总承包项目管理体系建设

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1、总承包项目管理体系建设总承包项目管理体系建设目录第一章：总承包项目的特点与管理要点第二章：总承包项目管理体系构建逻辑与方法第三章：总承包项目管理体系部分内容研讨2总承包项目管理体系建设总承包项目各阶段工作紧密联系，构成一体化系统设计(E)采购(P)施工(C)开车(T)一个工程项目的建设过程大致可分为设计、采购、施工、开车四个大的阶段上述四个阶段工作之间存在密切的联系：以设计与采购为例，设备采购的初始信息来源于设计，而进入详细设计时，设备供应商提供的设备信息，尤其是安装和配套要求，又成为设计的输入条件

2、；采购的进度受到设计进度的制约，详细设计进度反过来又受制于设备采购的进度；同时，施工的进度还受制于设计进度和采购设备和材料的进场时间3总承包项目管理体系建设通过承担总承包项目，总承包方可以进行资源整合，获得一定利润，提高企业整体的盈利能力承包商利润利润关键点：承包管理费1）分包或采购费用控制；协调费与浪费总业主管理费2）设计、采购、施工进度协调；承开车费用3）设计优化；包项4）设计配合下的施工方案优化；施工费用目5）综合质量控制；成6）设计变更、变更设计控制。本材料、设备构费用利润之外的好处：成1）

3、提高设计控制能力；2）提高设计、采购、施工等资源综合整合能力；设计费用3）产业价值链延伸，增强企业市场竞争能力。注：业主管理费一般不包括在EPC合同中4总承包项目管理体系建设总承包项目具有一般项目的特点具有明确的项目目标，项目成果可衡量受外部环境影响大，具有较强的不确定性具有明确的约束条件（进度、成本、质量等），这些约束条件往往是项目执行效果的重要评价标准5总承包项目管理体系建设总承包项目管理活动必须基于总承包合同开展•从项目结果来看，项目活动策划管理协调管理内容基于实现项目合同要求•从项目过程来

4、看，总承包合综合管理同往往对于一些过程条件有合同管理明确要求，包括里程碑节点、进度/费用、安全管理等设计采购施工开车•超过合同标准的项目活动可以赢得业主满意，但无法实进度管理安全管理现直接经济价值成本管理质量管理总承包合同边界6总承包项目管理体系建设从根本上来说，总承包项目管理必须协调好总承包合同与各类分包合同，同时确保企业管理目标的实现项目工作基于合同开展：EPC总承包项目是在EPC合同之下通过组织各类分包合同（包括内部分包）实施实现的，在做好总承包合同与分包合同接口管理的前提下，总承包合同、分包合

5、同及相关文件构成项目管理工作边界；项目往往具有多重企业管理目标：诸如成本、进度、质量、安健环、风险等，在实现总承包合同要求的前提下，成果的项目管理应达到企业管理目标的要求；合同管理与项目管理相互交叉、相互影响。总承包项目管理必须协调好总承包合同与各类分包合同，同时确保企业管理目标的实现7总承包项目管理体系建设总承包项目合同的特点，往往也使总承包方承担了巨大的经营风险总承包合同特点总承包项目风险业主把工程的设计、采购、施工工作全•系统性风险：宏观经济变化、相关政策部委托给一家工程总承包商承担，总承变

6、化、自然灾害等包商对工程的安全、质量、进度和造价•来自业主方的风险：业主方经营条件变全面负责，双方责任明确，业主风险最化、业主方相关干系人变化小化•来自分承包商的风险：分承包商持续经总承包商可以把部分设计、采购和施工营风险、分承包商违约风险任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订•总承包方内部风险：内部经营风险、项目管理风险分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少业主按合同规定支付合同

7、价款，承包商按合同规定完成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算8总承包项目管理体系建设因此，合同管理与风险管理是总承包项目管理的重点•EPC合同管理：合同造价管理、合同签订前的条款确认、合同研读、合同分解、合同执行过程控制、合同变更管理、合同结算合同管理•分包与采购合同管理：费用估算、合同签订前的条款确认、合同研读、合同分解、合同执行过程控制、合同变更管理、合同结算•EPC合同与分包合同接口管理：分包合同策划、分包合同执行过程控制•风险管理的维度：围绕项目启动、策划、设计、采购、施工、开车全过程对项目

8、风险进行识别、评估与监控风险管理•风险管理的不同阶段管理：在EPC合同签订前、签订后、项目启动后、项目执行过程中各节点等不同阶段对EPC合同风险进行系统管理9总承包项目管理体系建设设计工作对总承包项目具有重要影响，必须加强设计管理1设计进度影响总承包项目其他工作进度2设计方案对项目成本具有重要影响3设计成果质量对工程项目质量具有巨大影响4设计现场服务直接影响总承包项目现场施工10总承包项目管理体系建设而各专业之间的接口管理则是总承包项目管理