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时间:2019-03-06
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1、2001年4月,沉寂了几年的和光集团以两个动作强调自己的存在:其一,宣告和光创立10周年;其二,发布新战略——BSP(BusinessServicePlatform)。关乎和光未来的BSP战略,显然被放到了帮助和光“下蹲后重新起跳”的高度上。---这样的战略转变在和光不是第一次。5年前,以IT产品分销为主业的和光曾经一度涉足自有品牌PC的生产制造。两次战略转变之间,埃森哲介入和光达3年之久。初看上去,咨询与旧策略的放弃、新策略的出笼没有直接关系。但是和光的10年历史中,咨询与咨询后自我消化的时间就占去了近一半。将咨询
2、放在和光整个企业发展的大背景下,埃森哲价值1000万元的全面管理咨询和在埃森哲帮助下耗资2000万元实施的ERP系统,就有了更多的意味:咨询与和光的命运变迁有怎样的必然联系?---和光集团总裁吴力给出了一个肯定答案:“和光至少证明,一个民营企业在其成长过程中与优秀的咨询公司合作,如果思路和方法正确,就可以取得成功,而且对企业的未来产生深远影响。”---但就在近两年前,双方对咨询的认知上还有着诸多落差。---1999年3月,和光与埃森哲双方的高层又坐在一起。对埃森哲来说,这是一次重要的会议。3年的咨询是否能被客户接受?
3、咨询服务是否能经得起实践的考验?这一天都会有结论。---这个时候,吴力发言了:“6个咨询项目,好比在你们家订做了6件衣服吧?有几件做得不错,但其中两件衣服,袖子、领子没上好,扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”---咨询项目效果如何、咨询顾问是否做了应做的事及未尽人意的方面谁该负责这些问题,双方当时看法并不统一。对于“两件衣服的袖子、领子”有没有上歪、歪后有没有修正,埃森哲也有不同的看法。吴力承认,“大家当时可以对骂一通,完全可以”。---“对骂”场面当然没有发生。“理智地处理”之后,咨询项目宣
4、告结束。之后,双方还保持着高层的接触和“再次合作的可能性”。---这次“衣服会议”后来在咨询业界也有传闻,潜台词多半是:当年和光买埃森哲3年咨询的事轰动一时,结果呢,不过如此。---不过有一点可以推断,当时笃定这次咨询很成功、和光现在与未来必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人认定这个项目失败了。因为与1997年双方合作项目刚签定时热闹一时的宣传相比,1999年项目结束后的相当长时间内,和光与埃森哲对此事基本保持沉默。在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄其口的背景下,这似乎并不奇怪。---为什么在咨询结束近两年之后
5、,在和光颇有底气地甩出一张新牌的时候,双方又有了足够的自信把这个咨询案例拿出来供媒体剖析?这中间究竟经过了怎样的历程?还是那个被外界苦苦追问、和光也苦苦自问的问题:1000万元花得值不值——埃森哲给和光带来了什么,而和光又做了什么使得咨询确实有价值?与上次失手自有品牌PC相比,经历咨询引发的变革后的和光这次抛出BSP打的应该是有准备之仗。那么,咨询为和光实施BSP战略打下了什么样的基础?---危机---1997年是和光以年扩张200%的惊人速度发展的时期,也恰恰是和光总裁吴力最感吃力的时候。---正如很多成功或者成功
6、过的民营企业一样,和光捕捉到绝佳的发展时机,一跃从沈阳三好街众多的小公司中脱颖而出。1994年5月,吴力在一次IBM招待酒会上结识了当时IBM大中国区总经理谢克人,并且牢牢地抓住了IBMPC急切地要重返中国市场的契机,在几个月后一举成为IBM在中国13个总代理中最小的一个。当时的和光没有一点行业经验,也不知道做起来以后资金怎么办,大家只清楚一点:这个机会绝不能错过。---在吴力主持下,大伙儿挂起全国地图,你一片我一片把地盘分了。第二天晚上公司把十几个员工集中在一个饭店,每人发给一张信用卡和一张机票,并告知允许在当地买
7、一台传真。然后,一群人开始喝酒,天一亮大家各奔东西,和光全国的分公司就算建立了。---到1997年,和光已经从初创时的十几个人、50万元启动资金发展为年销售额9亿元、员工近千人的公司,微软等一大批国际IT厂商选择了和光的分销网。---能够捕捉到与IBM合作的机会,是决策者较高心智的表现。但是,随着公司的超常发展,主宰局面的因素越来越复杂多变,光靠个人的心智与经验远远招架不住了。---与IBM合作以后,和光一下在全国铺开了销售网。十几个分公司凭空冒出来,作为总裁的吴力感觉好像被这个网缠在里面,根本不知道怎样来驾驭它。控
8、制网状商业系统的复杂程度超出了吴力的想象。夜深人静时,吴力危机感顿生:这么多亿元的货物散布在这么辽阔的空间里面,我做了那么多生意,账都放给谁了?我有多少个客户?我下面的分公司怎么操作的?为什么做大了之后,效率和效益反而下降了?吴力对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。---管理的混乱和失控带来的直接后果是财务数据滞后而且不真实。最典型的一个
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