绩效考核-以胜任力为导向

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1、基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例　　胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（DavidMcClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。　　

2、一、项目背景　　H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。　　2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部

3、人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。　　基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。　　二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用　　1.整体绩效考核方案　　首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。

4、该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。　　对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由

5、处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。　　2.胜任力考核的实施过程　　⑴确定胜任力考核指标构。建胜任力模型是考核的基础和关键。在对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理，同时与部门领导和员工进行深入访谈，经过几轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表1）。　　表1　员工胜

6、任力评价指标及权重　　评价指标权重评价指标权重　　服务意识20%细心耐心10%　　责任心15%知识技能10%　　团队合作10%诚信自律5%　　沟通协调能力10%全局观念5%　　计划能力10%学习能力5%　　⑵胜任力考核指标的分级及赋分。胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准，各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级并进行评分。鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时，评分多集中于3分和4分，体现不出差距。为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为0分，最高分为20分，同时在每一等级内给予一个评分

7、的分值范围，对于评分最易于集中的第三等级，分值范围大于其它等级。举例说明评价人对A员工的责任心这一考核内容的评分，根据A员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过两次小差错，属于第三行为等级中上水平，在8～12分中选择，最终给A打11分（表2）。　　表2　胜任力考核指标分级及评分标准　　名称责任心　　释义认识到履行岗位职责是自己的义务，工作尽职尽责，认真负责，不推诿、不拖沓、恪尽职守、千方百计地承担工作任务。　　行为等级分级依据分值范围评分　　1工作缺乏责任感。推诿、拖沓，工作常出现差错。0-3分

8、　　2知道自己有履行岗位职责的义务，但缺乏履职激情，有“应付了事”的情绪，基本上能按时“交差”，不求质量，有时出现差错。4-7分　　3能按时完成规定的工作任务，注意质量，基本无差错，对临时委派的任务或难度较大的工作有畏难情绪。8-12分　　4认真对待岗位工作，仔细分析思考，不仅能及时完成任务，还能注意工作质量和效率。13-16分　　5对岗位职责有深刻的解读，追求质量和效率，并尽最大努力争取做到最好，面对增派任务或困难不退缩，千