绩效考核以服务为风向标

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1、绩效考核：以服务为风向标张笑雨专业服务考核转型，需要企业一把手改革的决心、魄力和勇气，必须战略变革，架构配套，文化导引，持续跟进，方可落地。药店员工薪资与销售提成挂钩，是目前常见的薪酬统计方式。这种模式能让员工卖力推销药品，提升销售额，但弊端是员工根据提成多少来推销药品，而不是根据顾客需要。尤其是在药店人力推动慢病管理的形势下，员工对顾客的服务耗时耗力，且不能立马见到销售额提升的成效，此时，如何将服务指标纳入绩效考核，督促员工高质诚心地服务顾客，显得尤为重要。常见的薪酬绩效考核体系拜廷糖尿病管理学院院长佟胜昔表示，B前社

2、会药房连锁薪酬绩效考核体系大多简单粗暴，以销售和毛利业绩达成考核为主，大体薪酬结构为:员工工资收入二基本工资（岗位工资）+绩效考核工资+提成工资（单品提成/毛利额提成/超额奖）+各种补贴（工龄/司龄/职称/资格/星级/房补/交通/通讯等）-各种扣款（盘损、效期赔付、考勤、保险、公积金等）。佟胜昔将常见的薪酬制度分为三种：一、无底薪制:部分连锁一线营业人员全部靠单品奖励拿工资。这种制度的优点是员工目标感强，一份努力一份收获，可以迅速促进业绩增长。缺点是员工销售导向性过强，凡是有提成的商品想尽一切办法推销，不管产品是否符合消

3、费者需求，导致伤客行为比比皆是。二、底薪绩效制:部分连锁给员工订立基础底薪，加上综合绩效考核，综合绩效包括管理与业绩达成奖励、单品提成奖励等，各连锁薪酬结构不同，比例也各有差异，通常员工底薪占309广50%,绩效奖金占30%~50%,单品提成占30%~50%,各种补贴约占20%~30%。这种考核模式较单纯“无底薪制”优点是员工开始关注团队绩效创造，也会关注其他工作方面（GSP、店面管理、服务满意度）。缺点是考核点偏多，主要绩效容易被淹没。三、服务绩效制:行业连锁屮，鲜有企业将服务指标纳入考核，拜廷合作的连锁中，湖南诺舟大

4、药房、杭州九洲大药房、青岛春天之星药房、山四荣华药房都在从糖尿病项目着手“顾客管理型组织打造”，开展以客户为导向的相关服务考核尝试，均取得了一定的实践经验和可喜的成效。例如:诺舟大药房、山西荣华大药房通过这种服务考核，糖尿病会员消费糖品类和非糖品类的贡献比例达到30%:70%;这种考核模式的特点是不单纯考核业绩达成结果，而是将业绩达成逻辑经过严谨设计，拆分为若干过程指标，当过程指标都达成后，业绩水到渠成。操作难度是，需要顶层设计专业服务战略，配套相应专业和服务文化氛围引导，打破现有饮鸩止渴式单甜提成奖励模式。服务指标考核

5、难度重重关于服务指标的绩效考核，北京慧诚管理咨询有限公司高级顾问罗朝松解释道，目前常见的指标是顾客服务满意度，在具体考核方面，又有三种模式:顾客满意度调查结果、神秘顾客暗访记录、顾客投诉/表扬记录。除以上几种考核模式，也有一些企业从客流角度间接衡量门店的服务水平的，这种考核基于这样的逻辑：门丿占服务好f顾客满意度高f增加购买频次或者向别人推荐f客流提升。然而，客流本身是一个滞后性指标，由于购药频率因素，顾客不满意，可能两三个刀后客流变化结果才显现出来。佟胜昔也认为社会药房本质是服务业，而II是专业服务业，消费者满意度是医

6、药零售企业永恒追求的主题。社会药房转型全面服务考核是一种趋势，但转型过程中将会非常痛苦。首先，社会药房员工平均年龄高、更药相关专业人才占比过低，现有的人力资源现状决定了转型升级的难度非常大;其次，经历了将近五年的高毛利模式，己经让行业内所有的管理者和服务人员习惯了过度推销、强制消费，习惯了相对容易的快速赚钱模式，再放弃高毛利和单品提成，转而每天学习专业知识，研究大量顾客案例，鲜有企业和员工会愿意投入时间和精力去做短时间未必能见效的转型尝试。因此，专业服务考核转型，需要企业改革的决心、魄力和勇气，必须战略变革、架构配套、文

7、化导引、持续跟进方可落地。如何把服务指标纳入薪酬绩效薪酬方案实际上是一个企业的战略导向和风向标，因为企业的考核导向在哪里，员工的行为就会指向哪里。真正要使员工养成客户导向思维，对顾客的健康负责，提高药房的服务满意度，必须将考核重心导向员工的服务能力、服务过程及服务结果满意度。具体来说，与服务相关的薪酬占总薪酬的比例，主要取决薪酬模式，即企业的薪酬是高底薪低提成还是低底薪高提成;还取决于薪酬导向，即企业希望引导员工往哪些方面努力；除此之外，还需要衡量服务对于价值创造的重要性，以及某方面工资占总薪酬多少比例才会引起员工重视。

8、实际上，服务好或坏本身是不能完全被标准化的，有一定的不可测量性，被考核人为完成可测量的口标，有可能实际执行手段与该口标要达到的不可测量愿景正好相反。比如，企业本意想提高会员满意度，制定了提高会员消费占比的目标，结果门店采取的措施是刷自己的会员卡，或者每个顾客都临时办理会员卡，甚至将会员作为促销的主题，不仅没有真正提升