组织架构3：