关于网络化制造的资源运作模式的研究

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第幸绪论企业通过信息技术能够搜集到以往难以找到的信息，并利用更为庞大的资判、数据，做出更为全面的分析，企业在分析或控制的变量数量巴出现惊人的增长。美国杭特伟森(Hunt．Wesson)公司建立～套电脑模块协助研究分销中心扩张业务、改变地点等事务，这套模块的使用让杭特伟森公司能同时评估多个变量、方案和可替代战略；同样，舒尔兹兄弟(SulzerBrothers)公司的工程师利用信息技术改善了柴油发动机的设计方式。在制造过程中，电脑控制的机器操作比老式的人工操作更快、更精确、柔性更高。席伦柏格(Schlumberger)公司开发的一套钻探油井电子设备，可以协助工程师计算钻井角度、岩石温度和其它变量，大幅度减少钻探时间，甚至还取消了一些原有过程。日本佳能公司在低价的复印机组装过程中，开发出一套全自动选取零件与物料处理系统，对特殊复印机，装配工人手边也有各种特殊需求的零件储存箱，佳能这套系统主要依靠控制、选择零件库存的软件。上海三菱电梯有限公司的信息化改造使其年预期产量达到7500台电梯，大大超过日本三菱电机所提出手工管理的极限产量——年产2000台，上海三菱的信息化改造取得了明显的收益：新产品设计周期缩短、引进产品转化效率提高：在生产计划实施和压缩库存上取得了良好效益；企业在产品销售、技术准备、生产计划、库存管理、合同管理、财务管理等方面及时准确地反馈信息，为公司参与市场竞争提供了坚实基础。信息技术的应用能为企业带来更多的机会接受客户定制产品，美国最大的药品经销商马克凯森(McKesson)在旗下的药店提供终端机，方便客户下定单、点收和准备发票，马克凯森定货流程的简化使得药店客户愿意下更多的定单。舒而兹兄弟公司将低速船舶柴油引擎规格从5种增加为8种，客户可以更加精确地选择适宜的引擎类型。数字设备(Di画talEquipment)公司的人工智能系统XCON运用决策理论进行客户电脑的设计，缩短了填写订单的时间，并提高了准确性，而数字设备公司的品质形象也大为提升。信息技术还可以改变竞争范围和竞争优势之间的关系，增加企业协调区域性、全国性和全球性活动的能力，开拓更广阔的市场，创造竞争优势。《华尔街日报》的发行者道琼斯公司，抢先在其17个美国的印刷厂之间建立版面传输技术，形成货真价实的全国性报纸，道琼斯公司在通讯技术上的进步使它进一步推动了全球化战略，它经营的《亚洲华尔街日报》和《华尔街日报欧洲版》在全球印刷，并共用社论版面。虽后在推动全球化进程方面：新的市场特征促使企业加快产品研究开发、制造、营销等环节的速度，提高自身的柔性。信息与网络技术的发展不仅可以提高企业内部的效率，还可以冲破企业传统的经营理念，促使企业利用网络与通讯技术缩小空间与时间的差距，实现物料、信息、资金、知识等资源在全球范围内的充分利用，加速全球化的进程。日趋下降的运输、储存与通讯成本已经成为全球化的一个明显刺激因素，更为自由的技术转移、各国市场的开放、国家基础建设的类似都为全球化发展提供了条件，全球化已经成为不可逆转的一种趋势阱1j^o。j。以往企业努力追求的“大而全、小而全”即纵向一体化企业无法满足现在市场的需求，因为一个企业的资金、技术、知识、信息、人力资源、设施与设备以及研究开发能力、生产能力、营销能力、服务能力等方面都存在着局限性，无法适时对市场的变化做 出快速反应。而企业要想在日趋激烈的竞争中取胜，就要打破企业间的界线，在全球范围内寻找合作伙伴，建立一种优势互补、共担风险、共享利益的合作伙伴关系，建立具有竞争优势的供应网络，加快改善和创新的速度，而不再一味追求缺乏效率和柔性的垂直整合模式。信息技术、网络技术以及通讯技术的不断成熟进一步为全球企业间的合作提供了便利条件，这些技术的运用能够提高企业间的协调性，充分发挥供应网络成员的优势，形成对市场需求快速反应的能力，并进一步推进全球化的进程。以汽车研发为例，国际汽车巨头的新车研发主要有两种模式，一种是单点单线模式，即由自身或委托某～研发机构，从草图到开发模具，进行“包揽式”设计开发，另一种是在全球范围内调动、聚集各个专项领域的优势资源，进行全球化合作分工。相比较而言，第二种研发模式有利于更好地吸纳技术精华、缩短开发周期、降低采购成本、提高柔性。别克凯越的研发就是利用第二种模式。在凯越的研发过程中涉及十多个国家，有大批国际企业的参与(参见表1—2)。负责该车外形设计的意大利皮尼法利纳公司，是以塑造法拉利经典名车而声名显赫的业界大亨；参与底盘工程的英国莲花公司是一级方程式赛车开发底盘和悬挂系统的高级运动汽车制造商；发动机来自通用汽车全球动力组成主力供应商——澳大利亚的霍顿公司。另外凯越的原车型在世界各地进行了总里程达180万公里的多种测试，在中国二次开发时又进行了10万公里的本土环境测试，使该车具有超常的安全性、可靠性和适应性。凯越的这种研发形式充分体现了企业间相互合作的优势。表1，2别克凯越研发参与地区、机构及项目举耍涉及国家和参与公司开发项目意大利皮尼法利纳设计公司设计凯越车身澳大利亚霍顿汽车公司精益制造新一代TWINTECH发动机英国莲花汽车公司负责底盘调校德国ZF公司STEP．GATE自动排档技术美国MGA公司190多项安全性测试和整车碰撞英国米尔布鲁克和米拉耐久性测试西班牙格兰纳达和伊迪阿达耐热性测试瑞典北方雪地、抗旱性测试澳大利亚爱丽斯泉沙漠测试中国北京场地测试中国新疆、西藏、黑龙江等地本土环境适应性测试以计算机生产为例，某种先进的计算机的设计可能在美国硅谷完成，芯片在美国、韩国和台湾生产，软件在印度编制，整机在泰国组装，营销在香港进行。与以前的独立生产相比，这种制造方式更为充分地利用了美国研发的优势、韩国精密制造技术、印度和泰国的人力资源优势，以及香港的地理和市场优势，从而使这种计算机在保证高质量的前提下大大降低了成本和生产周期，当消费者提出特殊要求时，供应链上的企业只要 进行相应的变化或重组，就可以快速地满足客户的需要。显然这种制造方式可以使处于不同地域的企业构成的联盟拥有更强的竞争力，能够更好地适应瞬息万变、难以预测的市场。以营销为例，一般拓展海外销售渠道的方式主要有：一、和海外代理商、运营商合作；二、在海外建立分支机构，包括在海外直接投资建厂。国产手机制造商波导选择了第二种方式，与美国最大电信运营商之一的AT&T合作，向美国市场出175手机及配件。波导透露，除了AT＆T以外，波导正在与欧洲最大的运营商之一的沃达丰、Orange、法国电信、T-Mobile等合作。波导通过与海外市场有影响力的运营商合作，利用其成熟的营销渠道和熟悉当地市场的特有优势提高产品的适应性，成功打进海外市场，节省了自行开发新市场的巨额费用。从上述分析中可以发现制造业正面临以信息化、全球化和制造过程社会化为主要特征的经济环境，在这种环境中，企业面对的是开放的全球市场和遍布全球的资源，单个企业间的竞争也已经被价值链之间的竞争所取代f”，历来交易中的“WIN—LOSE”关系也已经转化为“w烈一wIN”或“Multi—WIN”即“双赢”、“多赢”的关系，这些都为企业间的密切合作奠定了基础。1．1．2制造业发展趋势制造业赖以生存和发展的制造环境已经发生了根本性的变化，竞争更加激烈，传统的制造模式已不再适应这种新的制造环境与日益多变的市场需求，制造全球化、虚拟化、网络化、敏捷化已经成为制造业发展的新趋势。f1)制造全球化随着网络技术的发展，制造全球化已经成为诸多学者和企业关注的焦点，事实也证明制造全球化能有效地利用全球化的物料、知识、信息、资金等资源，全球化的产品研发、生产、营销和服务亦被越来越多的企业所采用，并取得了显著的效益。(2)制造虚拟化虚拟制造是实现敏捷制造的关键技术，将现实制造环境及制造过程通过建立系统模型映射到计算机及其相关技术所支撑的虚拟环境中，在虚拟环境下模拟现实制造环境及其制造过程的一切活动和产品制造全过程，并对产品制造及制造系统的行为进行预测和评价[8]o(3)制造网络化美国{ManufacturingEngineering))杂志高级编辑JeanV．Owinl998年曾专门撰文论述了基于网络制造的重大意义和应用情况【9]，网络为企业提供了合作的快速通道与合作平台，实现企业间资源的共享。(41制造敏捷化敏捷制造是1991年美国亚柯卡(1acocca)研究所首次提出的一种先进制造技术【】01，这种建立在企业动态联盟基础之上的制造技术拥有较高的柔性和快速反应能力，能适应不可预见的多变市场。 1．2国内外研究现状1．2．1物流、信息流、资金流和知识流研究现状一些学者曾深入研究物流、信息流和资金流三者之间的关系，并认为三者有效的集成能为企业带来更高的效益。王学东等人⋯j撰写文章阐述物流、信启、流和资金流的内涵，指出信息流是电子商务系统的核心，物流是实现电子商务的保障，而资金流是实现电子商务的手段，同时论述了三个流在电子商务系统中的互动关系。企业信息化的手段是使信息资源网络化，以便加强物流、信息流和资金流的周转效率，实现资源优化【I⋯。一些企业进行信息化采用的手段是实施ERP系统，即企业资源计划，将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说就是将企业的三大流——物流、信息流、资金流进行全面一体化管理的管理信息系统【l”。周子学在分别论述物流中心、信息流中心和资金流中心的形成及条件的基础之上，得出结论：物流、资金流和信息流对经济中心起着决定性的作用，这三个流的集散地、枢纽有可能成为经济中心【j⋯。一些研究供应链的学者认为由供应商、制造商、分销中心、仓储中心以及消费者所组成的供应链主要依靠物流、信息流和资金流在各个组成成员中畅通无阻的流动(¨】。如果将供应商视为供应链的最上游，消费者视为供应链的最下游，那么物流的流动方向是自上而下的，信息流和资金流则是自下而上的。只有三个流有效的集成才能支持供应链顺畅地运作，达到企业间横向联合、共同完成敏捷制造的初衷。另一方面，知识和知识管理等领域问题的研究吸引了学术界与企业界的关注，并取得了大量有意义的研究成果。波兰尼将知识分为两大类，即显性知识(编码知识)和隐性知识(未编码知识)[JN。联合国经济合作与发展组织将知识分为四大类Ⅲ]：(1)知道是什么的知识(knowwhat)，即关于事实方面的知识，如企业有多少员工、产品的原材料是什么等等；(2)知道为什么的知识(knowwhy)，即明白企业各种行为的原理和规律，如为什么选用这种原利、为什么生产这种产品，为什么在这里销售等等；(3)知道怎样做的知识(knowhow)，即某些事情的技艺和能力，如操作电梯的技能、操作电脑的技能、销售技巧等等；(4)知l道是谁的知识(knowwho)，即在工作中如果出了问题应该请教谁，如电脑出故障找谁等等，涉及谁知道和谁知道如何做某些事的信息。前两种知识是可以用语言文字表达的，可以称为言传性知识，后两种知识由于包含了诀窍、能力，要靠实践和体会来获得，可称为意会性知识。YongeshMalhotra博士对知识的本质及其在企业发展中所扮演的角色等方面进行有益探索，并提出了知识从个体和组织两个维度进行区分，强调个体知识如何转换成组织的知识，才是实现知识创新和知识管理的本质所在【l⋯。日本研究知识管理的学者野中郁次郎(IkujiroNonaka)提出知识转换的四种类型， 认为知识是有机的，对研究知l识如伺流动、如何自组织感兴趣，通常用更为试验化的方式研究知识，试图找出一个能理解知识如何积累、如何倍增的关系【l⋯。美国波士顿大学商学院教授托马斯·达文波特(ThomasDavenport)提出了知识管理的两阶段论：第一阶段，企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理，获取资产并将其存放在能够被很容易获取的地方，对有形资产而言存放的地点是仓库，相应地存放知识资产需要有知识库；知识管理的第二阶段：当企业意识到自己的知识库里的知识资产太拥挤时，企业的应对策略【2“|。上海交通大学安泰管理学院的王方华教授《知识管理论》一书主要从知识创新、知识共享、知识的风险管理等方面研究知识管理的相关内容““。华中理工大学管理学院的马士华教授从知识链的角度研究知识型企业的管理模式，指出知识型企业要围绕知识链进行知识管理[2“。他们将知识链定义为知识型企业在知识的投入、知识的转化和知识的创新循环过程中所形成的一条无形的链。他们认为传统企业的三流循环是资金流、信息流、物流，企业的一切经营活动都是围绕这三流而展开，以信息为中心，而知识型企业的三流循环则是价值流、知识流、工作流，以知识为中心。还有一些国内学者认为在知识经济大潮中，知识管理已经成为企业管理发展的新趋势，并对知识管理的起因、定义、内容、特征做出了自己的解释，并研究如何实施知识管理[23,24,25,261。他们基本上都认为知识已经成为企业发展必不可少的资源，而知识经济时代的到来更加激起人们对知识管理的关注，因此将知识管理视为提高企业竞争力的有效途径。1．2．2资源集成、资源配置、资源运作研究现状很多学者都认为企业要想快速发展就要运用更多的外部资源，而企业家的一项任务就是能够并愿意运用外部资源，能够提高企业柔性，形成竞争优势【2。“1，但是如果企业过分依赖合作伙伴的资源，就有可能导致企业内部自有资源利用的不足，而且可能陷入失去专有知识的尴尬境地[29]。Wilson等人以新西兰65个高新技术企业为基础，研究企业内部与外部资源的利用情况，确定企业获得外部资源的特点及其来源，研究企业年龄和成长的关系，定义了资源集成的两类形式：社会网络和战略网络，将企业资源分为6类：财务、物质、人力、组织、技术、名誉。运用聚类分析的方法将企业分为两类：多依赖外部资源的企业和多依赖内部资源的企业，通过统计分析研究了高新技术企业在不同成长阶段，为了达到不同的绩效所应采用的资源获取方式，比如垂直集成、水平集成或不用任何集成力式””1n研究发现垂直集成是财务、组织、技术和名誉资源的主要来源，而水平集成不能作为则务资源的来源，运用水平集成方式的企业能够获得更高的销售增长，更多依赖外部资源的企业在各方面的发展更为迅速。Zahra等从企业资源理论观点出发，针对企业内、外部关键资源、整合程度与技术商品化成效之间的关系提出五大类假说，并对假说进行检验p“。KalyaIlasundaram等人基于-B氏决策过程(MarkovDecisionProcess，MDP)提出7一种在多类网络(Multi—classNetwork)中以单位时间平均总效用最大为目标的资源配置 方案吲。Joglekar等人建立了一个资源配置策略矩阵用来插述动态系统中资源配置的策略，运用控制理论模型做出资源配置的预先决策，从而降低复杂性[3”。Segelod分析了影响设计资源配置系统的5种因素，详细描述这5种因素在6个不同行业中如何影响资源配置系统的设计，阐述资源配置系统在知识密集型服务性企业与制造企业中的不同p⋯。