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1、推动精细化管理实施办法-团队实施管理操作指南一、目的便于项目的精确管理,精细化管理、量化考核顾问资源的合理化配置、顾问资源的优化使用面对客户体现专业化团队、建立团队沟通氛围建立项目带人机制二、适用范围1、实施顾问超过8人以上,或人均在实施项目数超过4个的B类分公司2、A类公司三、组织架构3．1组织架构图建议：1.小组不按业务领域划分，即分为ERP0/1小组,ERP2/3小组,而是每个小组都可以接ERP1/2/3的项目2.小组的人数在4－5人比较合适,其中有小组长一名,精通制造的顾问一名,精通财务业务一体
2、化的顾问一名,还有1-2名是新进员工,对于每个模块都有所了解.3．2能力标准及岗位职责部门经理1.管理部门内人员及费用成本控制，与其它部门资源的协调2.下达实施任务给项目小组,分派需实施项目於项目经理同时考核项目经理之KPI3.控制协调资源,尤其是开发资源4.考核项目组项目进度及交付完成率5.主持内部会议和培训6.参与重大实施问题解决。小组长能力标准1、精通项目管理.喜欢从事协调工作2、熟悉ERP,了解U8各个模块功能3、具备人事管理能力4、具备一定的业务咨询能力岗位职责：1、根据项目组的实际情况参与项
3、目的分配。2、对项目组的项目交付完成率和交付质量负责3、安排项目组成员的工作，并检查工作进度。4、主导本项目组所承接的重点项目的前期规划，流程及实施方案的制定5、组织项目组成员对具体项目的方案进行评审6、协调项目组各项目间的资源调配7、项目组成员的KPI评定，由部门经理核定8、项目组内部奖金分配，由部门经理核定9、保证项目组准确及时的完成PMP的项目信息,依项目进度表中的周期及有效人天进行实施管控,且各阶段分配表中的管控点均须客户确认签字10、实施完成项目做好项目交接及项目总结,每个组每年需建四家样板用
4、户实施顾问1,2：能力标准1、在用友已工作了18个月以上,精通负责的U8各模块功能(分财务业务一体化和制造两大块)2、了解项目管理,具有一定的沟通能力3、了解企业管理的基本知识,知道如何将企业的业务与软件的功能结合起来岗位职责：1、在具体项目中担任项目负责人2、按照项目经理的安排进行项目实施，保证项目进度。3、带好新顾问4、准确及时的完成PMP的项目信息,依项目进度表中的周期及有效人天进行实施,且各阶段分配表中的管控点均须客户确认签字5、实施完成项目做好项目交接及项目总结,需建一家样板用户实施顾问3,4
5、：能力标准：1.熟悉企业业务，了解U8各模块的基本功能2.学习能力较强岗位职责：1.助理顾问角色,做好培训辅导2.做好上线支持3.参与调研和出方案,进行文档整理4.指导客户进行静态数据和动态期初数据的整理录入工作开发组长：1、进行开发的评审,并根据开发组的能力(产能)确定开发计划书2、分配开发任务3、监控开发进度4、为重点项目交付的进行开发开发顾问：1、根据二次开发计划书的进度进行项目开发。2、开发项目的系统分析。3、开发项目的后续维护。四、运作流程4．1小组式项目实施作业流程关键控制点说明：1、一个小
6、组同时在做的项目可能有十几个，在这样的情况下，小组长可以树立两到三个样板项目，在A（重点在制造上）项目中，顾问1是主要负责人（但不是项目经理），顾问2是供应链顾问，顾问3是辅助顾问，在B（重点在制造上）项目中，顾问1是主要负责人（但不是项目经理），顾问2是供应链顾问，顾问4是辅助顾问，在C（为简单制造，重点在供应链上）项目中，顾问2是主要负责人（但不是项目经理），顾问1是制造顾问，顾问3是辅助顾问，在D（仅财务业务一体化）项目中，顾问2是主要负责人（但不是项目经理），顾问4是辅助顾问2、在样板项目上，项
7、目组长在关键阶段参与，在非样板项目上，每个项目的方案都要进行方案评审；3、顾问的产能资源由项目组长控制，而不是由顾问自己控制（如果让顾问做项目经理，就容易产生资源无法调配的现象，针对于十几个项目，只有资源产生调配，才能比较好的完成），4、项目组一定要新旧搭配，这样老顾问可以将一些简单的事交由新顾问做，这样可以空出时间干更多的事，新顾问在老顾问带领下，才能更好的成长。5、项目实施过程中要角色分公司，专业分工，给予客户的也不再是单打独斗的感觉，而是一个团队在为其服务，更应感觉到的是用友提供的是一个专业（行业
8、化就是专业的表现）实施，就是有制造专家，财务专家，供应链专家，由这些有特长的人在为他们服务。4．2部门与小组运作这里着重的是对项目的运作，部门的其他运作不在此范围4．2．1分派实施项目注意事项：1、部门经理在有多个组想接同一个好的项目时，在都有接单产能的情况下，要注意平衡，就是上一次给了A组一个好的项目，这次要将这个好的项目给B组。2、同样道理，困难的项目在分配时，也要注意平衡。4．2．2指标考核部门经理按项目组业绩对项目组组长进行指标考核
