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1、□营销管理MarketingManagement企业的分销渠道管理创新陈涛李习平姜丽楠摘要面对全球化的新技术革命和市场变迁,企业的分销渠道正面临重大的变化。本文主要从我国企业分销渠道的基本现状出发,探讨在分销渠道决策管理程序、分销渠道组织构架上的变革与创新思路,并以一个上市公司的分销渠道管理实例作分析框架。关键词分销渠道决策管理组织构架创新一、企业分销渠道管理成低成本、高效率的分销渠道变。在这种传统的交易型的渠的现状、问题与症结和长期稳定的工商关系。这一道关系中,每一个渠道成员都模式的出现,主要是基于解决是相互独立的利益体,他们
2、以自20世纪70年代改革开风险分担、优势互补和降低交追求自身利益最大化为经营目放以来,尤其是90年代以来中易成本的要求。标,为此甚至不惜牺牲渠道系国企业的分销渠道已经发生了这两种分销渠道模式,虽统和厂商的整体利益。深刻变化。在这一变化过程中,然改变了传统的单一的多层级2.从渠道体制看,传统的有三种主要的分销渠道模式是的分销渠道模式,但由于受环厂家———总经销商———二级批特别值得关注的。境变化的影响和某些局限性,发商———零售商———消费者的其中之一是产销一体化的其发展和运用受到不同程度的经典层级模式,呈金字塔状,虽制造企业销售
3、公司分销网络系制约。有极强的市场辐射力,但仍存统。它是指制造商建立自己的之三是总经销制的分销渠在许多缺陷:随着市场的扩展,销售公司和分销网络,直接向道模式。它是指制造商利用总控制难度加大;多层级的渠道零售商或顾客提供产品,即采经销商来开展销售工作,由经结构降低了效率,无法形成有用所谓产销一体化的分销渠道销商通过自己的网络分销产利的竞争价格;信息反馈严重模式。这一模式的出现,主要是品,达到覆盖市场的目的。这一“滞后”,造成政策不能及时到基于当时特殊的市场营销环境模式的出现,主要是基于双方位,浪费资源等等。条件和产销双方经济利益的要
4、责任明确,利益关系明晰的要3.从渠道主体看,长期以求。求。来,企业主要围绕大批发和总之二是产销联合体形式的上述三种主要的分销渠道经销商(或大户)来开展销售工商业代理制。它是指通过工商模式虽然各有其优点,但分销作,即使是企业自己设立的渠双方签订代理销售协议,明确上存在的一些实质性问题并没道系统,也仅仅以大商家和大双方的责权利关系。通过工商有得到解决。主要问题是:厂家为主体来展开销售。从现双方代理委托关系的构架,形1.从渠道关系看,传统的实市场的发展来看,这种渠道交易型的渠道关系并没有改运作方式,偏离了分销渠道建《中国流通经济》双月
5、刊2001年第5期ChinaBusiness&MarketNo.5,200153设的中心,造成了许多不良后品的分销以提高渠道的利用效既作为整个集团的二级管理机果:由于产销双方在利益上的率,因而需要实现分销渠道的构,也是一个独立核算的经济差异和矛盾,产品分销可能偏整合。实体。这一整合形式,实际上是离目标市场,终端市场的销售再次,是分销渠道结构上把区域销售公司作为了厂家的能力严重不足;在促销成本费的扁平化和重心下移。扁平化延伸,以服务为纽带与商家结用不断加大的同时,促销效果即主要通过尽量减少分销渠道成了一个利益共同体,从而实不明显;
6、市场的稳定性越来越环节,便于实现厂家与消费者现彼此能力的扩展。差,秩序越来越混乱。进行更直接、更快捷和更准确第二,分销渠道管理模式基于上述原因,根据当前的沟通,并有助于生产企业对创新。主要是在分销渠道组织市场变化的特点,对分销渠道分销渠道的控管,减少冲突及结构和机制上进行变革。一是资源进行有效地整合,实施我降低不稳定性。并在降低成本从以产品线为中心建立管理组国分销渠道的管理创新势在必费用,提高渠道运作效率的基织机构向“以客户为中心”建立行。础上,获得企业竞争优势和渠组织机构的转变。如美国惠普道利润空间。而重心下移包括公司正是通过
7、完成从事业部制二、分销渠道管理创新由经销商向零售终端市场下移到客户制的转型后实现分销模的基本思路和由大城市向地区、县级市场式变革的。惠普在1999年4月下移,使厂家能更有效地沟通调整之前是按照产品线来划分1.分销渠道管理创新的和监控市场,获得市场的主动部门的。惠普在美国有80多个基本导向权。事业部,在中国有6个,每个事首先,应从团队伙伴角度此外,是分销渠道建设的业部都有销售、市场、服务、渠出发建立关系型战略分销渠E化方向。即在有形的渠道网道、研发、制造等部门,每个产道。即企业从提高分销渠道运络中融入无形的互联网络。在品事业部的销
8、售部门都直接面作质量和效率出发,在保证厂互联网基础上建立的分销渠道对客户,缺少共同的销售出口商双赢的情况下,从合作者和网络,能更好地满足新经济时面对客户。经过调整和变革后,团队的角度来理解和运作厂商代的个性化、互动化、高速化要惠普中国公司面向客户设立五之间的关系
