第4章 项目经理

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1、第4章项目经理项目与人ò这不是一个轻松的话题（与其他管理体系相比—人与外界的关系）ò物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。ò项目与人的关系ò项目的终极目标——实现人的需求ò项目是人为了实现一个更大的目标的战略或战术步骤。ò先有人，后有项目，人是第一位的。在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！项目人力资源管理•“企业唯一真正的资源是人”----彼德。杜拉克•项目的全过程缺少不了“人”项目经理与项目团队4.1项目经理的角色定位企业要处理好企业管理层、项目管理层和劳务作业层关系ò企业管理层：制定和

2、健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分配与有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。ò项目管理层：做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。ò劳务作业层：与企业管理层签定劳务分包合同，与项目管理层建立共同履行劳务分包合同的关系。ò项目经理的责任、权力和利益应在“项目管理目标责任书”中加以明确ò项目经理必须取得“建设工程施工项目经理资格证书”ò一般说来，每个项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作ò项目经理要接受企业法人的领导

3、，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督ò项目经理是项目管理组织中的核心和焦点项目组织管理的四个层次项目全团队管理项目实施组织及其环境管理项目团队管理项目经理项目经理的角色ò火车跑得快，全靠车头带ò项目经理就是项目的负责人！项目的领导人！ò领导（名词）-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人ò领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程项目经理角色定位（三个层次）ò人际关系：作为项目管理的中心人物，项目经理有很多人际关系必须处理好，

4、在项目组织内部，他的身份一般是领导者；而在项目组织外部，他的身份则表现为联络人。ò信息处理：项目组织中，项目经理的信息掌握应是最全面的，他既是外来信息的接收者，又是组织内部信息的处理者，还是相关信息的传播和发放者。ò决策管理：西蒙有一句名言—管理就是决策。项目经理则是项目管理组织中主要主意的决策者。4.2项目经理的基本素质要求ò品行素（先做人，后做事）ò知识素质（大中专以上相应专业的学历和文凭技术、管理、经济、法律）ò技能素质（人际关系技能、沟通协调技能等）ò身心素质（心理素质过硬，身体健康等）大型项目经理的技能要求ò团队组建©项目管理ò领导ò冲突

5、解决©业务技能项目管理ò专业技术知识©技术背景ò规划项目管理ò组织ò企业家才干ò行政管理技术背景ò管理支持技术背景ò资源配置必须清楚：业务技能–自己的下属业务技能–应该完成的任务一个重新设计航空器机翼领导一个集成多种信息和电的８人研发项目的项目经信技术的60人IT咨询企业的–可用的工具理项目经理–组织结构–组织环境，包括客户和社区项目经理角色的转变挑战!角色的技术专家项目经理转变80%技术问题20%技术问题20%人际关系及管理80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？谁去管理项目？优秀

6、项目经理所应具备的素质？紧盯目标ò好的项目经理应当使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借一时的灵感。项目经理是否作到这点可从阶段目标完成情况作出判断。从容驾驭•好的项目经理应能娴熟地控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速修正。是否作到这点要看项目经理是否有很好的预防性对策及出现问题后处理是否得当。临危不惧•好的项目经理应能乐观地面对长期压力，并能够有效鼓舞士气。是否作到这点可从团队成员状态上看出，如果他们感受到的压力太大以至于影响了工作

7、，项目经理的表现就不是十分理想。团结协同ò好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。是否作到这点要看队员的状态及感受。如果每个队员都感到团队正紧密协同向目标前进，那就表示项目经理的工作富有成效。目光远大•好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同时又不会迷失在细节中而失去对全局的把握。项目经理是否作到这点要看他是否在项目进程中每一阶段都能准确判断出工作的优先顺序。有章有法ò好的项目经理实时明确项目目标与进度

8、。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂扬，项目经理的工作就值得称道。未雨绸缪•好的项目经理能够深刻体察