杨叔子等人对网络化制造系统中如何快速集成资源的策略进行了深入的研究口⋯，他们认为网络化制造系统可按市场机遇将原本分散的技术资源、人力资源、管理资源迅速集结成一个临时的制造实体，对市场需求做出快速反应，生产物美价廉的产品或提供优质的服务，指出这是快速集成制造资源的有效形式。清华大学的杨涛等人重点研究了ASP方式下的制造资源发现问题p“，他们研究发现企业间资源共享的方式主要有两种，即虚拟企业方式与ASP(ApplicationServiceProvider)方式，两种方式的区别在于前者适用于关键资源的共享，而后者不仅适用于关键资源的共享，也适用于非关键资源的共享。此外他们认为在制造资源中(包括设备资源、软件资源、数据资源和人力资源)，软件资源(也包括材料库、刀具库和工艺库等便于共享的数据库)的共享最为适合采用ASP方式，并且对此做了深入研究。西安交通大学的赵刚等人从制造资源建模、制造资源配置和网络化招投标等方面研究在网络化制造环境下制造资源模型及其优化配置的方法口”。他们建立的这套系统实现了基于项目的管理、用户权限管理、网络化招投标的基本流程及信息管理和制造资源配置信启、管理等功能。赵小惠等提出了一个制造企业资源集成层次框架和一个衡量制造企业资源集成核心能力的定性模型p⋯。李维华等提出全面资源运营理论[39]，认为企业资源运营的方式有两种：目的导向的资源运营，即先有目的而后考虑资源的情况，另一种是基于资源的运营，即先有资源而后再考虑目的的情况。资源运营的基本活动包括：发现、创造、析用、利用、维护和提高资源。1．3论文的主要研究内容本文主要探讨在网络化制造环境下对物料、信息、资金和知识这四种资源的有效运作问题。具体研究内容包括：f1、分析基于MICK一4FI的网络化制造系统。首先介绍一般的网络化制造模式，分析其优越性，随后将企业制造所需的资源归纳为物料、信息、资金和知识四种，在此基础上分析一种新形式的网络化制造模式——基于MICK．4FI的网络化制造，在文中给出定义，并分别介绍企业级和供应网络级MICK一4FI网络化制造的两个层次，接着描述基于MCIK·4F1的网络化制造系统，最后依据该系统提出适宜理解基于MICK．4FI网络化制造模式的供应链与供应链管理的全新概念。(第二章)r21初步介绍基于网络化制造的资源运作。 第章绪论首先分析备受企业推崇的资本运作的运作特点和效果，随后对比分析资源运作特点及效果，接着探讨实施基于网络化制造的资源运作过程及在运作过程中出现并需要解决的问题，最后论述基于网络化制造资源运作的优势，并验证这科喷源运作模式可以为企业获得核心竞争力提供帮助。(第三章)(3)借助财务杠杆提出基于网络化制造的资源运作杠杆模型。首先介绍财务杠杆及其意义，随后在分析MICK资本成本的基础上提出资源运作杠杆模型，证明资源运作的效益，_l寸论企业借助资源运作杠杆集成资源应注意的问题，并给出基于网络化制造的资源运作示意图。(第四章)(4)提出MICK资源的获取来源决策模型。首先详细阐述MICK资源的获取来源决策问题，探讨资源获取来源决策的风险与原则，接着研究影响MICK资源重要性程度的五项因素，随后运用有效投资曲线对资源的获取来源决策进行粗略探讨，然后在介绍质量管理中常采用的QFD模型的基础上，运用QFD模型解决MICK资源的获取来源决策问题。(第五章)(5)总结基于网络化制造资源运作模式的流程，并对全文进行总结，提出有待进一步研究的问题。(第六章) 第二章颦十MICK一4FI嘲络化制造理融概谜第二章基于MICK一4FI网络化制造理论概述多年来在制造业中，从发现需求到满足需求这一过程的转化是多数企业都在进行的活动(参见图2-1)。图中标有“转换过程”的灰色矩形框表示完成这一过程的具体活动的组合，文中将其称为“灰盒子”。之所以称其为“狄盒子”是因为企业采用何种方式完成这一转换过程是比较明朗的，比如是与其它企业合作还是自行完成，是采用网络化制造的形式还是传统的制造形式等等诸如此类的问题，但是一些具体的运作过程是非明朗化的，比如企业如果与其它企业合作，那么它们之间的活动是如何协调的，企业如何保证与合作伙伴的合作不会增加其成本等等，因此将这种介于透明与不透明之司的活动集合抽象地称为“灰盒子”。制造业新出现的一些技术、理念大部分都需要在“灰盒子”部分实现、实施，“灰盒子”部分也是本文研究的重点。可嚣冈寻找I臣_·_?F习满足I(潜在)厂_—1：薯耩鞣逮程?o；r—‘叫(潜在)l曲——乜图2-1生产活动“灰盒子”中主要包含的活动大体有三项：理解需求、分解需求和实现需求。在企业之间还是单纯竞争的年代里，多数企业都在试图自己完成整个“灰盒子”所包含的活动，追求垂直整合的效果。比如，企业自行对消费者的需求信息进行判断、理解，然后按照理解的信息，分析需要的资源，在确定资源充沛的前提下，对稍费者需求的产品进行设计、制造(包括所有主要的生产、加工和装配环节)、营销和售后服务。但随着制造业面l临的环境越来越有活力，这种垂直整合相刑比较缺乏效率与效益，失去弹性‘4“。过度的垂直集成会给企业带来诸多缺陷”“：(1)虽然集成多种业务可能便于协调，但是成本过高而且投资回收低；(2)管理这些大范围的集成活动需要具备广泛的技能；(3)供应商可能过于关注企业内部的供应，而忽视市场的变化，不注重成本、质量、技术等方面的改进；f4)有可能阻碍技术上的突破；(5)垂直集成增加了企业在资金方面的投入。新的经济环境转移了竞争的焦点，提高对市场需求变化的快速反应能力已经被众多企业视为竞争的核心问题；新的经济环境赋予了企业之间新的关系——竞合，即竞争与合作并存；此外，竞争也以供应链或供应网络的形式进行，即“灰盒子”中的主体由单个企业变为供应链或者供应网络。应运而生的网络化制造则是典型的以供应网络作为“灰盒子”活动主体的一种制造模式，网络化制造的企业通过相互之间的同步合作，共同完成“灰盒子”内的各项活动。 第二章蒜于MICK．4FI删络化制造理论概述2．1网络化制造2．1．1网络化制造的概念与研究内容网络化制造是现代制造业发展的主要趋势【421”J，网络化制造是按照敏捷制造的思想，采用因特网技术，建立灵活有效、互惠互利的动态企业联盟，有效地实现研究、设计、生产和销售各种资源的重组，从而提高企业的市场快速响应和竞争能力的新模式【4⋯。海尔是中国企业实施网络化制造最典型的实例之，比如有一位消费者在海尔搭建的网络平台上订购一款个性化的冰箱，不仅海尔内部的各个部门同时看到了这个订单，全球的供货商也在第一时间洞察到了海尔的需求，日本一家供货商主动承担了钢板前期设计的任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本部，成本仅仅增加了一百块钱。海尔仅用十几天的时间就生产出了这种个性化的产品。这样短的产品开发与生产周期，为企业快速响应市场的需求，提高企业核心竞争力提供了有利条件，而离开了这种需要网络的支持的网络化制造模式，要想以适宜的成本迅速地满足消费者的需求是难以实现的。海尔的案例恰当地印证了严隽琪提出的网络化制造的研究内容【45J：制造业内部的信息交流和共享，制造业的网络应用服务。(11制造信息共享。制造业需要共享的信息分为两部分：产品制造信息和企业服务信息，其中产品制造信息包括产品信息和工艺信息。f21网络服务。对制造业企业来说，网络应用服务内容集中在以下几个方面：网上发布企业信息、跟踪行业技术信息、为企业开发适合市场需求的新产品、进行网上信息的交流、开展网上商务活动、数字化产品模型共享。图2．2网络化制造模式“灰盒子”剖视图用图2．2对网络化制造环境下的“灰盒子”进行初步解析：“灰盒子”中的结点代表企业，结点之间的连线则表示企业间的联系，比如信息、物料、资金、知识等在企业间 帮二审基十MICK一4FI蚓络化制造理论概述的流动。“灰盒子”中的活动是由整个供应链或供应网络完成，其成员在资源共享的状态下选择对双方都有利的合作方式，发挥各自的核心优势，相互取长补短、t：1|51a、作使整个供应链或供应网络达到最优状态，在整条链或整个网络获得竞争优势的同时各个企业也增强了各自相应的竞争优势。2．1．2网络化制造的特点网络化制造具有敏捷化、柔性化的特点。网络化制造可以使分布在不同地理位置的、处于同一个供应网络的企业在第一时间得到需求信息，并相应地、迅速地做出反应，设计并生产出需要的产品，提供给供应刚络的下一个实体，这个实体可以是生产商也可以是最终的消费者，这样的生产模式使得整个供应网络的生产是并行的，可以大大降低设计和生产周期，达到敏捷化。同时消费者需要的产品越来越具有多样化与个性化的特征，这就要求整个供应网络要有较强的柔性，以适应瞬息万变的消费市场。比如消费者向一家计算机生产商定购一款有很强个性化的产品，当这家厂商是独立生产该品牌的计算机时，就要求厂商拥有很强的生产柔性才能快速地满足消费者的特殊需求。而厂商要想有这种较强柔性就要以较高的成本为代价，这种高额成本必然会分摊到消费者的头上，这样有可能大幅度提高产品的价格。而采用网络化制造模式的计算机生产商，利用不同地区的优势(如技术、人员、地理位置等)，由不同的制造商并行生产不同的零部件，再由拥有该品牌的计算机制造商负责组装这些零部件，并委托优秀的代理商进行销售，从而在缩短产品生产周期、降低成本的同时提高了产品的质量，提高了企业的竞争力。计算机生产厂商可以依据市场的变化与拥有较强的实力及优势的制造商进行动态的合作，这样可以将制造柔性分摊给制造商，缩短生产调整时间，也就是说，面对消费者不断变化的需求，计算机生产厂商只要与能够满足消费者要求的生产不同的、高质量零部件的制造商合作就可以以台理的价格在较短的时间内向消费者提供满意的产品。从以上分析可以发现，网络化制造的目的就在于发挥供应链上或供应网络内各成员的核心竞争优势，加快产品的开发速度，减少重复建设及风险投资，共同赢得新的市场。毋庸置疑，在信息化、全球化和社会化的制造环境下，网络化制造已经成为制造业的发展趋势。要想成功地建立网络化制造模式，就要快速集成物流、信息流、资金流和知识流，也就是下一节详细分析的基于MICK一4FI的网络化制造模式。2．2基于MICK．4FI的网络化制造模式制造所需的各种资源，包括原材料、零部件、生产信息、资本、技术等资源，归根结底都可以将其抽象为物嗣、信息、资金和知识(Material，Infonnation，Capital，itlldKnowledge，MICK【40J)这四种必不可少的资源，因此基于MICK．4FI(Material，Information，Capital，andKnowledge．4FlowsIntegration)的网络化制造是网络化制造的一种具体表现形式。这种制造模式与其它网络化制造模式所不同的是，它强调物流、信息流、资金流和知识流的集成，其核心思想就是要让竞争实体(企业或整个供应网络)利用网络、信息等技术打破时间与空间的限制，迅速分析出竞争实体需要的MICK资源，快速集成制 ——————————————————!兰=重苎±坚!!!：!旦!塑些型堕篓丝塑篓造所需的四个流，从而充分发挥网络化制造的特有优势。图2-3基于MICK-4H的网络化制造模式“灰盒子”剖视图同样地，采用基于MICK-4FI网络化制造模式的竞争实体在“灰盒子”中的活动示意图可以用图2-3表示，采用基于MICK一4FI网络化制造模式的竞争实体(企业或整个供应网络联盟)在“灰盒子”中要做的活动主要都是围绕集成物流、信息流、资金流和知识流而展开的。2．2．1基于MCIK一4FI的网络化制造模式概念从最理想的状态来讲，全球资源(包括物料、信息、资金和知识)可以在信息、通讯、网络等相关技术达到一定程度的前提下，显现在一个平台上，这个平台是非定向的，即并非指定为某个系统或某个行业服务，每个企业可以从中恰当地选择所需的MICK资源，并与这些资源的提供者——遍布全球的企业合作，在必要资源共享的条件下，组成一个高效的供应链或供应网络，各个成员企业自身核心能力或竞争优势的差异，促使整个供应链或供应网络形成独特的核心竞争力，参与竞争，并从中不断调整、完善供应链或供应网络。企业间的沟通可以是通过网络等手段进行的，企业间的合作关系可以是随环境和市场的改变而不断变化的，它们可以像建筑业那样以产品为中心进行一次性合作。这种制造模式就是基于MICK一4FI的网络化制造模式，在既有的技术水平’F，它可以实现全球资源最大限度的充分利用。基于MICK．4FI网络化制造包含企业级与供应网络级两个层次，在企业级中通过将四个流协调起来可以使企业在整个供应链或供应网络的利润分配中获得更多的份额，在网络级中通过四个流的集成可以使整个供应网络联盟获得更多的收益，虽然单个企业的在整个联盟中的利润份额不会扩大，但可以扩大其利润总额。之所以能使企业或联盟获得更多的利润，是因为四个流的集成是企业获得核心竞争力的关键。在信息技术高速发展的今天，大多数领域的企业或联盟再想依靠独有的专利 第一章基于MICK_4FIH编化制造理论；|I}c述技术获得核一心竞争力已经不适用了，或者因为其成本太高，或者因为这种技术的可模仿性较强。所以要在新的经济环境中拥有不可模仿的核心竞争力就要依靠管理战略上的突破，要将物流、信息流、资金流、知识流四者集成起来，建立基于MICK．4FI的网络化制造模式。2．2．2企业级M1CK一4FI网络化制造新经济环境下，企业总是处于供应链中的菜一个环节的，为了适应信息化、全球化和社会化的环境，供应链上的企业将形成一种动态的合作的关系，结成临时性的、满足市场需求的联盟。成员企业获得的利润包含该企业在供应链上相应环节的增值部分，因而每个成员企业都会尽力去扩大产品的价值，但通过这种方式扩大的利润总额是有限的。通过对企业的分析可以发现，利润不仅取决于上述增值利润，还由企业在供应链中的议价能力决定，拥有较强的议价能力的企业就会分得较多的利润，而这个企业也就是供应链中的核心企业。供应链是通过两个驱动力实现的，一个是终端市场的拉动，另一个是核心企业的推动。图2-4是企业级MICK．4FI网络化制造的示意图【4”，图中的方框表示供应链的所有活动都在网络平台上进行，每个节点都代表供应链上的一个企业，节点之间的连线表示企业间各种资源的流动情况，包括信息、资金、物料、知识。用虚线围起来的企业表示供应链上拥有强大议价能力的核心企业，核心企业要集成物流、信息流、资金流和知识流，将获知的需求信息借助网络加以正确的理解，将其分解为制造所需要的MICK资源，并选择有竞争力的企业作为合作伙伴，完成产品的设计、生产、营销等过程，最终将满足市场需求的产品送交客户手中。在运行过程中，核心企业要协调合作伙伴在各个环节的进度、及时调整供应链，保持供应链的不断优化与完善。每个企业在此次合作中的活动都围绕有敏锐洞察力的核心企业进行。