企业七大首席职位的新描述

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1、企业七大首席职位的新描述　　不同的时间和情境需要不同的领导技能。你在规划自己的职业生涯时，该如何为下一步的晋升做准备？　　未来将成为高管的年轻人在选择公司、职能和工作岗位时，应当着意打造自身的哪些能力？在位的高管们又该磨砺哪些方面的技能，才能如愿以偿地继续步步高升？　　这些问题回答起来不容易，不同工作职能、不同地区、不同行业、不同公司的人给出的答案都不一样。虽然我们能确切地说出企业当前所需的领导技能，但要一一描述出未来哪些技能更有用，则不免带有推测的成分。尽管如此，我们还是进行了相关的研究。我们分析了从事高级猎头业务的海德思哲咨询公司（Heidrick&Struggles）过去十多年间积累

2、的数百份高管个人资料，并且面晤了众多的公司领导者，请他们谈谈企业过去、现在和未来对高层领导者的要求，从中我们摸清了企业首席职位在演进过程中的一些脉络。　　一个令人瞩目的发现是：管理者一旦升至首席，技术和职能方面的专长便不再那么重要了，此时他们更需要的是领导技能和对公司基本面的准确把握。首席信息官要知道如何创建业务模式；首席财务官要知道如何制定风险管理战略；首席人力资源官则要能做出好的继任规划和组织人才架构，让企业保持竞争力。也就是说，一旦你升至首席，那些帮你攀登到这个位置的技能就不再够用了。这时我们将开始看到，身居首席级别的高管们彼此间的共同点往往多于他们与同行之间的共同点。如今，最高管理

3、层的成员不仅要辅助CEO实施各种经营战略，而且要拿出自己的真知灼见，为制定关键决策做贡献。　　在本文中，我们将深入探讨这一动向，并对首席级别七大要职所需的技能逐一解析，阐述我们的发现。这七大要职分别是：首席信息官、首席营销与销售官、首席财务官、首席法律顾问、首席供应链官、首席人力资源官以及首席执行官。我们将讨论企业在过去10年所需的高管能力、企业当前的需求，并根据经验和早期显露的迹象，对未来10年将会备受重视的高管能力做出预判。（关于我们的研究方法，参见副栏“研究介绍”）我们的目的是为那些志存高远的经理人绘制一张路线图，帮助他们规划好职业生涯的下一步。　　首席信息官　　自上世纪80年代末至

4、90年代中这段时期，信息技术领域的多数高管都是从职能部门成长起来的，其典型的职业发展路径是从业务分析师晋升为总监，或是从做过信息系统的财务人员中提拔上来。那时，他们升到总监通常也就到顶了，IT部门的领导者也多是些讲求细节、逻辑性强、偏重顺序思维的人。但是，当那一时期快结束时，网络商机异军突起，企业希望能更加战略化地运用信息技术——利用互联网来发掘新市场，吸引新客户，提高各个流程的工作效率。　　那一时期的IT主管往往都不擅长经营策略或大局思维，因此，技术部门也多是态度死板，视野狭隘，无法快速应对新的业务挑战和机遇。当其他部门提出要求时，IT主管们要么以各种技术原因推脱，说某些事做不了；要么不

5、假思索地一口答应，既不探究其合理性，也不考虑它们涉及的范围，结果常常是无法交差。那时，在全球各个地方和各个行业，业务和技术两种职能部门在领导行为和领导能力上都存在着严重的隔阂。能够同时驾驭这两个领域的高管为数寥寥，因此成为众多企业争抢的目标。　　到了90年代中后期，面对IT人员缺乏商业头脑这一现实，一个新的职位应运而生——这便是首席信息官（CIO）。这个职位上的高管不仅要懂新技术，更要懂得如何在经营策略中应用这些技术。这名高管团队的“新兵”要能协调业务主管和IT部门主管之间的复杂关系。他们不是一门心思只关注技术本身，而是更多地思索如何利用技术来打造企业的竞争优势，并且更加注重领导力和组织效

6、率。也就是在这一时期，全球化开始兴起，IT经理人不得不掌握一项新能力——在多个运营公司、多个集团职能部门和多个地区间建立集成化、标准化的操作流程和平台。　　此后的2008年，随着信贷日渐收紧，企业只能再次做出改变。尽管IT部门已经与业务部门有了更多协同（至少二者之间的关系已经得到改善），IT高管们现在不得不先对投资回报进行缜密分析，然后再做出种种复杂的决策。他们的职责已经不单纯是把项目管理好，而更多的是要把正确的项目管理好。所有重大技术开支都需要充分的理由。许多首席信息官都发现自己难以胜任这份工作了，因为IT部门的领导者现在必须理解越来越复杂的业务，还要理解公司的IT战略、经营战略、风险管

7、理和财务之间是如何相互影响的。　　我们预测，在可预见的未来，企业对于身怀多种高端技能的首席信息官的需求将会持续增长。企业将寻求“复合型”的CIO，他们不仅具备经营头脑，还要在分析、组织设计以及基础架构方面拥有一定的经验，并知道如何建立一个整体系统，支持企业的全球化发展。在很多情况下，搞业务出身的人将更受青睐。如果企业从事的是电子商务，有销售和市场知识将被视为一种优势，具有供应链管理和物流方面的经验也会更胜一筹。　　最受欢