珠啤erp：破茧成蝶之痛

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1、珠啤ERP：破茧成蝶之痛

2、第1.lun的ERP项目；当时，向来谨慎行事的领导层试图将实施风险降到最低。2002年11月26日，第1期投资1000万元的16个模块上线；2004年4月1日，第2期投资200多万的ERP系统升级优化完成。历时5年，珠江啤酒最终跨越了各方障碍，开始初尝ERP所带来经济效益的甜头。但是，顺着这些光鲜表象延伸到背后，记者了解到的是珠江啤酒作为第一个“吃螃蟹”者，在没有行业借鉴经验的摸索道路上，所经历的咨询顾问频繁更迭，流程模块难以整合的尴尬与苦恼，它对于后来者有如镜鉴。谁来拯救外忧内患的啤酒大亨1998年，华润集团利用资本优

3、势南征北战，青岛啤酒依赖文化品牌攻城拔寨，燕京啤酒和哈尔滨啤酒加入“战斗”，顿时啤酒行业“百团大战”硝烟四起。然而，此时的珠江啤酒在生产经营上却出现了3个“怪现象”：啤酒产销量高速增长与经济效益严重下滑；投资规模扩大与投资回报率下降；企业规模不断扩大与管理水平滞后。企业利润从1997年的9000万元锐减到1998年的3500万元。迫于外部和内部的压力，珠江啤酒首当其冲要改变其管理模式,恰好处在萌动期的ERP触动了公司敏感的“神经”。1999年初，珠江啤酒正式把ERP项目纳入日常议题，随后立项进入选型期。可是，选型重点不是软件供应商的实力，而是软件

4、供应商能否把实施风险降到最低。“企业管理软件有离散制造型、流程制造型以及两者混合型。珠江啤酒属于流程制造型，选型主要基于这一点。”珠江啤酒信息中心副主任林燕告诉记者，“可是国内没有流程制造管理软件，国际知名软件商也只有一两家。后来公司了解Oracle正好有流程制造行业的管理软件，并有功能强大的数据库软件，最终选择了Oracle。”1999年8月底，珠江啤酒和Oracle正式签约，实施首个基于OPM（OracleProcessManufacturing）模式的ERP，不过“吃螃蟹”总会有风险。首先，软件的风险。“基于OPM的管理软件是Oracle从

5、另外一家公司收购的，集成性不强”，“2000年该软件首次在中国推出，部分模块汉化还未完成，与已有用户的离散软件相比，功能缺陷要多一些，实施风险比离散型企业要大。”其次，如何通过ERP解决包装物管理的风险。“包装物在啤酒生产的生产成本中占有不小比重，对整个利润影响很大。由于瓶箱在销售过程中可以借或按，而借或按的瓶箱又可以反复用于啤酒销售过程。因此，瓶箱物流贯穿于企业生产经营的始终，瓶箱的实物流程、权属流程、资金流程和票据流程，要在系统中统一管理起来，单靠手工管理无法实现实物与账物核对。这样，包装物的跟踪和管理成为中国啤酒行业的难点。”然而，国外啤酒

6、厂商在出售成品时，酒水和包装物一起出售，并没有瓶箱的借或按。从国外引进的Oracle管理软件便没有包装物管理模块，为此包装物管理模块必须客户化开发。而客户化开发的模块能否与标准模块顺利集成，客户化开发所用时间能否按计划进行，这种种不确定为后来的一系列变故埋下了伏笔。实施顾问几经更迭项目正式签约后便紧锣密鼓地开始实施。2002年11月，珠江啤酒ERP的16个模块相继完成上线。然而在这段时间里，2家实施顾问相继离开，涉及到4家咨询顾问。珠江啤酒和Oracle签约后，赛意企业管理咨询公司(以下简称赛意)以Oracle工作人员的名义加入到项目中。赛意原是

7、美的集团下属子公司，曾成功实施美的集团的Oracle项目。正是看中这一点，赛意才有机会进入珠江啤酒的项目，然而，赛意只参与1个模块的实施便匆匆离开。据时任赛意总经理的匡光政回忆：“赛意曾派了4个实施顾问过去，主要参与财务模块的实施。财务模块成功上线后，珠江啤酒准备接着上其他模块，但是赛意了解到刚引进的Oracle软件还需汉化，而且对第1个OPM项目无法预计实施时间，实施风险很大。与此同时，赛意还接了其他项目，实施顾问相当紧缺。6个月后，赛意便退出该ERP项目。”赛意离开后，Oracle在未找到合作伙伴时，并未推进实施其他模块，只是继续完善财务模块

8、。2001年3月，佳邦信息咨询有限公司（以下简称佳邦）以同样的身份加入珠江啤酒ERP项目。一位不愿透露姓名的人士向表示：“其实Oracle把整个项目转包给了佳邦。”佳邦虽然有实施顺特电气Oracle项目的经验和一流的技术人员，但是对于刚成立1年的公司来说，这个大单无疑是“老天的眷顾”。佳邦一位高层人士向描述了当时心情：“公司上下得知消息后，员工情绪高涨。资深实施顾问全过去了，副总也过去了，顾问最多的时候达到9个，大家对项目满怀信心。”佳邦除了负责标准模块的实施集成外，还负责客户化开发瓶箱销售模块。但是谁又会想到正是客户化开发带来了“摩擦”，导致2

9、002年10月佳邦“黯然神伤”地离开，珠江啤酒再次“失恋”。瓶箱销售管理本是行业难点，实施前也考虑到。佳邦来到珠江啤酒时，便按计划调研、