图2-4企业级MICK-4FI网络化制造举例来醴，假设企业A通过对一些信息的分析敏锐地发现了新的需求信息，为了以最快的速度迎合市场的需求、赢得可观的市场份额、获取高额利润(这～直是所有企业的最终目的)，企业A要详细策划“灰盒子”内的活动，作为核心企业它掌握了主动权。它在正确理解需求信息的前提下，参考一些衡量标准，利用信息、网络等先进技术，在 第二章基于MICK一4FI蚓络化制造理论概述全球范围内筛选合格的、有竞争力的企业作为合作伙伴，包括供应商、生产商、分销商等相关企业，在允许的情况下与其它企业在产品的设计、开发环节进行合作。企业A可以充分运用合作伙伴的知识(比如生产技术、营销手段等)、信息、闲置资金、物料(比如原材料、零部件等)等资源，挖掘MICK资源的深层价值。为了协调合作伙伴之间的行动，它会告诉它们在什么时间提供什么东西，运用并行工程完成“灰盒子”rq的一系列活动。上述例子中的企业A可以是供应商、生产商、分销商、或者研发机构。核心企业每完成一次合作过程都会使自身的核心竞争力有所增强，并使其核心地位更加显著，进一步增强其议价能力。同样受益的还有核心企业的合作伙伴，这些合作伙伴在核心企业的带动下，可以更加明确自己的核心能力，获得比以往非合作状态(或者与其它企业合作)更多的利润，因此这些与核心企业合作的企业为了能长久获得这种丰厚的利润，会不断提升自身的效率，增强核心能力的竞争优势，以期更多的合作机会。长此以往，核心企业完成下一次MICK．4FI网络化制造所用的时间会更为经济，效率更高，利润也会更为显著。①一@图2-5企业级MICK一4FI网络化制造效果图2．5所示的是企业级MICK-4FI网络化制造的收益效果图[48]，从图中可以直观地发现，采用MICK．4F1网络化制造的企业取得的利润份额远远高于其未采用MICK一4FI网络化制造的收益份额，也就是说，企业可以通过集成物流、信息流、资金流和知识流成为供应链的核心企业，进而增加自己在供应链中的利润份额。2．2．3供应网络级MICK．4FI网络化制造供应网络级MICK．4F1网络化制造主要是针对整条供应链(或者说供应网络联盟)而言的。受制造环境的影响，供应链之间的竞争已经取代了企业间的单打独斗。供应链上的企业要在资源有效共享的状态下，相互协调，调动供应链内、外的相关MICK资源，集成物流、信息流、资金流和知识流，共同完成“灰盒子”中的活动。图2-6是供应网络级MICK。4FI网络化制造的示意图【4⋯。图中各个结点代表供应链上的企业成员，它们都为整条供应链服务，各个企业与基于MICK一4FI的网络化制造平台之间的箭头连线表示各种资源的流动情况，企业成员之间的合作以相互信任、资源共享为前提。 第二章基于MICK一4F1删络化制造理论概述图2-6供应网络级MICK-4FI网络化制造举例来说，采用供应网络级的MICK一4FI网络化制造模式的企业联盟(即供应链)拥有内部网络平台，一旦有一个成员企业获得了需求信息，整个联盟的企业都会在同～时间内获知该信息，每个成员企业都会分析需求信息与自身核心业务的关联，同时自行制定计划书(内容可以包括何时、以何种价格将本企业的产品交给供应链上的下一个企业等相关信息)，通知各个相关成员企业，在供应链内MICK资源不足或使用效率不高的情况下，调动供应链外部所需的MICK资源，即吸纳新成员企业加入企业联盟，在整个供应链达成一致意见以后(这一过程在网络、信息等相关技术的支持下可以很快完成)，成员企业开始并行设计、开发、生产、分销需求的产品，提供满意的服务，扩大市场份额，增加企业联盟收益，从而实现所有企业自身利润的增加。图2．7供应网络级MICK-4FI网络化制造效果图图2．7是供应网络级MICK．4FI网络化制造的效果图【5⋯，从图中可以明显看出这科一制造模式能够将整个企业联盟(供应链)的收益提高，这样每个成员企业可以在利润份额不变的情况下增加自己的利润。其原因在于采用基于MICK-4F1网络化制造的供应链借助集成物流、信息流、资金流和知识流，打破常常出现的一种不连通的、无法充分利用有效资源的局面，利用特殊的运作模式形成竞争对手难以模仿的核心竞争力c供应网络级MICK一4FI网络化制造不仅能够提升供应链的竞争力，还可以增强成员．、、、『、．、／／，日3 第二章基于MICK．4FI喇络化制造世论概述企业的竞争优势，这样的制造模式促使企业专注自己的核心领域，提高效率，从而赢得更多的机会。供应网络级的MICK．4F1网络化制造与企业级MICK一4F1网络化制造不同之处在于：在同样依托供应链进行竞争、运用并行工程、在较短的时间内完成制造各环节、利用产品投放市场的时间差获益的情况下，(1)在供应链企业相互协调方面，前者主要依靠企业间的相互协调，而后者存在一个核心企业对整条供应链的运作进行协调；(2)在集成物流、信息流、资金流和知识流的主体方面，前者集成的主体是所有成员企业组合的供应链，而后者则是核心企业：(3)在活动围绕中心方面，前者企业的所有活动都是围绕整条供应链进行的，而后者的活动则都是围绕核心企业进行的；(41在利益分配上，前者企业的议价能力与利润份额是相对稳定的，因此企业要想获取较高收益首先就要尽力扩大整条供应链的利润，而后者企业的议价能力是依据其在供应链上的地位所决定的，核心企业的议价能力强、利润份额高，而且会随着其核心地位的显著而愈发增强。2．3基于MICK．4FI的网络化制造系统塑型箜堡，堕驽^堡垒望塑；，塑望堡堡l}幽2-8基于MICK-4FI网络化制造系统基于M1CK一4FI的网络化制造模式的生产系统可以描述成图2-8所示的结构(参见图2．8)。将系统的输入抽象为物料资源、信息资源、资金资源和知识资源四部分，系统的输出为交付给消费者的有价值的、满足要求的产品或服务。从输入到输出中间是一个转换过程，不仅包括对资源形态上的转换过程(比如加工、制造、组装等)，还包括资源在地理位置上的转换以及增值过程，即实现全球范围内的资源优选组合，同时实现从 第二章皋于M／CK一4FI网络化制造理论概述资源到产品的增值过程。中间转换过程需要快速集成物流、信息流、资金流和知识流，这是基于MICK一4FI网络化制造的关键环节之一。中间的转换过程需要人的控制与协调，需要机械设备与设施的配合，因此人力资源与机器、设施对转换过程起到支持的作用。此外，转换过程还会受外部环境的影响，处于一定的环境中。当转换过程完成以后，系统会向消费者输出满足需要的产品或服务，而消费者对所提供的产品或服务会给出反馈意见，包括对输入的资源以及转换过程采用的技术等，以信息的形式反映到系统的输入部分，从而使得系统得以不断调整与完善。值得注意的是，系统的转换过程是需要整个供应链的协调一致才‘能完成。在新的经济环境下，竞争实体如何打造竞争剥手难以模仿的竞争力已经成为学术界与企业界争相研究的热点问题，而基于MICK一4FI的网络化制造模式正是在这种环境下被提出来的。迈克尔·波特曾经指出：竞争对手要模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得多15“。而基于MICK一4FI的网络化制造正是要使竞争实体(企业或整个供应网络)通过一系列集成MICK资源的活动对其定位，进而获得持续的、难以模仿的竞争力。基于MICK．4FI的网络化制造模式的建立是以供应链为依托的，因此在下一节本文将探讨供应链与供应链管理的有关问题，并针对基于MICK．4FI的网络化制造所强调的资源集成提出理解供应链与供应链管理的新视角。2．4供应链及供应链管理鉴于供应链之间的竞争已经成为竞争的主要形式，学者对供应链与供应链管理的研究日益深入，很多致力于研究供应链管理的专家依据自己的理解，结合自身的研究背景为供应链与供应链管理做出定义。一些学者认为参与完成整个转换过程的所有组织共同构成整个供应链。比如RamGaneshan和TerryPHarrisonp“、WarrenH．Hausmanp纠都将供应链看作是一种网络，通过这种网络完成一个过程：获得原材料，加工成中间产品或最终产品，最后将最终产品分销给需求者；R．MichaelDonovan等人p4J认为供应链由完成将最终产品交付给消费者所进行的一系列活动构成，包括：产品设计、获得定单、获得原材料、生产、营销、物流、售后服务、接收付款等活动。他们认为能够影响产品的上市时间、质量、交易信息、交付等特征的其它活动也构成供应链的一部分。进而一些学者认为对这些活动的协调控制就是供应链管理。比如ChristopherKochp“将供应链管理定义为艺术与科学的结合体，可以改善企业的运营方法：寻求原材料进行生产或完成服务，并将这种产品或服务交付给需求者的方法；华盛顿大学运作与生产管理学院的PanosKouvelis教授认为供应链管理是有效集成供应商、生产商、仓库和零售商的一系列方法，这样能在恰当的地点、时间并以最优的成本生产并销售恰当数量的产品；Hamm一56]强调供应链管理就是对供应链上合作伙伴的协调；Bechtel等15“、Christophe一”1以及HeWm酬都认为供应链管理的目的就是对集成的价值链进行设计、实施和维护，使得供应链能以最高的效率满足客户的需求，提供高质量的服务。依据前几节分析的基于MICK．4F1网络化制造体系，本文在此给出不同于以上学者的、基于资源集成的供应链与供应链管理的概念。 篇二章基寸MICK一4Ft网络化制造理论概述供应链是企业为了达到其经营目的，借以集成物料、信息、资金和知识以获得竞争优势的由多个相关组织组成的网络。在此，本文将制造过程所需的资源抽象为物料、信息、资金和知识四种。与其它供应链定义不同的是，在这个定义中，不仅认为供应链是一个纵横交错的网络，更为重要的是强调这种网络是建立在激发网络成员特有的竞争优势基础之上的，由此，产生了下述对供应链管理的定义。供应链管理是设计和保持一种良好状态的机制和模式，通过集成MICK资源，借助合作企业的力量更好地发挥自身的核心优势，使自身和整个供应网络获得竞争优势的过程。供应链管理强调资源集成的模式设计和通过资源集成获取竞争优势的过程和方法。基于上述供应链与供应链管理的新理念，本文将在后续章节中提出基于网络化制造的资源运作，并详细阐述运作中采取的各种策略。 第三章基于网络化制造口tJ资源运作模式的提出第三章基于网络化制造的资源运作模式的提出从列基于MICK一4FI网络化制造模式的理论体系、实施环境等问题的分析，可以清楚地发现这种制造模式主要是依托供应网络，在信息、通讯、网络等技术的支持下，借助物流、信息流、资金流和知识流的集成组织竞争对手难以模仿的一系列环环相扣的活动，从而获得核心竞争力。而且基于MICK-4F1的网络化制造模式的这种优越性只有在进行“灰盒子”中的三项活动(包括理解需求、分解需求和实现需求)时才能完美地体现出来。而“灰盒子”中的活动是要通过整条供应链上企业的相互协作才能以较高的柔性和效率完成。从供应链与供应链管理的新理念可以引申出一个结论，即如何在“灰盒子”中有效地集成四个流、合理利用MICK资源就成为实施这种制造模式的关键问题。因此，本文提出一种新的运作模式——基于网络化制造的资源运作模式，为企业有效利用内、外部资源探索新的方法。这种资源运作模式以基于MICK一4FI的网络化制造为基础，解决MICK资源的合理使用以及四个流的有效集成问题，即如何挖掘合作伙伴的资源的价值或潜在价值，增强自身的竞争优势。基于网络化制造的资源运作不同于一些企业正在运用的资本运作，诚然资本运作模式的应用同样有助于企业提升竞争力、扩大市场、参与国际竞争，但二者在运作角度、方法、效果等方面存有差异。有鉴于此，本章第一节将首先探讨这两种运作方式的差异，作为深入研究基于网络化制造资源运作的基础。3．1姿本运作与资源运作模式的对比分析为了详细了解资本运作的角度、方法和效果，本文将借助几个成功实施资本运作的企业案例对其归纳、总结。熊猫电子的资本运作模式是首先引进外资与芬兰麦克赛尔(MICROSELL)公司合资建立熊猫手机的研发与生产机构，接着融进民营资本成立分销与服务机构，同时麦克赛尔承诺，“熊猫”手机每在国内销售1部，就在国外市场销售2部[601。由于麦克赛尔公司本身并没有自己的品牌，而是为不同品牌的公司提供制造设计和技术平台，这样的资本运作方式无疑会提高熊猫手机的研发与生产能力，同时也为开拓国际市场创造了有利条件。上海宝钢于2001年与巴西CVRD公司合资组建宝华瑞矿山有限公司，于2002年6月，与世界上最大的采矿公司之一力拓矿业集团的全资子公司澳大利亚哈默斯利铁矿有限公司共同组建了海外合资矿山公司，其中，宝铜占有46％的股份[6H。这种资本运作方式不仅是宝钢建立完备国际化经营格局的起点，也为进口矿石的稳定性供应提供了保障，降低了宝钢的原料成本。中国海洋石油有限公司在2002年1月以5．85亿美元收购西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益，担当瑞普索公司在印尼五大油田中三个油田的作业任务，一举成为印尼最大的海上石油生产商。同年11月，中海油与澳大利亚西北大陆架合营伙伴签订协议，以3．2亿美元收购西北大陆架天然气项目的上游生产及储量5．56％的权益。中 第二章捌=于刚络化制造的资源运作模式的提出海油在2002年的两次跨国并购海外油只]不仅使公司增加了收益，还为此后更大规模的海外并购创造条件并有助于形成更为强大的资本运作能力162】。东方通信于2002年通过其全资子公司美国依斯泰克公司(EASTCOM)，收购了美国易通陆国际通信有限公司(INTERWAVE)的600万股份，占美国易通陆国际通信有限公司总股本的10，3％，成为其最大股东怕⋯。这种海外并购使企业避免了直接上市需要的繁杂审批手续，间接进入了国际资本市场，提升了自己在国外的品牌知名度，并直接拥有了被并购公司的技术资源和市场客户资源。中国网通于2002年收购亚洲环球电讯的大部分业务和资产|6⋯，中国网通利用收购的亚洲海底光缆网络将使其业务遍及东亚、东南亚，并通向世界。网通的此次海外收购以扩张主营业务覆盖面的网络资源为目的。TCL集团进行股份制改造，引入瓤的战略投资者，改造后地方政府依然是第一大股东，但所占股份已由原来的58％降为40％多，内部员工持股逼近惠州市政府占40％多，其余股份为新引进的战略投资者所持有。这样TCL集团已由原来地方政府单方绝对控股，变成地方政府相对控股、公司管理层、战略投资者等多元股权结构的现代企业。TCL集团又于2002年收购了德国施耐德公司的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿尔)等著名品牌的商标权益，并租用旅耐德2,4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地【6⋯。TCL对德国施嗣德的收购行动为TCL带来很大的收益：收购欧洲当地企业以绕开欧盟的贸易壁垒；利用施耐德在德国与欧洲既有的品牌与营销网络快速切入市场，并借助施耐德在通讯和信息产业的基础，拓展TCL在该领域的业务；通过雇用德国当地员工，引进先进的管理理念，同时增强企业的国际竞争能力。