绩效管理为中层管理者减压

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1、绩效管理为中层管理者减压A公司销售部郭经理困扰不已，按照高层下达的销售任务,看着疲疲塌塌的员工，能否完成任务，他心里没底儿，半年过去了，竟也没有丝毫乐观迹象。研发部张经理则不求有功、但求无过，面对无法调动的团队，他干脆埋头单干，力争年底可以交差。行政部李经理有苦难言、暗气暗憋，下属浑水摸鱼、拖拖拉拉他不是不知道，其他部门也一直在投诉，问题是他批评也批评了，钱也罚了，一点效果都没有，他想找到解决办法，他希望可以改变现状。其实中层经理人的压力多是相似的，这些压力成为影响他们工作感知和生活质量的主要因素。其实中层经理要想为自己减压，就需踏踏实实做好绩效管理。绩效管理有助于分散中层管理者的压力常规意

2、义上，中层管理者大多认为绩效管理就是绩效考核，就是打打分数、发发奖金，在大家的印象里，考核是人力资源部的事情，自己只需要配合人力资源部的工作即可。其实不然，事实上，绩效管理最原始最根本的目的是提升个人和部门的绩效，在持续改善中激发员工的创造性和能动性，核心是提升组织绩效。绩效是员工与组织的互动模式，是服务于交换的价值产出，组织与个人各自为收益支付成本或代价，在这个过程中，管理者作为中间人，需保证组织与个人交易的公正性与对等性，这就涉及到绩效评估与价值分配，客观公正的绩效评估与价值分配可以使个人与组织合作愉快，并进一步认可对方，甚至创造出一个又一个奇迹。管理者在这个过程中，获得自己的价值与回报

3、，实现自己与组织的绩效交换。事实上，绩效管理有助于分散压力，使管理者背负的部门任务指标分解到每一名员工身上，使员工富有能动性且具有责任感，在员工满意度提高的同时，管理者的压力也大大降低，管理会变得更容易更轻松。绩效管理致力于提升绩效、双向共赢按管理主题来讲，中层管理者的日常工作可分为两大类：一类是管控，侧重于员工行为、结果与进度：另一类是激励，侧重于激发员工的工作积极性。无论是前者还是后者,初衷都是实现工作目标、实现共赢。为了形成员工与企业的良性互动，需要中层管理者加强管理技能。在众多已有的方法中，绩效管理恰是通过过程管理实现绩效目标的有效工具。管理者可以通过对员工行为进行管理、对绩效过程进

4、行跟踪、指导，鼓励员工的自我创造性，在必要的时候进行纠偏，不断地激励员工，使其达到新的高度。管控和激励，是中层管理者绩效管理的重要职责，履行好了这两项职责，才能从压力的泥淖中挣脱出来。绩效管理的最优结果是：员工进步、企业满意、管理者自我实现，整个过程是双向其赢的。同样，这也应该是中层管理者推行绩效管理的出发点。单纯为了打分、发奖金而考核，难以真正改善管理，反而导致员工反感、消极怠工，演变成企业文化中的消极部分。绩效管理聚焦于过程管理、目标管理和价值分配相对于高层管理者，中层管理者更需要对绩效过程进行跟进、指导和管控。正如大家所共同认知的，没有过程就没有结果。中层管理者是一线管理者，对于业绩的

5、实现负有直接督导职责，粗放式的管理难以保证年度任务的实现。那么,从过程管理开始，就要与员工一起分解绩效目标、辅导帮助员工，使员工明白公司对他的绩效期望，让员工清楚地知道:怎样做，可以取得认可；做到什么程度，可以得到奖励。也就是说，要做到有绩效目标可依，有绩效目标必依，达到绩效目标必奖，达不到绩效目标必纠查，避免出现员工无所适从、无所事事、浑水摸鱼的状态。绩效管理可以有效避免开篇提到的研发经理单打独斗、销售经理独挑大梁、行政经理暗生闷气的现象。在绩效管理体系里，部门每个人的职责和目标都是明确清晰的，大家对团队负责，哪个环节出问题，哪个环节承担责任。中层管理者在过程中进行监控、避免环节出现问题，

6、即便出现问题也可第一时间发现并予以警示与指导，从而最终确保团队任务的高效高质完成。同时，要实现对员工的有效激励，就必须做好绩效管理中价值分配环节的工作。价值分配中的奖励与警示必须有据可考，必须是基于绩效，员工心服口眼，并可以使之努力攀升到新的绩效髙度。绩效管理的六个操作要点那么，作为中层管理者，做好绩效管理需把握哪些操作要点呢？笔者认为，以下几点非常重要。1明确岗位职责与岗位绩效目标。一定要避免为了写岗位职责而写岗位职责，尤其是抄袭其他公司的岗位职责更不可取。相反，通过目标岗位上的标杆员工、相关同事、上司等进行访谈，提取岗位关键职责，确定岗位所要达到的绩效目标，那么绩效目标是否完成，完成的时

7、限、质量、数量、成本等就是考核的指标。岗位的绩效目标必须与员工进行沟通并获得员工认可，必要时需制定切合实际的岗位绩效目标说明书。2绩效目标包括过程性指标、结果性指标、胜任力指标。过程性指标旨在规范绩效过程，避免违规操作，例如销售人员在24小时内回复客户邮件，24小时是过程性指标。销售额是结果性指标，我们不仅要求员工24小时快速反应,提高客户体验，也要求员工有销售额，两者都要考核。那么,对产品知识的掌握、与企业