accelinkwtd竞争战略分析

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1、ACCELINK.WTD竞争战略分析竞争战略分析一、波特五力模型当今企业竞争日益多元化，表现形式复杂多变，如何分析内部外部竞争环境，如何根据环境选择企业的发展战略，成为每个管理者思考的问题。波特在竞争战略中提出，战略竞争首先要考虑企业所处的外部环境，将公司与所处的外部环境结合起来，分析单一企业个体在某个产业中存在的优势，找出潜在的风险和危机，从而在战略竞争的宏观层面占得先机。波特五力模型主要从五个方面分析企业所处的战略竞争环境：潜在进入者的威胁；替代品的威胁；买方议价能力;卖方议价能力以及最重要的产品竞争对手。第一，潜在进入者的威胁，主要表现在：一是进入者会瓜

2、分原有的市场份额，影响公司的既得利益，降低公司的市场份额；二是进入者打破了垄断或寡头垄断的局面，无形中加剧了市场竞争。对产业而言，潜在进入者的威胁取决于进入壁垒的大小，而进入壁垒主要通过规模经济和关键资源体现。企业通过大规模大批量生产，从而降低单位成本；通过有效的组织分工，进一步提高专业化效率。第二，替代品的威胁来源于两种功能相同或相似的产品，当一种产品价格上升，理性消费者可以选择另一种替代品，导致替代品的需求上升。替代品界定了产业盈利的上线,通常与新技术、新工艺、新市场需求结合，经常出现在盈利空间较高的产业，例如电子产业、信息技术产业等新兴产业。这些产业盈利

3、空间联盟大，实际成本低，经营者需要密切关注来自替代品的威胁。第三，买方和卖方的议价能力由产业价值链决定，从产业链上游到下游，从原材料到最终产品，企业既是买方又是卖方，议价的主要内容围绕着价值增值展开。企业具体的议价能力由以下因素决定：一是集中化程度。如果买方是大批量集中采购，在规模效应的作用下，议价能力较强。相反的，在垄断或寡头垄断行业，中石油、中石化、国家电网，卖方的集中化程度高于买方，消费者选择空间有限，不得不承受质次价高的产品。二是产品差异化程度，当产品存在差异化，又缺少替代产品竞争，行业转换成本较高时，卖方的议价能力较强。三是纵向整合能力。当买方表现出

4、后向整合的能力，从资源整合领域直接威胁卖方，就能迫使在对方在议价中让步。二、竞争战略分析是武汉邮科院旗下，光讯科技与武汉电信器件公司合并后的新公司，通过波特五力模型为工具，对所处的激烈竞争的光通信领域进行分析：潜在进入者的威胁是目前国内最大的有源光器件、模块生产厂家，其有源产品部分于1980年成立，是行业内通讯同有源光器件最大的供应商。1.进入壁垒。对于这些新进者而言，其资本需求，规模经济，等其他方面均无明显进入壁垒，唯一的壁垒是其长达30年的技术积累。这个强大的技术壁垒不是能够用短期投资，或者引进几个技术人员就能突破的。2•产品差异。随着时间推移，新进者威胁

5、逐渐出现，包括华工正源光子，青岛海信都逐渐开始对形成强有力的竞争威胁。这些新进入的企业会占领中低端的市场，使得潜在的进入者利用市场差异化来提供服务，从而降低进入本行业的难度。替代品威胁光通讯业内内无行业替代品威胁，通讯领域中的光纤通讯是目前最高效、最经济、最前沿的通讯方案，相比與以前的电缆通讯，光通讯网络具有铺设成本低，带宽大，速率快，保密性强的特点。而作业通讯骨干网络建设的光纤通讯相关企业，目前并不存在行业被大面积替代的风险。同时对相关技术的研究一直处于全国领先、世界同步的水平，所以产品替代风险较小。卖方议价能力由于处于光通讯有源光器件领域全国龙头地位，所以

6、除少数瓶颈物料资源外，公司对供应商的议价能力相当强势。由于企业生产规模大，产品数量丰富，技术上处于行业标杆的位置，因此多数供应商希望与之形成长期稳定的供求关系。从某种程度上说，能和合作，意味着取得行业认可的绿卡，因此对其供应资源的议价能力较强。买方议价能力1.买方集中度和购买规模。的主要客户有华为、中兴通讯，海外有思科、阿朗，这些客户群均为世界一流企业，从市场占有率及公司规模集中化程度上分析，这些客户均具备较强的议价能力。而对于的客户，也具备较高的产品集中化程度，同时新产品研发能力也较强。2.替代品和后向一体化。光通信领域的替代品几乎不存在，由于行业的技术壁垒

7、和资金壁垒，买方后向一体化的极少。3•品牌认可度及对质量的影响。中、高端市场买方十分看重品牌的市场影响力和质量的稳定性；低端市场买方则对此不太在意。综合评价，这些客户对于的议价能力，只能算作中等偏强。