通过以上实例可以总结出企业在资本运作过程中通常采用的方法有以下几种：(1)合资与同行业更有实力的企业共同投资进行产品的研发工作，借助对方在研发方面的优势增强自身对产品的开发能力，缩短开发周期，加快创新速度；与海外企业合资组建生产基地，利用当地资源进行生产，降低成本、提高效率，开拓当地市场。(2)兼并收购通过并购海外企业，开拓海外业务、市场，利用被并购企业的生产设备、营销渠道、品牌、技术等资源切入海外市场，躲避贸易壁垒，降低开拓新市场的障碍与困难；通过兼并海外企业，利用其既有优势，拓展新领域的业务，引进先进的管理理念，增强国际竞争力。(31上市增加融资渠道，规范投资、经营管理、财务等方面的运作，国有企业也可以通过股份制改革等资本运作手段，提高企业的运作灵活性，吸引海外投资，适应竞争环境的变化。除了上述实例反映出的资本运作方式以外，和记电讯创造了资本运作领域的成功典 第三章基_‘刚络化制造的资源运作模，℃的提日范，香港和汜电讯集团运用合资、上市、收购和出售等资本运作手段，使该集团在短短18年里迅速壮大起来l”J。和记电讯成立于1985年，由香港和记黄埔有限公司下属的一系列经营电讯业务的公司组成，和记电讯在全球16个国家和地区经营电讯业务，提供相关服务，是全球主要的电讯运营商之一。与行业内的知名企业或者当地企业组建合资公司是和记电讯进入新行业和新市场的常用方式，这种方式可以节省资金、分散风险，减少进入陌生行业、市场的困难。1985年和记黄埔刚涉足电讯领域时，采取了与摩托罗拉合资的方式，利用摩托罗拉的资金和在蜂窝移动电话领域的技术优势，率先在香港地区推出蜂窝式移动电话。20世纪90年代电讯运营业由技术主导进入市场主导时，和记电讯向善于进行市场开发的日本NTT出售了19％fl自股份，结成战略联盟共同开发市场。和记电讯通过与澳大利亚、印度、以色列、荷兰等国家的当地企业组建合资公司的形式开拓新市场。和记电讯通过上市募集资金、扩大知名度、分散投资风险。1996年和记电讯在英国的子公司Orange正式上市，公开出售30％的股份、募集资金25亿英镑，Orange利用这笔资金增设了650多个发射站，在英国的网络覆盖超过92％，在英国的市场占有率迅速扩大到11％。1999年在全球电信类上市公司股价普遍暴涨的时候，和记电讯在澳大利亚和以色列的子公司先后上市，共募集2．35亿澳元和5亿美元。和记电讯依靠和记黄埔集团雄厚的资金实力和自身的资金积累，进行了频繁、高效的收购活动，为其进入各国市场和迅速发展壮大赢得了时间和效率。和记电讯先后收购英国、美国、加纳、印度、泰国等国家的电讯运营商，并成功打入当地市场。和记电讯对时机的把握恰到好处，连续进行的几次大的收购和出售股权都选在恰当的时机，逢低吸入，逢高抛出。以和记电讯在欧洲的经营为例，在8年的经营时间里，和记电讯通过资本运作创造了电信业乃至整个投资领域的奇迹，总体投资回报率高达1475％。与其它电讯运营商相比，和记电讯最引人注意的不是它的电信技术水平，也不是客户规模(迄今为止和记电讯在全球的移动用户数量不到800万)，而是它的资本运作频率与效率。据《亚洲新闻》2001年的报道，从1999年到2000年，和记电讯通过出售股份在两年间的盈利，已经超过AT＆T和英国电信在1996--2000年五年内的盈利总和。从和记电讯的资本运作过程可以更加清楚地总结出资本运作的主要方法有四种，即合资组建公司、上市筹集资金、兼并收购海外企业和出售股份。企业借助资本运作为企业的产品研发、生产、营销等领域服务，最终目的是为了提高企业竞争力，增大市场份额，从而提高企业价值，获取高额利润。资本运作与资源运作的最终目的基本相同，都是为了增强企业的竞争力，提高市场份额，增加利润。但与资本运作相比资源运作更多地从竞争实体的总体考虑运作模式。从实施角度来说，资本运作力图从资金入手，逐步集成所有相关资源，而资源是从所有所需资源整体入手，力求快速、全面集成所有相关资源。在中间过程方面，资本运作虽然同样强调对相关需求资源的集成使用，但在多数情况下这种对资源的集成使用是以占有该资源的所有权为前提的；而资源运作是直接面向资源的，这种运作模式不注重对资源所有权的争夺，更为关注的是如何以合理的代价高 第三蕈基于删络化制造的瓷源运作模，℃的提山效地利用所需资源。因此，从效率上说资源运作更有其优势。这一观点也被众多学者所认同。比如，哈佛商学院的郝沃德·斯蒂芬森指出：创业者在企业成长的各个阶段都会努力做到用尽可能少的资源来推进企业向前发展，他们并不是要拥有他们所需的资源，而是要控制这些资源，使用这种方法的创业者会减少一些风险，没有资源所有权的创业者在选择经营企业还是放弃企业时处于更有利的地位，对资源拥有权的代价就是其内在的不灵活性，事实上，不占有资源比占有资源更有优势、选择更多【6”。美国著名创业学专家杰弗里·蒂蒙斯(JeffryA．Timmons)也同样认为：成功创业者在控制捕捉商机所需的极有限的资源方面有着特殊的态度、战略和技术，对资源的所有权并不是关键，最关键的是对其它人的资源(既包括金钱方面也包括非金钱类的资源)的控制和影响”⋯。a资本运作效果示意图／瓠■蕾■■■●k：圈瞳瞄融圈隧勉睡＼iy、、‘，／b资源运作效果示意图豳企业既有资源囫企业外部资源Iil企业外部资源图3-1两种运作模式理想效果示意图图3-1反映的是资本运作效果与资源运作效果的比较，每个企业都拥有属于自己名下的可控资源，同时企业也被诸多外部资源所包围，图中最大的圆包含的所有区域表示企业制造所需的全部资源，最小的圆包含的区域表示企业的自有资源，图3—1b表示企业在分析出所需资源以后，会运用资源运作全面集成所需的资源，在运作过程中，只拥有资源的使用权，并非一定要拥有所有权；图3-1a表示企业运用资本运作模式首先集成一部分资源，在此基础上再继续集成所需资源，如此重复下去，直到可以使用所有所需资源为止，而目运作过程中，不仅拥有资源的使用权，还会拥有部分资源的所有权c值得注意的是一旦企业因为资金不充足大有可能导致无法利用所需要的资源，而资源运作没有这种顾虑，因为为使用某些资源而付出的成本远远低于拥有这些资源需要4,1出的成本。 第三章基于刚络化制造的资镳运作模式的提出3．2基于网络化制造的资源运作概述随着制造环境的变化，有些学者开始涉足资源运作领域的研究，多数学者都认为企业资源运作总的趋势就是企业实际运作的资源逐渐从封闭走向开放。李维华在《企业全面资源运营论》[69]一书中探讨资源运作的动态扩展特点：f11企业从控制所有资源转向控制核心资源。外部环境的变化导致竞争的加剧，企业需运营与控制资源的增多，都促使企业必须“抓大放小”，借助外来资源和联盟、合作等方式更高效地运营资源，在核心能力理论出现与盛行的年代，企业逐渐将注意力放在对核心资源的控制方面。f21一源一用向一源多用的转变，或者穷尽资源的所有可能潜力，实现资源的零闲置。企业对待同一种资源，已经不再将其用途单一化，而是通过对资源可能用途的开发与细分，在合理的投入产出比下最大限度或穷尽地使用资源，避免资源闲置现象。f31把全社会资源纳入企业全面资源范围的手段多样化。员工租赁、企业咨询、贷款、借壳上市、联合生产、战略联盟、生产外包等情况的出现大大丰富并改变了企业的传统意识。f41扩大对企业可运作资源的认识，从资本观向资源观转变。从封闭的资本论向资源论转变，运用新的观点、思路、方法进行企业的运作。f51从对资源的浅层利用转向对资源的深层利用。资源开发及其多层次梯度利用所带来的巨大经济效益是显而易见的，一般而言，对资源利用层次的深度与资源本身所发挥的价值是成正相关的。图3-2“灰盒子”解析图本文论述的基于网络化制造的资源运作模式恰巧可以体现出这种变化趋势。当竞争实体是单个企业时，资源运作以基于MICK．4FI的网络化制造为基础，利用该制造模式提供的网络平台，在分析所需的所有相关资源的前提下，运用系统的方法，解决物料、信息、资金、知识等资源的集成问题，即解决资源的来源问题，包括在运作过程中，哪些资源必须是企业拥有其所有权的，即需要企业自身的积累，哪些资源是来自合作伙伴并目企业可以PA--定的成本使用的。整个运作过程就是协调所需的MICK资源，通过快 第三章基于网络化制造的瓷源运作模式的提出速集成物流、信息流、资金流和知识流，挖掘资源t包括自有资源和外来资源)的潜在价值，借助资源运作从合作伙伴那里获得自己需要的资源，进而拥有综合资源优势，增强竞争力，达到企业的既定战略目标和总体效益的最优化。上述对基于网络化制造的资源运作的描述，可以更加明确以基于MICK一4FI的网络化制造为基础实施资源运作可以充分发挥对资源的高效使用，从而打造特有优势，图3-2是对“灰盒子”的另一种解析方式，在实施基于MICK一4FI网络化制造的竞争实体在“灰盒子”中活动主要是就是资源运作，即解决资源的获取来源决策，其中包括理解需求信息，进一步将其分解为需要的MICK资源，确定资源的来源，最后进行产品的并行制造过程(包括设计、开发、生产、营销、服务等环节)。这是一个不可分割的整体过程，所有这些活动完成以后，就完成了“灰盒子”内的任务。与本文将企业完成“灰盒子”过程需要的资源抽象为物料、信息、资金、知识四类的观点不尽一致的是，一些研究资源运作领域的专家对企业的必要资源依照自己的理解进行了归纳，有代表性的观点主要有阻下几个。美国学者格兰特【7叫把企业的主要资源分为7类(参见表3．1)表3-1格兰特对资源的分类资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源生产设备及其布局技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识创新资源技术人员和研究开发所需要的设备商誉资源客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统Wilson等将资源分为6类[7J】，他们的分类方法大体上与格兰特的一致，只是没有把创新资源单独列出来。李维华将资源分为12类(72](参见表3—2)，他几乎把所有与制造相关的有形的与无形的事物或影响因素全部归入资源的范围。表3-2李维华对资源的分类资源种类主要内容人力资源体力人力资源、脑力人力资源和品性人力资源财务资源长期与短期资金；固定与流动资金；现金、股票、债券等原材料、机器、设备、仪器、工具、易耗品、厂房、厂区物质资源以及包括半成品、完成品、废品、次品、退货等在内的物品等实物资源市场资源客户、渠道等技术资源软技术和J硬技术24 始三章犟十l叫络化制造的资源运作模式的提f11信息资源企业内部信息与外部信扈、关系资源企业内部关系与外部关系宏观环境资源方针政策、法律法规、社会风尚、民族文化传统等自然资源时间、自然力、自然物质等自然资源组织管理资源企业文化、管理哲学、管理程序、组织结构等品牌资源产品品牌、企业品牌知识产权资源商标、专利、秘方等前两位学者对资源的分类大致相似，主要考虑了在制造过程中需要控制和不可缺少的资源，而李维华对资源的分类过于详细，企业要想对这些极其全面的资源实施资源运作似乎有些不切实际，难以进行实际操作。本文在研究基于MICK．4FI网络化制造系统时曾经将物料、信息、资金和知识抽象为企业制造所需的资源，而上述三位学者都单独提出来的人力资源与机器设施资源均被本文视为对制造系统有效运作的支持资源，并未单独作为企业制造所需资源的一种，原因在于，将人力资源视为对系统的控制与协调更为适合，而机器与设施相对来说比较稳定，不会像MICK资源那样经常变更或更新。此外，本文认为制造系统受外部环境的影响，有些外部环境企业是无法随意改变的，因此在本文中外部环境也没有作为企业应集成的资源考虑。以竞争实体为单个企业为例，在实施基于网络化制造的资源运作过程中竞争实体应完成下述活动：·正确理解已发现的需求或潜在需求信息；●依据理解的需求信息确定在转换过程中需要哪些具体的MICK资源，识别企业的核，0竞争力；·衡量所有所需资源的重要度；·识别企业内现有可控资源和关键资源；·识别除关键资源之外的、存在于企业内外部的、有可能与资源拥有者通过合作进行控制的必需资源；●筛选满足要求的、有竞争力的企业作为候选合作企业；●依据各项指标，分析、确定资源的来源：●组织并行完成制造过程；·依据反馈的信息评价资源获取来源决策效果，调整资源获取来源决策，记录相关数据，存档，作为以后类似情况的参考和评价合作伙伴的参考依据。从上述各项活动中，我们发现企业在资源运作过程中面对的必须解决的问题主要概括为以下三点：(11如何集成MICK资源使其既满足既定目标，又可以最大程度地达到总体效益的最优；(2)如何衡量MICK资源的重要度、增值能力等相关指标：f3、如何确定MICK资源获取来源决策、选择有竞争力的合作企业提供所需的外部 ——一釜三茎茎!：型堑些型丝塑望翌堡!：堡鉴堕丝些资源。这些问题是企业实施基于网络化制造资源运作的关键问题，本文将对这些问题的解决方法加以探索和研究，为企业的资源运作提供有效ngl具．，帮助企业借助基于网络化制造的资源运作模式获得如下利益：(1)提高资源运作效率。基于网络化制造的资源运作不仅可以帮助企业挖掘资源的深层价值，实现资源的充分、有效利用，还可以为企业集成资源提供依据，即将企业需要集成的资源归纳为物剿、信息、资金和知识四项，避免了对一些难以控制的资源的集成，比如环境、人力资源、宏观环境等。(2)减少资源的闲置与浪费。企业在识别企业内部资源时会充分考虑资源的效率，一些非关键资源，即对企业核心竞争力的塑造没有影响的资源及叫处置，避免资源的闲置，也可以将闲置资源用于其它用途，比如作为与其它企业合作的资本等。(3)降低成本。基于网络化制造的资源运作模式能够以其特殊的运作方式，激发合作伙伴在核心能力上的优势，同时增强企业自身的核心优势，分散风险、提高柔性，从而降低成本。(4)增加收益。无论是提高资源的运作效率、还是降低成本，都可以增加企业的收益，此外借助基于网络化制造的资源运作模式还可以使企业以快捷的方式及时满足市场的需求，利用产品上市的时间差，赢得较高的市场份额，获得可观的收益。总之，基于网络化制造的资源运作不仅可以提高企业自身的效益，还可以促进供应链上合作伙伴核心优势的增强，从而提升整个供应链的综合竞争能力，在供应链之间的竞争中保持优势地位。从本章对基于网络化制造的资源运作原理、过程的阐述和效果分析中可以证明这种运作模式有助于企业形成竞争对手难以模仿的核心竞争力。普拉哈拉德(C．KPrahalad)和加里·哈默尔(GaryHamel)[73]曾经在《企业的核心竞争力》一文中列核心竞争力的定义为：能使企业为客户带来特别利益的一类独有技能和技术。而且他们还提供了识别核心竞争力的三种检验标准：(】)竞争力必须超比例地提供客户能觉察出的价值；(2)竞争力必须是独有的，且具竞争性；(3)竞争力是打入新的产品市场的基础。