bcg模式下各sub可实行之人力资源策略

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1、BCG模式下各SUB可实行之人力资源策略(一)问题产业(QUESTIONMARK)　　大部份企业进入某一市场之前，都是因为看好某一项商机，因此投入资本；希望能够获利，此时产业处于市场成长率高，但企业本身相对于竞争对手的市场占有率低的局面。通常来说大多数公司在刚开始时均属于问题事业，而市场上已有一领导者。问题事业需要相当多的现金，因为公司必需不断增加工厂、设备、人力资源方面的投资，才能跟得上成长迅速的市场，甚至凌驾领导者。因此在人力资源政策上，应注意以下几点：1.人力任用上：人力资源部门应特别注意市场上竞争对手在人力运用政策上的变化，包括竞争对手人力流动状况，关键技术人员的动向。配合公司扩大

2、市场占有率的政策，强调任用已有经验与能力，同时对于公司未来发展有认同之人员，因为在竞争激烈的情况下，企业体没有太多的时间等待人员训练的完成，强调对公司未来发展有认同，则有助于未来配合公司运作时效率的提升。在问题产业中，应特别重视人员离职原因状况的掌握，一方面是因为公司在发展初期，经验的延续性相当重要，另一方面，由于公司体质尚未建立完全及公司资源不足，所以如在内部管理上如有疏忽，对企业体之伤害往往难以弥补。所以人力资源单位应强化离职面谈的深入性，协助公司找出经营管理上的盲点。2.因为产业须立即快速提高市场之占有率，应强调人员对工作的投入性，在薪资结构设计上应强调全薪制及包案制度，全薪制意思是

3、指避免分列薪酬成各不同项目，如此在分析人员薪资费用时较容易掌握全体薪资费用状况，同时在薪资调整上，亦比较容易将部门主管注意力导向针对人员整体产值变化进行调整人员薪资，而不是专注于员工个人基本薪资的异动。而所谓包案制度意指在工作评核重点上强调人员自力完成工作的能力与责任，以完成工作为考虑，而不以工作时间为考虑，人员未能完成工作；虽延长工时亦尽量以不发给加班费用为原则(生产线之作业或值班性质之工作不在此建议范围内)，如此可提高人员对事情处理之效率，然此部份因为牵涉到劳动法令之规定，在进行时，宜多与部门主管及公司同仁进行沟通，以免发生劳资争议。3.训练规划上应配合公司发展策略，除专业能力的训练外

4、，可能更需强调人员对产业的了解，包括事业体本身所在的产业及相关产业的了解，如此才能扩大人员对事业利基的掌握，发展适合公司业务，建立事业体竞争的基础。另外，在问题产业中，人员对公司经营哲学的认同相当重要，人力资源发展上应多设计公司内高阶主管与基层人员互动的机会，以建立公司的基本哲学；而在训练效果四大构面评估上更强调在人员观念态度的改变上，因为此时观念态度的结合可能比专业技术知识的传授占更大的份量。4.在绩效考核上，问题事业应更强化实时考核的能力，换言之；部门领导人对于部门内同仁工作绩效考核的频率会较其它型态之事业体为高，因为部门主管应时刻掌握人员效向与效率发挥的状况，如果主管时间上许可，人力

5、资源部门可以建议部门主管每星期针对部门同仁的工作状况进行job-review，这个方法并不限定于业务单位使用，行政部门同样也可以运用。而正式的考核建议以季为单位，如此可以加快淘汰不适任人员，当然；实行此种策略会加大事业体的员工流动率，因此人力资源部门另一个强化的重点便在于人力召募的能力上，如果人力资源部门此方面的强度较弱，对于公司的发展便有所延滞。同时因为人员流动率上升，因此员工工作说明书、工作操作手册、工作标准的建立就相当重要，使新进有经验的人员能很快进入工作状况，发挥效力。(二)明星事业(STAR)　　如果问题事业成功了，很快的就会变成明星事业。明星事业是高成长市场上的领导者，但并不表

6、示它会给公司带来很多的现金流量，因为此时事业体必需花费相当多的现金在追随市场的成长率，并应付竞争者激烈的攻击。高度的市场成长性；会引诱不同的经营者进入市场；引发人才的争夺战。明星事业通常是具获利性；并可能成为日后公司的金牛(CASHCOWS)，为公司带来稳定的收益，所以在竞争策略上如何使市场早进入低度成长并维持事业体的市场占有率，就成为明星事业策略的重点。1.明星事业在人力任用政策上应强调与建立人力甄选的机制，因为在明星事业中，SBU比较有机会挑选到优秀的人才来为公司服务，因此如何发展甄选工具及设计甄选流程以协助各业务单位主管找到适合的人才，就成为人力资源工作单位的工作重点。依个人的看法，

7、可以在此时期发展甄选测验，建立甄选测验的常模，以利事业体在筛选人才时，提供各面谈主管的参考数据。其次，必需强调的是在人力的稳定上，因此在任用后的安置也是人力运作的重点，应尽速规划出内部升迁的管道与机制，配合结构性的考核机制，建立内部人员对公司的向心力，不同于在问题事业的考核制度的是，明星产业的考核应着重在工作的计划性，即人员工作是否依计划依序完成，以确保各单位间及公司政策方向的一致性。2.在薪资结构上，明星产业的薪酬制度