珠啤erp破茧成蝶之痛

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1、珠啤ERP:破茧成蝶之痛作为国内流程制造业的第一个ERP项目,珠江啤酒的连续两次上线,涉及5家咨询顾问,多次陷入模块整合的僵局都暴露出第一个“吃螃蟹”者在信息化道路中所付出的代价,所幸是:代价的付出终于有所收获,这远不仅仅对于珠江啤酒。1999年8月,广州珠江啤酒集团有限公司(以下简称珠江啤酒)和Oracle正式签约,实施国内首个基于OPM的ERP项目;当时,向来谨慎行事的领导层试图将实施风险降到最低。2002年11月26日,第1期投资1000万元的16个模块上线;2004年4月1日,第2期投资200多万的ERP系统升级优化完成。历时5年,珠江啤酒最终跨越了各方障碍,开

2、始初尝ERP所带来经济效益的甜头。但是,顺着这些光鲜表象延伸到背后,记者了解到的是珠江啤酒作为第一个“吃螃蟹”者,在没有行业借鉴经验的摸索道路上,所经历的咨询顾问频繁更迭,流程模块难以整合的尴尬与苦恼,它对于后来者有如镜鉴。谁来拯救外忧内患的啤酒大亨1998年,华润集团利用资本优势南征北战,青岛啤酒依赖文化品牌攻城拔寨,燕京啤酒和哈尔滨啤酒加入“战斗”,顿时啤酒行业“百团大战”硝烟四起。然而,此时的珠江啤酒在生产经营上却出现了3个“怪现象”:啤酒产销量高速增长与经济效益严重下滑;投资规模扩大与投资回报率下降;企业规模不断扩大与管理水平滞后。企业利润从1997年的9000

3、万元锐减到1998年的3500万元。迫于外部和内部的压力,珠江啤酒首当其冲要改变其管理模式,恰好处在萌动期的ERP触动了公司敏感的“神经”。1999年初,珠江啤酒正式把ERP项目纳入日常议题,随后立项进入选型期。可是,选型重点不是软件供应商的实力,而是软件供应商能否把实施风险降到最低。“企业管理软件有离散制造型、流程制造型以及两者混合型。珠江啤酒属于流程制造型,选型主要基于这一点。”珠江啤酒信息中心副主任林燕告诉记者,“可是国内没有流程制造管理软件,国际知名软件商也只有一两家。后来公司了解Oracle正好有流程制造行业的管理软件,并有功能强大的数据库软件,最终选择了Or

4、acle。”1999年8月底,珠江啤酒和Oracle正式签约,实施首个基于OPM(OracleProcessManufacturing)模式的ERP,不过“吃螃蟹”总会有风险。首先,软件的风险。“基于OPM的管理软件是Oracle从另外一家公司收购的,集成性不强”,“2000年该软件首次在中国推出,部分模块汉化还未完成,与已有用户的离散软件相比,功能缺陷要多一些,实施风险比离散型企业要大。”其次,如何通过ERP解决包装物管理的风险。“包装物在啤酒生产的生产成本中占有不小比重,对整个利润影响很大。由于瓶箱在销售过程中可以借或按,而借或按的瓶箱又可以反复用于啤酒销售过程。因

5、此,瓶箱物流贯穿于企业生产经营的始终,瓶箱的实物流程、权属流程、资金流程和票据流程,要在系统中统一管理起来,单靠手工管理无法实现实物与账物核对。这样,包装物的跟踪和管理成为中国啤酒行业的难点。”然而,国外啤酒厂商在出售成品时,酒水和包装物一起出售,并没有瓶箱的借或按。从国外引进的Oracle管理软件便没有包装物管理模块,为此包装物管理模块必须客户化开发。而客户化开发的模块能否与标准模块顺利集成,客户化开发所用时间能否按计划进行,这种种不确定为后来的一系列变故埋下了伏笔。实施顾问几经更迭项目正式签约后便紧锣密鼓地开始实施。2002年11月,珠江啤酒ERP的16个模块相继完

6、成上线。然而在这段时间里,2家实施顾问相继离开,涉及到4家咨询顾问。珠江啤酒和Oracle签约后,赛意企业管理咨询公司(以下简称赛意)以Oracle工作人员的名义加入到项目中。赛意原是美的集团下属子公司,曾成功实施美的集团的Oracle项目。正是看中这一点,赛意才有机会进入珠江啤酒的项目,然而,赛意只参与1个模块的实施便匆匆离开。据时任赛意总经理的匡光政回忆:“赛意曾派了4个实施顾问过去,主要参与财务模块的实施。财务模块成功上线后,珠江啤酒准备接着上其他模块,但是赛意了解到刚引进的Oracle软件还需汉化,而且对第1个OPM项目无法预计实施时间,实施风险很大。与此同时,

7、赛意还接了其他项目,实施顾问相当紧缺。6个月后,赛意便退出该ERP项目。”赛意离开后,Oracle在未找到合作伙伴时,并未推进实施其他模块,只是继续完善财务模块。2001年3月,佳邦信息咨询有限公司(以下简称佳邦)以同样的身份加入珠江啤酒ERP项目。一位不愿透露姓名的人士向表示:“其实Oracle把整个项目转包给了佳邦。”佳邦虽然有实施顺特电气Oracle项目的经验和一流的技术人员,但是对于刚成立1年的公司来说,这个大单无疑是“老天的眷顾”。佳邦一位高层人士向描述了当时心情:“公司上下得知消息后,员工情绪高涨。资深实施顾问全过去了,副总也

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