依据上述三种识别核心竞争力的检验标准衡量基于网络化制造的资源运作效果，可以得出下列结果：(1)企业运用基于网络化制造的资源运作，可以在充分、高效利用资源的情况下，激发供应链上企业的核心能力优势，降低成本、缩短开发和生产周期，在最短的时间内将客户需要的产品以合理的价格交到客户手上，提供方便的服务，另外，这种运作模式还具有很高的柔性，可以快捷地满足个性化、多样化的客户需求；(2)基于网络化制造的资源运作的特有优势为企业提供了一条塑造核心竞争力的新 第三章基于l捌络化制造的资源运作模式的挝}l途径——以供应网络为依托、以基于MICK一4FI的网络化制造为基础，借助对四个流的快速集成形成核心竞争力，这种环环相扣的活动、新奇的理念以及企业不断提高的集成能力是很难模仿的；(31基于网络化制造的资源运作的原理就是充分利用合格的、有竞争力的合作伙伴的MICK资源，这些资源中自然包括合作伙伴在新领域中的号召力、影响力、先进技术、生产设备、营销渠道、物流体系、市场信息等优势方面，因此对这些资源的合理使用可以为企业开辟新市场、进入新领域提供便利条件，成为企业打入新产品市场的基础。基于网络化制造的资源运作效果与普拉哈拉德等提供的衡量核心竞争力的标准非常吻合，由此可以推断基于网络化制造的资源运作为企业获取核心竞争力提供了一条有效途径。 第四章挞于网络化制造的资源运作相‘杆模型第四章基于网络化制造的资源运作杠杆模型杠杆一词来源于机械杠杆，杠杆通常被用于以较小的力量带动较为庞大的物体，力矩平衡的原理达到了极致。甚至物理学家自信地预言，如果有足够长的力棒～个人就可以将地球撬起来，虽然能否成为现实尚未可知，但正如经济学的假设一样，物理学的假设帮助人们在社会各领域解决实际问题提供了参考，而且运用到经济实体的运行中，派生了贝才务杠杆。4．1财务杠杆在企业资金结构中，合理地安排负债资金，对企业有重要影响。负债筹资具有财务杠杆作用，负债资金会加大企业的财务风险，因而负债是企业常用的经营手段之一。负债筹资可使企业所有者获得高于息税前利润率的收益，还可以节税和降低资金成本。与此同时，负债筹资也可以起到消极甚至破坏作用，它能影响企业的偿债能力和扩大企业所有者的负担等。因此，本节将详细分析财务杠杆的原理及效应，作为研究基于网络化制造的资源运作杠杆的基础。4．1．1财务杠杆模型财务杠杆是指企业的负债程度，一般用企业负债资金与自有资金之比表示。财务杠杆原理：不论企业经营利润多少，债务的利息和优先股是不变的。企业所有者的投资报酬是在缴纳所得税之后支付的，而负债利息却可以作为财务费用在税前扣除，可以产生节税作用，使所有者财富有所增加，因此，每股收益增长速度要大于息税前利润增长速度。当息税前盈余增大时，每一元盈余所负担的固定财务费用就会相对减少，这能给普通股东带来更多的每股盈余；反之，当息税前盈余减少时，每一元盈余所负担的固定财务费用就会相对增加，这就会大幅度减少普通股的每股盈余。这种由于固定则务费用的存在，使普通股每股盈余的变动幅度的现象，就是财务杠杆原理。具体的量化关系体系自有资金利润率和财务杠杆系数两项指标中。(1)首先从企业的资本结构角度分析企业自有资金的利润率：在没有财务杠杆的情况下，即企业的投资全部来源于自有资金的情况：EBITEBjT。5T2百f4—11。=。(1-t)=TEBlT【1．一f)=百EBITll．一f)(4-2)式中：EBIT——息税前利润7』——息税前投资利润率7’。——自有资金(权益资本)利润率 —————————————————笙垲重二壁!堕!堂堕堕塑塑堕堑塑塑塑型K——总投资爱。——自有资金t——所得税率在有财务杠杆的情况下，即企业的投资包括自有资金和负债资金的情况：EBITEBTT_5T2ii‘4-3’r4=．LIMl-7jbt{t(]一}1K。：f埠．粤一埠j(1-t)1，rLK。K。+K5K。／=雌]罴一斟㈠，：l警+乏K。b。(EB世IT^)卜)2卜羚屯)卜，式中：EBIT——息税前利润，。～—有负债的情况下自有资金(权益资本)利润率r。——有负债的情况下息税前投资利润率臣——总投资丘。——有负债的情况下自有资金K。——借入资金i。——债务利率t——一所得税率(4—4)从式(4—1)和(4—3)可以看出，在投资额与所得税率一定的前提下，企业的息税前投资利润率与资本结构没有关系。式(4—2)和(4—4)是描述企业自有资金收益率的变化情况，在投资额与所得税率一定的前提下，企业在没有负债的时候，自有资金收益率即是息税后的投资利润率；在企业存在负债的情况下，自有资金收益率如式(4．4)所示。为了便于比较财务杠杆对企业自有资金收益率的作用，用公式(4．4)与(4—2)相减得出式f4—5)：一01，，●●●|j。t●●●』一■／●l＼生，K+0=％ 第心章摧十刚络化制造的资源运作啦l：杆模型i。1(1一f)(4—5)式(4—5)可以得出如下结论：如果r。>i。时，0>0，即财务杠杆的存在能提高企业自有资金的收益率，这便是贝才务杠杆的正效应；如果rA，时，R。>R。，即资源运作杠杆的存在能提高企业自有资源的收益率{·当R。r时，企业的自有资源收益率提高的越多，反之，月。<，时，企业自有资源收益率下骅的也越多。与财务杠杆一样，企业集成外部资源存在一定的风险，某些意外事件的出现或环境出现某种变化都会导致风险的产生，在此引入资源运作杠杆系数作为衡量资源运作杠杆作用程度和风险大小的指标。资源运作杠杆系数为企业自有资源收益变动率对集成资源产出变动率的比率，数学表示式为：珊毗=嚣(4-12)＆色Ri{ERi。式中：DROL——资源运作杠杆系数ERO——变动前的自有资源收益ER0’——变动后的自有资源收益ERI——变动前的集成资源收益占R，’——变动后的集成资源收益,AERO=ERO7一ERO，自有资源收益变动额ERI=ERI7一ERl，集成资源收益变动额为了方便计算，对式f4．12)进行推导：?ER0=ERI—r·yRF△ER0=缸础．·．DROL=石‰VRF(4．13)0一，．、7显然，在夕}部资源成本利率一定的前提下，集成的外部资源价值越大，资源运作杠杆系数就越大，自有资源收益率对投入产出比的弹性就越大，E!s女n果投入产出比上升，则自有资源收益率会以更快的速度上升；如果投入产出比下降，那么自有资源收益率会以更快的速度下降。同时不可忽视的是，资源运作杠杆系数越大，集成资源的风险也越大。运用资源运作杠杆可以解释资源运作的效果。如图4-1所示，杠杆的一端是存在于企业外部的、需要集成的MICK资源，杠杆的另一端是属于企业名下的内部自有资源，在杠杆的中间是支点。由机械杠杆理论可知，支点固定的情况下，如果可以加长杠杆的长度，那么在自有资源一端需要施加的力就越小，即可以用极少的自有资源撬动较多的外部资源。而杠杆的长度由企业资源运作的效率高低所决定，在完成由需求或潜在需求转化为满足要求的产品或服务的过程中，企业可以通过成熟的基于网络化制造的资源运作相应增加杠杆的长度，从而使企业能够撬动更多的外部资源，或者以相对较低的成本撬动同样的外部资源。在示意图中，虚线部分表示企业运用基于网络化制造的资源运作模式对资源运作杠杆起到的作用。 ——一一一一笙型重茎主型塑些型丝塑望塑垩堑垫堡塑型。一，．一图4-1资源运作杠杆示意圈运用资源运作杠杆撬动所需的资源决不是仅仅是纸上谈兵，一些企业已经在这方面做出了骄人的成绩，并且正在逐渐向着集成物流、信息流、资金流和知识流的方向迈进。比如，NEC通过与数百个合伙者建立战略同盟、授权经营的关系，顺利进入国外市场，包括英特尔、奇异、万利安(Varian)及霍尼韦尔(Honeywell)在内的多个合伙伙伴，大大扩充了NEC的内部资源。佳能、松下、夏普等日本公司，与惠普、柯达、飞利浦等西方公司签下授权制造合同，生产零部件和最终产品。通过代工，这些曰本公司取得可观酬劳，转而投入尖端科技的研究，如影像科技、大屏幕液晶显示等技术。大量日本公司核心能力的研究发展预算均领先西方竞争者，而且制造核心零部件的世界占有率均超过其最终产品市场的品牌占有率。他们的目的是抢得先机，在其它公司不愿意或无法投资时，就积极投资于核心科技的研究发展及制造，进而取得领导地位。他们借用下游合伙人的经销渠道及市场占有率，既降低市场风险，又能灵活进行内部开发。这些都是资源运作杠杆合理运用的效果。海尔集团作为网络化制造最为成功的企业之一，拥有强大的全球供应网络，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。供应商通过海尔的BBP采购平台在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，及时补货，实现JIT采购。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。海尔集团于2000投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务[％]。海尔集团借助网络成功地运用资源运作杠杆的正效应，凭借对供应网络成 ——一——一塑l!望墨±堕竺些!!望塑鲨塑墨生堑堑蔓型员企业资源的有效撬动，保证对个性化市场需求的敏捷反应，从而提高本身自有资源的收益率。从上述分析以及实例研究可以总结出资源运作杠杆的原理：借助使用既有的外部资源，节省企业白行累积这些资源的时间、费用等各方面的支出，转而将全部精力集中在增强企业核心能力方面，提高自有资源的收益率。进一步来说，企业可以凭借核心能力的优越性，增强其议价能力，从而保证以更合理的成本集成外部资源，保持自有资源收益率的不断提高，形成良性循环。企业这种通过日积月累逐渐增强的成功驾驭资源的能力是其竞争对手难以在～朝一夕能够仿效成功的。42‘3资源运作杠杆风险的规避(1)预防方面对策。正确进行资源运作杠杆决策，确定合理的资源来源。从理论上看，企业集成越多的外部资源，越能提高资源运作杠杆系数，在～定前提下能增加企业自有资源的收益，但是如果企业集成外部资源的成本比率高于投入产出比，那么就会增加集成资源的风险，不仅难以提高自有资源的收益率，甚至还有可能阻碍企业未来的发展。因此，企业要用系统的方法选择资源的来源，合理运用资源运作杠杆，使其发挥正效应。(2)运作方面对策。高效运用各种集成资源(包括自有资源与外部资源)，降低风险。企业对资源的运作效率也会影响资源运作杠杆的效应，即使企业做出合理的资源获取来源决策，也有可能因为其运作方面的原因，导致资源运作杠杆负效应的产生。企业要从以下几个方面加强对集成资源的运作：一、正确选择合作伙伴，增强合作伙伴的忠诚度，降低风险；二、尽可能与合作伙伴共享资源，协调供应链的活动，实现制造系统的敏捷化，增加投入产出比；三、选择最佳的资源运用途径，确保“灰盒子”的活动结果能最大限度地满足己发现的(潜在)需求信息。在运用资源运作杠杆的过程中，想要降低风险，就要采取正确的基于网络化制造资源运作策略，即如何识别资源的重要度、如何确定哪些资源必须要企业积累、哪些资源可以选择从外部集成、如何集成这些资源、如何选择合作伙伴以获得这些资源的使用权等等问题。这些问题的解决是确保发挥资源运作杠杆正效益的关键问题，也正是本文第5章要探讨的问题。 第五覃綦于网络化制造的资源运作策略例究第五章基于网络化制造的资源运作策略研究基于网络化制造的资源运作策略主要包括如何解决MICK资源获取来源决策问题、如何选择合作伙伴等问题，其中资源获取来源决策的制定更为关键。简单地说，资源获取来源决策就是确定所需资源的来源。以企业为竞争实体为例，资源获取来源决策是指在完成“灰盒子”包含的活动过程中，企业要做出如下决策：需要的各种MICK资源中，有哪些资源企业必须使用自己名下的，即自行积累的资源；哪些资源是企业可以从外部获得的，即通过与其它企业合作获得该企业的资源，共同完成“灰盒子”的活动。资源获取来源决策并非指对所有的物料、信息、资金和知识这些资源实施单一的决策，因为这四种资源是对制造所需所有资源的抽象，因而资源获取来源决策可以是混合的决策，比如就知识这种资源而言，企业通过分解理解的需求信息，可以罗列出隶属于知识资源名下的各种具体资源，比如各种技术、规程等资源，然后依据一系列判断准则做出合理的决策——部分技术必须是企业内部自有的，而其它知识资源可以通过集成以比较经济的成本获得其使用权。MICK资源获取来源决策的依据必须是科学的，否则有可能放大企业运用资源运作杠杆的风险，产生负效应。历来备受学术界与企业界关注的自制一外购(Make—or．Buy)决策与MICK资源获取来源决策问题相似，因此资源获取来源决策可以借鉴部分自制一外购决策的相关理论。5．1自制～外购决策(Make—or-BuyDecision)的理论与方法全球性竞争促使企业重新审视企业既有的资源与能力，以便专注于企业的核心业务领域，增强核心能力，因此自制一外购决策成为企业普遍面临的问题，比如企业将生产技术或生产过程保留在企业内部还是从供应商那里获得。51．1自制一外购决策的影响企业选择外购通常有如下几个理由：(11在能力方面，企业本身不具备生产某种零部件的能力或者企业难以获得这种能力而只能依靠供应商的提供；(21在生产竞争力方面，供应商在生产企业所需的某种零部件方面拥有更强的竞争力，比如成本更低、生产效率更高等优势；(31在技术方面，供应商拥有的技术能够赋予其产品更好的品质。合理的自制一外购决策能够提高企业的整体效益，使企业大受裨益：(】1正确的外购决策可以降低企业的成本；(21正确的外购决策可以解决资源有限的问题；f31正确的外购决策可以提高企业的柔性；(4、正确的外购决策可以使企业将更多的精力、资源集中运用在增强核心业务能力 第五章基于刚络化制造的强瀛运作荒略删究方向。但是很多企业的自制一外购决策并非理智、合理的，这种不科学的决策不单可能提高企业的成本，还有可能削弱企业的竞争优势。比如Venkatesan[771通过研究CumminsEngine公司及其供应商、客户以及竞争对手发现，这些公司花费大量时间、精力改进企业的生产过程，如建立JIT体系以便更好地控制库存、引入先进技术增强柔性、提高质量。但是这些企业追求的效果已经被一些生产商完美地实现了，它们可以以更低的成本、更适宜的质量生产同样的零部件。像CumminsEngine这样的发动机制造企业主要是以燃料消耗、散热能力以及耐用性等标准的优越性在市场中取胜，而对这些技术标准优越性的形成产生关键作用的燃烧系统、活塞、活塞环等零部件却不是这些发动机生产企业自行生产的，而全部依靠供应商的提供。这些发动机生产商几乎有一半的雇员在生产机架、轴、调速轮等在其它生产性企业也能高效制造的零件，而且这类零件不会对发动机的主要特性质量的提高产生重要影响。这些企业都忽视了对形成竞争优势起关键作用的零部件的关注。上述实例表明很多企业在对自制一外购问题做决策时存在误区，这些误区大体可以归纳为以下几个点：f11选择外购是因为要消除自制的费用；f2)选择自制是因为后向集成可以获得供应商的利润；f31当需求旺盛或者供应商稀少时，即出现供不应求的情况下，如果外购会花费高额的费用，而选择自制则可以以较低的成本获得。这些企业常常会为了费用问题而草率地对自制一外购做出决策，没有考虑到供应商的产品交付期、质量、技术能力、财务等其它因素【7⋯。企业要从战略角度思索如何抉择自制还是外购，决策时要考虑长期因素的影响，比如对企业核心业务的影响、对企业竞争力的影响等等，不可以仅仅将决策标准局限于对费用等一些短期因素的衡量、评价口”。5．1．2自制一外购决策的风险与原则上述实例中的企业其盲目的外购决策将对它们未来的发展产生影响，甚至会阻碍其发展，不理智的外购决策可能会增加企业的成本，减弱企业的核心竞争力。Fine等人1801将企业对供应商的依赖分为两种形式：一种是依赖供应商的能力，另一种是依赖供应商的知识。依赖供应商的能力是指企业本身正在考虑自行制造或已经具备自行制造的能力，但是因为时间、资源、核心能力等科1种原因，才决定借助供应商的能力去完成这一活动。依赖供应商的知识是指企业缺少生产这种零部件的技术，不得已选择从供应商那里购买已生产出的零部件。这两种方式不是必须严格区分开的，企业可以选择混合形式。比如，日本丰田公司对供应商的依赖情况如表5·1所示，对于汽车来说，发动机相当于人的心脏，因此丰田发动机的设计、开发和生产完全依靠自己能力与知识；丰田公司传动设备的制造是依赖供应商的能力，丰田自行设计所有的传动设备，自己只生产30％，另外的70％交给供应商生产；而电子设备的制造既依赖供应商的能力也依赖供应商的知识，完全依赖供应商设计、开发和生产电子设备；丰田只有很少一部分的零部件是单纯依赖供应商的知识的。 第五章基于网络化制造的资源运作锻l咯研究表5-1日本丰田对供应商的依赖方式丰田自制一外购决策不依赖供应商的知识依赖供应商的知识不依赖供应商的能力发动机很少依糊供应商的能力传动设备电子设备丰田公司的自制一外购决策是随着环境的变化而不断调整的，比如丰田曾经一度依赖Nippondenso公司设计、开发和生产应用于汽车上的电子设备，但随着电子设备逐渐成为影响汽车整体价值的关键因素之一时，丰田开始参与电子设备的开发，以提高竞争力。Fine等将企业外购的零部件分为两类，一类是可以分解的零部件，即标准件之炎的产品；另一类是整体的零部件，即不是由现货供应的部件组装而成的，必须是整体的零部件才能体现多功能的用途，单个部件难以单独呈现其功能。在此基础上，Fine等设计了外购部件类型与对供应商依赖方式的组合矩阵，通过对这个矩阵的分析，探讨企业不同的外购决策对企业风险的影响(参见图5—1)。外购可分解的部件外购整侏的部件依赖供应商的知识依赖供应商的能力存在潜在的外购决策缺陷最佳的外购决策企业A可能被供应商取代，因企业A知道如何生产外购的部为供应商与企业A一样有生产件，可以将这些部件组装到产同样部件的知识，甚至供应商品中，这些部件可以来自多个拥有的知识可能比企业A还多供应商，而且这些部件不是形成竞争优势的关键部件，外购这些部件可以使企业A更多地关注核心竞争优势的增强最糟的外购决策境地可行的外购决策企业A不了解外购的部件如何企业A知道如何生产和集成外生产或者如何集成起来的。这购部件，即使其它企业也能通种决策可能将企业A陷入尴尬过一些途径获得这种部件，但境地企业A仍然可以保持自己的竞争优势图5-1自制一外购决策矩阵图5-1显示了四种自制一外购决策方式，从图中可蜕发现无论是外购何种部件，企业依赖供应商的能力都可行的，最好的决策方案就是企业将可分解的部件采用外购的形 第五章基于涮络化制造的资源运作策略研究式可以节省更多的资源去关注如何增强企业的竞争优势。如果企业对供应商的知识存在非常强的依赖性，那么企业将会面临～定的风险，其中外购可分解的部件，企业很有可能被供应商所取代，因为供应商了解如何生产高效地生产这种部件。企业面临最糟糕的情况就是依赖供应商的知识，外购整体的部件，在这种情况下，企业完全不知道如何制造这种部件，这是最危险的状况，企业不仅要为这种状况付出高额的成本，还有可能威胁到企业的生存与发展，因此任何企业在进行自制～外购决策时都要避免选择这种决策方式。总结以上对自制一外购决策的分析，将决策需要遵循的原则归纳为以下两点：(1)自制——企业有能力生产而且能够影响产品的功能与价值的关键零部件，企业应选择自制；(2)外购——生产同样的零部件，供应商相对有较强的竞争优势(包括规模经济、低成本、高质量等优势)的零部件且这种零部件对产品的关键功能与价值影响不大，企业选择外购。依照上述原则实施自制一外购决簧可以大大降低企业决策的风险。5．1．3自制一外购决策的过程很多学者都提出了自制一外购决策的具体流程，作为企业决策的参考，其基本原理都是相似的，即分解最终产品，通过比较内外都能力、技术、资源等方面的差异，最终确定自制一外购决策。他们都认为决策的关键问题在于确定需要什么零部件，以及确定合适的供应商(不仅包括生产加工，还包括设计等环节)，如果这个供应商在企业内部，则采用自制的方式，如果这个供应商在企业外部，则采用外购的方式。在此本文将详细介绍一种加入CBR(Case-basedReasoning)的决策系统，了解自制一外购决策的过程，作为研究资源获取来源决策的基础。Humpkreys等将CBR引入自制一外购决策的过程中【s”，Kolodner认为CBR是解决问题的方法，它依据过去类似的案例寻找解决问题的方案，对既有的方案进行修改、评价，并对异常状况进行解释详“。将CBR引入自制一外购的决策可以提高决策的速度与准确度，因此在Humphreys设计的自制一外购决策系统中，首先录入有关供应商的信息作为决策时评价供应商标准的参考数据。这些信息包括以下几个方面：·记录供应商以往的合作绩效，比如产品质量、交付期、服务等内容；●记录在供应商中(不局限于合作过的供应商)最好的绩效指标值；●记录供应商的各项成本●记录供应商的详细信息，比如财务状况、企业文化等相关信息。Humphreys等设计的自制一外购决策系统以软件为基础，在人工输入相关数据的前提下，计算机自动识别满足要求的供应商，并确定决策结果——自制还是外购。他们将决策系统分为五个阶段：f11识别指标并对指标赋予权值在这一阶段用户首先识别对零部件的设计、生产有着至关重要的作用的技术能力指标，其中包括成本控制与质量、客户服务状况、交付效率等。然后识别对供需双方之间42 第五章基于嘲络化制造的资源运作策略硎究的相互关系有着重要影响的供应商组织指标，其中包括组织文化、技术、营销状况、财务状况等。随后用户依据自身的需要按照重要程度分别对这两类指标赋予权重。选择供应商口流程分析———}过程流Ej数据信息一数据流图5-2自制一外购流程图f2]分析技术能力指标 第五章基于嘲络化制造的资源运作策略母}究这一阶段的结果就是识别技术能力符台要求的潜在零部件提供者(包括供应商与用户自身)。这一阶段用户要做的工作就是为每个技术能力指标输入期望值，计算机会自动筛选出符合要求的供应商以及用户自身，并显示出它们的绩效值和有代表性的案例。(3)比较内外部技术能力指标用户要确定最优的技术能力指标值，计算机会自动剔除不适合的供应商，然后这些供应商的技术能力指标值还要与用户自身的指标值进行比较，如果没有供应商的指标值超过用户，那么用户将选择自制。(4)分析供应商的组织指标在这一阶段，计算机可以依据用户事先设定的权重直接计算出供应商的组织指标值，然后依据用户提供的期望指标值，筛选出符合要求的供应商，如果没有满足要求的供应商，那么用户将选择自制。(5)分析获得该零部件所需的成本计算获得该零部件所需的成本，如果从供应商那里获得该零部件所需的费用高于用户自己制造所需的费用，那么选择自制，否则选择外购策略。Humphreys等人提供的自制一外购决策方法其创新点在于将CBR引入决策过程中，作为确定决策的参考数据，总的来说这种方法全面考虑了各种影响因素(包括长期因素、短期因素)，并将供应商的状况与用户自身的状况进行比较。但是整个过程主观因素比较多，很多时候都需要用户自己确定标准值或者赋予权重，因此同一个用户即企业内的不同人员运用该系统得出的结论有可能出现比较大的出入。还有一点值得注意的是这个决策系统并未考虑到需要的零部件对产品主要功能或企业的竞争力的影响，而这一点恰恰是一些企业做出非理性决策时忽视的重要环节。5．1．4自制一外购决策衡量标准企业在做出自制一外购决策之后，一定要检验已确定的决策是否合理，并随时进行适当的调整，以免对企业的发展造成严重影响。考察自制一外购决策合理性的衡量标准包括以下几个方面：对每一个需要做自制～外购决策的零部件来说，·这种零部件是否对产品的核心功能有重要影响?·产品的最终用户能否接受这种零部件来源于企业外部的供应商?●由供应商提供这种零部件能否降低产品的成本?·如果选择外购这种零部件，那么企业能否将外购风险降到最低?●企业能否接受供应商突然中断提供这种零部件?·企业能否通过外购这种零部件而将节省的资源投向核一0业务领域?5．2资源获取来源决策的风险、原则方便起见，将企业外部MICK资源的提供者——合作伙伴统一称为企业的供应商。MICK资源获取来源决策是要确定资源的提供者是供应商还是企业自身，资源获取来源决策虽然与零部件的自制一外购决策不尽相同，但是其共同点都是要将企业资源集中在 第五章基于网络化制造的资源运作策略硼究增强企业竞争优势方面。有鉴于此，为了避免企业在制定资源获取来源决策时同样出现不理智的行为，本文特将资源获取来源决策的风险与原则归纳如下：MICK资源获取来源决策风险：·企业可能难以驾驭集成的外部资源：·如果供应商的忠诚度不高，有可能使企业面临突然失去资源使用权的危险；●过多地集成外部资源可能增加企业的成本：●如果选择从外部集成关键资源，则企业很司能失去其竞争优势，甚至被资源提供者所取代；●盲目集成外部资源可能导致企业迷失其市场定位。为了尽量避免出现上述风险，确保基于网络化制造的资源运作正效应的产生，MICK资源获取来源决策应遵循以下几项原则：·自身控制能力不如供应商的资源选择从外部集成；●议价能力强的资源可以考虑从外部集成；●对供应商来说为需方所用而获得的报酬高于机会成本的资源从外部集成；●不重要且增值能力低的资源从外部集成；·与形成企业核心竞争力和增强特有优势密切相关的资源必须要由企业自身提供，依靠企业不断地积累这种资源；·重要程度高的资源尽量由企业内部提供：·普遍的、标准的资源多由外部合作企业提供；·在考虑资源获取来源决策时要始终明确企业的最终目标。在物料、信息、资金和知识这四种资源中，一般人们会认为物料与资金多是选择向供应商集成，相反信息与知识多是选择自行累积，但事实表明，物料与资金在一些情况下也能影响企业的核心能力。因此，企业在进行资源获取来源决策时一定要对每一种资源都进行详细严谨的分析，不要凭经验而草率地做出决策。5．3MICK资源重要度分析在确定资源获取来源决策时要遵循的一条原则就是尽量依靠企业内部提供资源重要度比较高的MICK资源，因此如何衡量资源的重要程度为企业积累资源的优先级提供了依据。学术界里有很多学者都认为可以将具有稀缺性、难以模仿性等特征的资源称为重要资源183,84,85]。对于重要的资源企业要优先考虑占有这类资源的所有权，加强列这类资源的控制。某些情况下，如果企业不得不依靠与其它企业的合作从外部获得这类资源的使用权而非所有权时，企业不仅要加强列这些资源的控制，还应谨慎选择供应商，全面考察包括其经营状况、财务状况等指标在内的各种因素，同时还应提高资源提供者一一供应商的忠诚度，将因供应商的原因而产生风险的几率降到最低。影响资源重要程度的因素主要有以下五个方面：f11MICK资源与构成企业核心竞争力的关联程度；资源的稀缺性与企业需求的无限性，使得竞争永远存在，虽然竞争不是企业的曰的，然而任何企业都无法回避竞争，在优胜劣汰的市场竞争中，保持强大的核心竞争力关乎 ——一兰至量苎王鬯塑些型堕塑望塑至生篓堕!型壅。一一．．．．．企业的成败，因此，这一指标是非常重要的。在资源运作过程中，如果某些资源对塑造企业核心竞争力起到关键作用，那么这些资源的重要程度更高，企业应更为关注对这一资源的拥有。依据Fine等人[861的研究成果发现，企业的核心竞争力是动态的、不稳定的，而且这种动态的不稳定性是循环往复的，在一些驱动力的引导下由生产集成型产品的垂直产业结构转变为生产模块型产品的水平产业结构，随后又会回复到垂直状况。因此，企业应该在调整核心竞争力的同时，重新评估对形成核心竞争力有影响的资源的重要程度。(2)MICK资源与增强企业特有优势的关联程度；试图高效实施基于网络化制造的资源运作的企业较之其它企业来况更为关注对自身特有优势的识别与加强，因此对于能更加突显企业特有优势的资源，其重要度自然就更高，企业应更为关注对这些资源的控制，应优先考虑将这种资源作为自有资源投入转换过程中。(3)MICK资源与满足需求的产品或服务的主要功能的关联程度；企业在分解已理解的需求或潜在需求时会提炼出满足这种需求的产品或服务的主要功能，对主要功能的实现也是企业衡量转换过程完成效果的标准之一，如果发现企业集成的MICK资源对主要功能的实现影响很大，那么这种资源相对来说就比较重要，企业应加强对这种资源的控制。(4)MICK资源的增值率资源的增值率必须高于使用资源的成本比率。显然对于增值能力强的MICK资源，企业应给予高度的重视，企业的最终目标就是为了获得高额利润。资源增值能力的预测可以有两种方法：一、企业与竞争对手的横向比较，选择竞争对手曾经面临的相似情况作为预测基础；二、企业自身的纵向比较，选择企业以往相似的案例作为预测的基础。这两种方法的选择要结合企业的现状进行分析，而且如果将这两种方法结合分析则很有可能大大提高预测结果的准确性。f5)MICK资源的特有性程度如果是标准化、较为普遍的资源企业就没有必要必须自己拥有其所有权了，因为这样只能造成对企业其它资源的过多耗费。相反，如果某类资源具有高度的特有性，那么企业就应对这类资源投以更多的关注，因为资源的这种特有特征也许就是可以加强企业特有优势的因素。企业务必要加强对重要资源的控制与所有权的占有，一旦这类资源被竞争对手获得就很有可能成为攻击企业最为有力的武器，列企业的影响不可小觑。5．4有效投资曲线如果从最简单的角度考虑MICK资源来源问题，可以将其视为一种投资组合，将获得资源使用权的费用付出以及使用资源时的成本付出视为投资额。虽然两者之间存在较大的差异，但其相同之处在于这两种行为都存在付出与回报、都追求利润最大化、都存在风险。因此可以借助财务管理理论中的有效投资曲线¨¨(参见图)，粗略估计可行的资源集成方案。 第五章基于网络化制造的资源运作策略研究图中纵轴为期望报酬率(期望收益率)，表示企业期望通过集成资源获得的收益率，横轴表示企业面临的相应风险。图中的曲线包含了所有可能的投资组合的报酬率的情况。图中G点表示的方案不是最好的，因为在承担同样风险的情形下，N点代表的方案较之G点有更高的期望报酬率(期望收益率)；同样地，M点与G点代表的方案有同样的期望报酬率(期望收益率)，但M点较之G点承担的风险更小。在财务管理的包含两项以上资产的投资组合理论中，E点与F点之间的曲线表示有效投资组合，它是有效投资组合的集合，这些投资组合在既定的风险水平上，期望报酬率(期望收益率)是最高的，或者说在既定的期望报酬率(期望收益率)下，承担的风险是最低的。放在资源获取来源决策问题中，E点与F点之间的曲线表示可行的资源集成方案集合，企业决不应选择位于有效投资曲线以下的区域的方案。期望报酬室O图5-3有效投资曲线风险有效投资曲线只是对一些可选的已经制定的资源来源方案的简单评价工具，并不能用于资源来源方案的制定，因为这种方法只可以从投入产出的角度判定各种可选方案是否可行，在这一过程中并未涉及如何确定何种资源依靠企业内部，何种资源依靠供应商以及依靠哪些供应商等问题。因此，本文将应用QFD模型真正解决资源获取来源决策问题。5．5QFD模型介绍QFD(QualityFunctionDeployment)质量功能展开的概念是日本质量专家Akao等在1967年提出的，三菱重工的神户造船厂于1972年应用这一技术，并取得很大成功，此后QFD相继被日本其它公司采用，丰田公司于1977-1984年间使用QFD，使得新产品的开发周期缩短了113，新产品的开发成本下降了60％，从而取得了巨大的效益，同时，公司产品的质量也有了相应的改进。福特公司为抗衡丰Fa公司，于1983年在美国 ——一一翌至兰兰主型塑些型望塑窒塑垩堡整!!翌窒一一率先采用QFD方法，改善了福特公司的产品市场占有率，后来美国很多公司都采用了QFD方法，包括通用汽车公司、克莱斯勒公司、惠普公司等t88]。QFD是一种策划、交流、文件说明技术，目的是为了确定客户的真正需求、偏好和期望，以及如何将这些需求、偏好和期望转变为设计者和生产者所了解的，并能够把握的技术设计要求。QFD的基本思想是产品开发过程中所有活动都由客户的需求、偏好和期望所驱动；通过“做什么”和“如何做”把客户的需求、偏好和期望设计到产品和过程中去，从而使产品达到客户的要求。QFD是提高产品质量、增加客户满意程度、增强产品竞争力、降低成本的有效方法。客户反馈意见竞争力评价图5-4质量屋基本结构QFD采用矩阵图解法建立客户需求和技术设计需求之间的相互联系，这种图解方法称为质量屋。质量屋的基本结构哆州如图5．4所示：●图中左侧，即质量屋的左侧墙壁列出了客户的需求，即需求特征；需求重要程度是客户对各种需求特征进行优先级的排序；●图中屋顶部分表示各种技术设计要求之间的关系阵；●图中屋顶下方部分，即质量屋的天花板是技术设计要求，即在技术设计方面要达到什么要求才能满足客户的需求；·图中中间部分的矩阵，即质量屋的房间表示客户对产品的需求与技术设计要求之间的关联程度，可以分为：强正相关、正相关、负相关、强负相关等几个等级，企业要依据自身的情况对各个等级给予适当的赋值；器 第五章基手网络化制造的资源运作策略训究·图中底部靠近中间矩阵的部分，即质量屋的地板表示各个技术殴计要求的重要性程度数值；·图中底部的两个矩阵，即质量屋的上下两层地下室分别表示各个技术设计要求的目标值、技术评价(与竞争对手比较)即技术竞争能力评价；·图中右侧的矩阵，即质量屋的右侧墙壁表示满足客户需求的程度(与竞争对手比较)，即市场竞争能力评价。质量屋提供了一种系统地分析如何满足客户对产品的需求的方法，避免了忽视客户的某些需求。这种方法可以清楚地显示企业应关注哪些方面。质量屋的实施步骤如下：(1)识别客户的需求，也可以称为需求特征，目的是明确客户对产品的共同要求。企业要通过一定的努力，依靠有效的途径收集客户的要求，包括市场研究、特定客户调查和考虑由营销人员与维修人员所搜集的客户反馈信息。这～步是QFD的基础，对保证实现客户的要求有着极其重要的作用。(2)客户对其需求特征依据偏好、期望等进行优先级的排序，重要性程度最高的在相应的“需求重要程度”～栏中标上数值“1”，依次类推，直至将所有的需求特征都排出优先级为止。(3)客户的需求特征转化为具体的技术设计要求，这些要求是用设计人员和工程技术人员的语言表达的，而且这些特性必须是可度量的。技术设计要求之间的关系可以定义为强正相关、正相关、负相关、强负相关等几种关联程度，目的是表明一个技术设计要求的变化可能对另一个要求产生的影响。(4)建立客户需求特征与技术设计要求之间的关联矩阵，直观反映两者之间的关系，每一个客户需求特征可能与多个技术设计要求有关，同样地，每一个技术设计要求可能与多个客户需求特征有关。在操作过程中也有可能发现还没有转化为技术设计要求的客户需求特征。(5)依据已经建立的客户需求特征与技术设计要求之间的关联矩阵，计算出每一个技术设计要求的重要性程度，重要性程度高的技术设计要求企业要特别关注。(6)企业对每一个技术设计要求给出一个目标值，即企业可以达到的水平。(7)将企业的技术能力与竞争对手进行比较，找出企业与竞争对手的差距以及企业的优势所在。(8)通过客户意见反馈等途径评价企业市场竞争能力，与竞争对手比较满足客户需求特征的水平。通过这一部分的对比分析，可以发现企业的竞争优势以及不足的地方，可以在一些方砸加强改进。比如对于客户认为比较重要的需求特征，如果企业与其竞争对手同样难以满足客户的这种需求特征，那么企业就要想方设法在这方面努力，逐渐形成企业的竞争优势。质量屋清晰地表示了客户需求特征与产品特性即技术设计需求之间地关系，但这只是一个开始，为了生产一个产品或提供一项服务，一般需要经历4个阶段(参见图5-5)：设计、零部件、工序和生产。 第五章基于例络化制造的锯源运作策I售_fi{f究图5-5QFD过程根据下一道工序就是上一道工序的“客户”的原理，从产品设计到生产的各个过程均可以建立质量屋，且各个阶段的质量屋在内容上有内在联系。上一阶段的质量屋天花板将转化为下一阶段质量屋的左侧墙壁，QFD的展开要将客户的需求特征逐层分解，直至可以量化度量。5．6MICK资源的来源决策——QFD的应用QFD能够依靠一层层的质量屋详尽分解客户的需求，将其一步步详细转化为可以实际操作的具体参数，同时还将企业的技术能力、竞争能力与竞争对手进行直观对比，帮助企业聚焦需要改进的领域以及企业的竞争潜力与优势，此外QFD还可以避免企业忽视客户的某些需求。QFD的这些特点恰恰是企业资源获取来源决策所需要的，因此本文应用QFD解决基于网络化制造的资源运作的关键问题之一——MICK资源获取来源决策。 第五章基于例络化制造的资源运怍策略删究图5-6MICK资源获取来源决策如图5-6所示，资源获取来源决策分为2个阶段：假设企业A需要制造市场需求的某种产品，分析其MICK资源获取来源决策，f】)第一阶段：首先将各项资源获取来源决策原则，包括产品的功能、企业A的核心竞争力、特有优势、资源的重要性程度、资源的增值能力、资源的标准性、普通性程度等指标列在左侧，将制造产品所需的具体MICK资源列在三角矩阵的下方，各类MICK资源与上述指标之间的关系显现在中间的矩阵中，在下方显示的是各类评价结果，右侧是企业A对市场需求的满足能力反馈，即市场竞争能力评价，最上方的三角矩阵填写各个具体MICK资源之间的相互关系。在这一阶段企业A可以通过分析具体的MICK资源对产品功能的实现程度、对形成企业核心竞争力和增强特有优势的影响、重要性程度与增值能力以及其它评价指标综合评定各种资源，明确哪些资源必须由企业A自己提供，以及企业A与其它企业在资源利用方面的差距，发现可以改进的领域。(2)第二阶段：将第一阶段的横行转换为第二阶段中的左侧纵列，同时将一L方的横行变为候选的供应商和企业A自身，中间矩阵可以显示各个供应商提供资源的水平，企业A自身提供资源的水平也包含在内。提供资源的水平即考察供应商提供资源的效率：包括可以提供何种资源，能否以合理的代价提供资源的使用权，能否保证资源在使用过程中的稳定性(在使用期限内不会因供应商自身因 第五章基于删络化制造的资源运作策峪例究素影响到资源的使用权)。供应商提供资源的效率可以通过对上述评价标准的衡量进行综合评定，通过最后比较企业A与供应商之间的评价分值判断资源的来源，如果一些供应商的评价数值相同，则参考供应商选择策略进行筛选。下面本文将详细解释如何通过MICK资源获取来源决策的两阶段分析做出合理的资源获取来源决策。第一阶段：分解MICK资源(参见图5．7)。方便起见将市场需求的产品或服务统一称为产品，(1)依据已经理解的需求信息将市场需要的产品的主要功能列在图中左侧，图中的FR】一FRn表示产品的各种功能，并通过严谨的分析确定市场对各项功能的主要性程度赋予权值，且各个权值的和为1，将其填入权值一栏中的左列；(比如图中假设有三种功能，分别赋予权值为0．6、O．3和O．1)(2)分析在制造最终产品的过程中所需的具体MICK资源，必须分解到可以实际操作的资源，将其排在图中三角矩阵的下方，其中，物料资源包括：制造所需的各种物料，比如原材料、各种零部件等，信息资源包括：市场需求信息、物料交付信息、交通信息、成本信息等，资金资源包括：固定资金和流动资金两种，知识资源包括：设计知识、开发知识、制造知识、营销知识、服务知识等，企业要依据实际情况分解MICK资源；(3)为了明确企业必须自己积累何种具体的MICK资源，在功能要求的下方还需列出各项影响资源来源的其它主要因素，包括资源对增强企业特有优势的影响、对形成核心竞争力的影响，资源的特有性程度、资源的增值能力和资源的普通化、标准化程度等因素，这些因素如何影响资源的来源已经在5．2节MICK资源获取来源决策的风险、原则中做了详尽分析，在此不再赘述：(4)企业按照自己的需要对每一个影响资源来源的因素赋予叔值，即企业看来在制造产品过程中，哪些因素对衡量资源来源最为重要，哪些因素较为重要，哪些因素不太重要等，针对每个制造过程或经过～段时间，企业设定的这些权重司能要发生变化；(5)按照图中对“功能一资源关联程度”的评价水平衡量各个资源对实现各项功能的影响，比如：假设K}与FR2的功能实存在强相关关系，则在中问矩阵的相应位置填上◎作为标记，依照这种方法分析所有的具体资源与功能之间的相关关系，运用图中右侧对各种相关程度规定的相应标记依次填入中间的矩阵中；(图中给出Kt资源与各种功能实现的相关关系示例)(6)分析各种资源对增强企业特有优势、形成核心竞争力的影响，依照图中右侧列评价水平的相关规定谨慎选择相应标记填入矩阵中：(图中给出K：资源对企业特有优势与核心竞争力的影响示例)(7)分析各种资源的特有性程度、增值能力以及普通化、标准化程度．依照图中右侧对评价水平的相关规定谨慎选择相应标记填入矩阵中；(图中给出有关K，资源的示例) 篓至兰苎主坚塑些型堕塑堑塑堕堑蔓堕竺堑一．．．．一．＼文MCK企业A与竞争对手相比实现功能要求的能力M，MaM。l】12IBCIC2KlK2k12345t5FR]0．6@o≮‘功FR20．3△睾☆、斗能3要求FR。0．1o对增强特有4@功能～资源关联程度：优势的影响@强相关=90一般相关23对形成核心4@△弱相关=I竞争力的影响资源～增强特有优势、核资源的2o心竞争力关系。资源特有特有性程度性、增值能力评价水平：资源的2△@强29增值能力O一般23△弱=!资游的普通化2o和标准化程度资源普通化和标准化程度的评价水平．资源与功能实现之间18@弱29的关系值O一般。3影响企业必须自有9084899210l9510552104“0106△强2l资源的因素评价值醴企业A钶两个竞争对企业必须V√、『√于：B与C，其中·卜表示企业A自己自有的资源(打√)奄表示企业B企业对资源的’☆吣融蠢☆秽☆表示企业c利用水平4汾∥☆姆奇☆喜图5，7QFD第一阶段53 第五章基十网络化制造的资源运作策略碜}究(8)对各种资源之间的相互关系进行评判，评判标准分为四类：强正相关、jF：相关、负相关、强负相关，将相应代表符合标入图中上方的三角矩阵中，以直观反映各种资源之间是否存在此消彼长、荣辱与共或互不干涉的关系；(9)计算各个资源与功能实现之间的关系值，即每种资源对各项功能实现的影响累积值，以K1资源为例，Kj资源对实现三项功能的影响程度度量值为18(=0．6×3×9+0．3×3×1+0．1×3×3)：(10)计算影响资源来源的主要因素的评价值，以Kl资源为例，将体现在K，资源上的对各个影响因素的评价值进行累加，将数值列在图中下方的相应栏中，比如Kl资源的评价值为104(=18+4×9+4×9+2X3+2X1+2×3)，作为判断资源是否必须自有的衡量标准之一；(在图中给出示例)(1】)依据上一步的数据和企业自己设定的标准，选出企业必须自有的MICK资源，以、／表示；(比如，在图中给出示例中，企业认为评价僮在100以上的资源必须自有)(12)将企业自身与竞争对手在利用资源的情况上进行对比，如果企业与竞争对手同样拥有所需资源的使用权，对资源的利用效率如何，利用效率分为六个等级，等级⋯6’表示效率最高，等级“l”表示效率最低；(13)在完成整个制造过程以后，企业通过各种途径了解满足产品主要功能的能力，并与竞争对手进行对比。在图中给出的示例中，通过资源获取来源决策的第一步分析得出的结论如下：·在选择资源方面：企业A必须自有12、C】、K1、K2、b资源，其它资源可以选择从外部集成也可以选择企业自有，具体确定的方法在第二阶段进行分析；●在企业对资源的利用方面：总体来说，企业A在利用知识和信息资源方面做的比竞争对手强，但在运用物料与资金资源方面效率不如竞争对手高，因此企业A应在相应的资源利用方面提高效率；●在实现产品功能方面：企业A可以很好地实现FRl和FR。功能，在实现FR2功能方面远远不如企业c，企业A应加强实现产品主要功能的能力，以提高产品的竞争力。第二阶段：选择MICK资源来源(参见图5-8)(1)将第一阶段已经分解的MICK资源转入第二阶段，列在图中左侧{(21将可以提供所需资源的合格供应商和企业A都排在图中最上方的横行里；(3)由于在第一阶段已经确定企业必须自有的资源，因此本阶段在评价供应商对这些资源的提供效率之前，应在“企业A”一列下对应的必须自有资源的框内标记“m”，表示这一资源不必考虑由供应商提供；(41评价供应商与企业自身提供资源的水平，评价时应综合考虑各种因素，包括：a供应商或企业对资源的控制能力水平评价。对资源的控制能力即资源提供者对资源的驾驭能力，控制能力水平分为三种：强控制能力、一般控制能力和弱控制能力。如果企业对某种资源的控制能力不如供应商，应考虑从外部集成该种资源，运用供应商对资源控制的结果为制造过程服务。 ——塑皇里苎±型堡些型竺堕塑塑垩垡塑m!!堕!b供应商或企业对资源的议价能力水平评价。对资源的议价能力可以反映出企业或供应商在整条供应链上的位最，采用基于MICK．4FI网络化制造的企业就是以自身强大的议价能力去分得更多的利润，这是基于网络化制造资源运作的效果之一，也是衡量资源提供者的标准之一。对资源的议价能力水平分为三种：强议价能力、一般议价能力和弱议价能力。如果企业对某种资源拥有强大的议价能力，则企业有可能相应地降低因获得该种资源的使用权而伺出的代价，相反，如果供应商拥有对某种资源强大的议价能力，则企业很有可能会相应地增加因获得陔种资源的使用权而付出的代价，一旦这种代价达到一定程度，超过该种资源的收益率，则会产生资源运作杠杆的负效应。S1S2Sm企业AM·翁：6】n固30^(6)m16MM2地11I12IB'国国^226)^^f6)20CC，．OOC，KIKK2aOIq选择供应商对资源控制能力评价水平：@强：9O一般：3△弱一1列资源泌价能力评价水平：@弱：9O一般：3△强一1提供资源的稳定性水平：图5-8资源获取来源决策第二阶段提供资源的成本评价水平：@低一9O一般23△高21c．供应商或企业提供资源的稳定性评价。稳定性即供应商和企业不会因为自身的因素对所提供资源的使用权产生影响。稳定性水平分为三种：强稳定性、一般稳定性和弱稳定性。如果供应商能保证所提供资源的稳定性，则会降低企业集成这种资源的风险，企业对资源使用权的拥有不会因供应商的某些突发事件(比如突然终止对资源使用权的提供等)而受到影响，相反如果供应39=，一般=强一弱@O△ 第五章基于网络化镣4造的瓷源运怍镶略研究商提供资源的稳定性低，则有可能增加企业的风险。d．供应商或企业提供资源的成本评价。供应商和企业提供的资源所需的成本高低也会影响资源的来源决策。高成本会可能会增加企业运作资源的整体成本，相应地降低资源收益率，因此如果企业提供资源的成本比较高则可以考虑选择从成本较低的供应商处获得该资源的使用权，反之，则考虑自有该科-资源。f51在具体的MICK资源与资源提供者的交叉框内添加评价标记，每个框内添加四个标记，依次为资源提供者对资源控制能力评价、对资源议价能力评价、提供资源稳定性评价、提供资源成本评价，对于已经确定由企业自有的资源不必再作考虑；(图中给出相应示例)(61计算每个资源提供者对各类资源的提供水平，记在交叉框中标记的后面，比如在图中的示例中，供应商sl提供M。资源的效率评价值为30，而企业A提供M．资源的效率评价值为16，远远低于供应商s1，因此对于M1资源企业可以考虑从外部集成，但不一定要选择供应商s1，应考虑选择所有供应商中提供M，资源效率最高的，另外对于18资源，企业A的提供效率也低于供应商s，，因此In资源企业也同样可以考虑从外部集成；f7、在图中底部的横行内，依据已计算的提供资源效率值，对应每个资源提供者(包括供应商与企业A)选择应提供的资源，如果资源的提供者为企业A则表示该种资源为企业自有，若为供应商则表示该资源由供应商提供。在资源获取来源决策的第二步分析做完之后，可以得出如下结论：●企业自有的资源；·企业从外部集成的资源，以及资源的提供者。如果某些资源的提供者拥有同样的资源提供效率，则参考供应商选择策略进行进一步分析，明确最佳的资源提供方，确定最佳的资源获取来源决策方案，以保证基于网络化制造资源运作的高效性。5．7资源的外部提供者——供应商的选择策略供应商的选择策略可以借鉴迈克尔·波特研究的购买战略归01。对供应商的策略可以包含如下几项原则：在遵循资源获取来源决策原则的基础上，f11选择能够提供标准的、普通的资源的供应商，阻避免企业对供应商产生依赖性；f21选择信誉高的供应商，以保证资源的稳定性；f31选择效率高的供应商，以消除或降低资源运作的“摩擦力”。(4、选择在供应商看来资源机会成本低于合作获利的供应商，以增强企业对资源的控制能力。在迈克尔·波特论述的五种竞争作用力‘”1中包括进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力、现有竞争对手的竞争。因此如何削弱供应商的议价能力，增强企业自身的议价能力也是应对供应商的策略之一。 第五章基于删络化制造的资褥逗作策略研究(1)企业可以分散集成需要的资源，避免过多地使用同一个供应商的资源，同时企业应尽量寻求方法使供应商对企业产生依赖性；(2、在保证企业获利的情况下，企业利用该供应商的资源以使供应商获得的利润占据其全部利润的较大份额；(3)掌握充分的信息，包括市场上的一般成本、供应商获利情况等；(4)尽量避免供应商塑造其所提供资源的特殊性；(5)向供应商暗示，企业所使用的该供应商的资源对最终产品或服务的影响不显著。从前几节的分析可以发现，企业与供应商之间关系的维系是不可忽视的，供应商的忠诚度对企业基于网络化制造的资源运作的效率存在较大的影响，企业可以通过下述方式增强供应商的忠诚度：f11在合格且有竞争的供应商中集成资源；(2)不断的新的冲击，比如，如果企业需要集成供应商的某种知识资源，要将这种知识应用于不同的领域，不断对其应用进行创新，并可以依据需要改进这种知识：(3)在需要时帮助供应商增强其柔性，以提高资源运作效率。(4)向某些可以提供特殊资源的供应商进行适当投资，且投资领域应尽量涵盖能够产生资源特殊性的过程。 ——一笙奎里垫竺兰壁望第六章总结与展望6．1总结基于网络化制造的资源运作流程面对信息化、全球化与制造过程社会化的制造环境，企业间要寻求合作，阻供应链的形式参与竞争，建立具有竞争优势的供应链或供应网络，增强对市场需求变化的快速反应能力，获得竞争对手难以模仿的竞争力。网络与信息技术的充分利用，可以加快信息传递的速度、增强准确性与容量，从而加速产品创新速度，在为供应网络创造强大竞争力的同时形成成员企业的竞争优势。基于网络化制造的资源运作的理论和方法的研究为竞争实体参与竞争提供了一种新的方法，方便起见，在此本文将竞争实体视为单个企业，总结基于网络化制造的资源运作流程(参见图6．1)，实施基于网络化制造的资源运作主要体现在“灰盒子”表示的过程中，具体过程如下：(1)首先企业需要对已经发现的需求或潜在需求信息，运用合理、系统的方法进行理解，理解的目的是企业依据自身的情况对已经发现的(潜在)需求信息进行定义。可能很多企业都在同一时间发现了这些(潜在)需求信息，但各个企业对需求信息的理解不尽相同，而理解需求是“灰盒子”中的第一步，也是非常关键的一步：f2)将已经理解的需求信息进行分解，确定在制造所需产品的过程中需要的具体MICK资源，本文将制造过程所需的资源抽象为物料资源、资金资源、信息资源和知识资源四种，并非可以直接操作的资源，因此企业要想实施基于网络化制造的资源运作就要将这些MICK资源分解为具体的、可直接操作的资源。同时企业要识别自己的核心竞争力，企业实施基于网络化制造的资源运作的目的就是通过增强核心竞争力增加收益，企业要不断调整其资源运作的具体活动以确保核心竞争力的增强；(3)企业在明确制造过程所需的具体M1CK资源的基础上，按照5-3节中分析的影响MICK资源重要性程度的五项因素衡量各项具体资源的重要度，同时识别企业内部的既有资源：(4、在确定资源的重要度、既有资源和核心竞争力的基础上，运用MICK资源获取来源决策的第一阶段的分析，将制造过程所需的资源分为两类：⋯类是企业必须自有的资源，另一类是可以从企业外部集成的资源，识别这两类资源对资源获取来源决策来说是至关重要的一步，除此之外，企业还应确定可以提供后一类资源的合格供应商，同时还可以包括企业自身，将这些企业作为候选企业进行进一步的分析与评价；f5)筛选满足要求的、有竞争力的资源提供者，如果最终确定某些资源提供者是供应商，则表示这些资源从企业外部集成，如果最终确定其它资源的提供者是企业自身，则表示这些资源需要企业自己提供，同时要对比这些资源是否企业既有资源，如果企业现在不具备这种资源，则要通过资本运作等方式设法取得该 帮六章总结与展望种资源的所有权。此外，关键资源必须是企业自有，如此才能保证基于网络化制造资源运作的有效运行；图6-1基于网络化制造的资源运作流程图 第六章总结I-jJtl望(6)做出MICK资源的来源决策之后，开始完成整个制造过程，包括产品设计、开发、生产、加工、营销、服务等环节，这是“灰盒子”中的最后一步，前面五步都是为这一步所做的准备工作，在制造过程中，企业要与供应商通力合作，运用并行工程快速满足市场的需求。此外，还要在制造过程中随时对MICK资源获取来源决策进行评价，必要时做出适当调整，以保证资源运作的效率，并记录在案；在完成“灰盒子”内的活动之后，企业还应依据市场和各方面的反馈信息，对MICK资源获取来源决策做全面评价，并将资源获取来源决策、评价以及在运作过程中进行的调整及其原因详细记录、存档，可以作为以后类似情况的参考和对供应商绩效评价的参考依据。6．2全文总结本文主要对基于网络化制造的资源运作的理论与方法做了较为系统的研究，主要研究成果如下：(1)详细分析基于MICK-4FI的网络化制造模式充分研究了新的经济环境特点：信息化、全球化和制造过程社会化，指出在这种环境下网络化制造以其特有的优势逐渐称为诸多企业竞相追求的制造模式，而企业间的单纯竞争不复存在，企业间的竞争与合作正成为一种主流现象，更多的企业寻求与其它企业合作通过组成供应链或供应网络参与竞争，获得更有利的竞争位置。基于MICK一4FI的网络化制造模式作为网络化制造的一种具体表现形式，不仅传承了网络化制造的优势，更加适应企业间关系与企业参与竞争方式的转变，这种模式从突破管理战略的角度出发，不单纯依赖技术上的创新增强企业的核心竞争力，借助集成物流、信息流、资金流和知识流达到快速响应市场需求变化的目的。此外，将基于MICK一4FI的网络化制造分为两个层次进行探讨：企业级MICK一4FI网络化制造和供应网络级MICK一4FI网络化制造，虽然这两个层次的MICK．4FI网络化制造模式都同样能运用网络技术和信息技术的优势通过集成四个流为使用者增加利润，但二者之间依然存在差异，前者主要是通过运用基于MICK一4FI网络化制造模式增强企业在供应链中的议价能力，从而扩大企业的利润份额、增加收益；后者主要依靠基于MICK．4FI的网络化制造使整个供应网络获得其它供应网络无法比拟的竞争优势增加整个供应网络获得的收益，在不扩大单个成员企业利润份额的情况下增加每个成员企业的收益。总之，无论哪个层次的MICK一4FI网络化制造都会为竞争实体形成难以模仿的竞争优势提供有效途径。通过研究基于MICK．4FI的网络化制造模式提出了新的供应链与供应链管理的理念，认为供应链是企业为了达到其经营目的，借以集成物料、信息、资金和知识以获得竞争优势的由多个相关组织组成的网络，供应链管理是设计和保持一种良好状态的机制和模式，通过MICK资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身的核心优势，使自身和整个供应网络获得竞争优势的过程。供应链管理强调资源集成的模式设计和通过资源集成获取竞争优势的过程和方法。新的定义更适宜对基于MICK一4FI的网络化制造模 第六章总结与腱望式的理解，通过新的定义可以提出一种新的运作模式——基于网络化制造的资源运作模式。(2)深入研究基于网络化制造的资源运作模式綦于MICK一4FI的网络化制造是研究基于网络化制造的资源运作模式的基础，如果企业利用网络等手段发现了需求信息，如何从遍布全球的资源中识别自身需求的资源，并与企业自身拥有的资源进行最优组合，做出最优的资源获取来源决策，实施有效的资源运作，从而快速满足需求是企业实施先进制造模式的关键环节之一，因此基于网络化制造的资源运作主要是为了解决基于M1CK．4F1网络化制造过程中出现的物利、信息、资金、知识等资源的合理运用和对物流、信息流、资金流和知识流的有效集成问题。基于网络化制造的资源运作不同于现在诸多企业熟悉的资本运作，众多的实例均显示资本运作可以为企业带来很多效益，能帮助企业不断成长壮大，更可以进一步增强企业在其它方面的优势，比如产品开发、营销、生产、服务等方面。而基于网络化制造的资源运作同样也可以为企业带来这些效益，而且企业运用这种资源运作模式所获得的效益与资本运作相比是有过之而无不及，原因就在于这两种运作模式有着根本的不同。前者更加关注对所需的所有MICK资源的集成运用，不仅仅局限于资本这～种资源，强调集成物流、信息流、资金流和知识流为企业带来的综合效益：除此之外，前者更加注重对所需资源使用权的捌有而非所有权，换句话说，前者充分利用需要的资源而不必为这种资源日后的使用效率担忧，因为所有资源都存在时效性或适应性，一旦其使用环境发生了变化，这种资源的使用效率可能会发生较大的变化，如果企业拥有这种资源的所有权，那么企业就要想方设法在环境变化之前提早出售资源的所有权，但未必所有企业都有能力准确预测资源使用环境的变化方向，而企业由此承担的风险或最终遭受的损失在企业中大有存在。因此，更加关注资源使用权的基于网络化制造的资源运作模式与资本运作模式相比更加灵活，获得的效益更多。依据普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和加里·哈默尔(GaryHmneI)提出的检验企业核心竞争力的三项标准衡量基于网络化制造的资源运作模式，发现这种资源运作模式可以形成企业的核心竞争力，增强企业的竞争优势。通过研究基于网络化制造的资源运作过程，总结企业在资源运作过程中需要解决的问题，主要包括如何集成MICK资源使其既满足既定目标又可以最大程度地达到总体效益的最优，如何衡量MICK资源的重要程度、增值率等相关指标，如何确定M1CK资源获取来源决策、选择有竞争力的合作企业提供所需的外部资源。这些问题的解决可以为企业实施有效的资源运作提供帮助。f3)基于网络化制造的资源运作杠杆在财务管理中，企业可以运用财务杠杆增加自有资金的收益率，因此借助则务杠杆的原理本文提出基于网络化制造的资源运作杠杆，企业可以借助集成外部的资源增加自有资源的收益率，这一点也可以从数学推导中得到证实，在集成的外部资源成本比率低于投入产出比的条件下，企业集成外部资源确实可以提高自有资源的收益率。此外数学式还表明，企业集成的外部资源越多，自有资源的收益率就会增加的越多，但同时存在的风险也越大，如果集成的外部资源过多(打破了提高自有资源收益率的条件)，就会 兰至茔些堑兰壁里．一．产生资源运作杠杆的负效应，如何规避资源运作杠杆的风险，避免资源运作杠杆负效应的产生需要企业在集成外部资源量与运作方面多加注意，确定合理的外部资源集成量、提高运作效率。基于网络化制造的资源运作杠杆的原理是：借助使用既有的外部资源，节省企业自行累积这些资源的时间、费用等各方面的支出，转而将全部精力集中在增强企业核心能力方面，提高自有资源的收益率。企业可以凭借核心能力的优越性，增强其议价能力，从而保证以更合理的成本集成外部资源，保持自有资源收益率的不断提高，形成良性循环。企业这种通过日积月累逐渐增强的成功驾驭资源的能力是其竞争对手难以在～朝⋯夕能够仿效成功的。此外，本文为了直观显示资源运作杠杆的效果，画出了示意图，并提出如果支点与外部资源之间的距离由企业自有资源与核心资源、关键资源的接近程度有关，企业集成的核心资源、关键资源的越多，就越能缩小支点与外部资源之间的距离，而依据机械杠杆的知识可以知道，支点越接近外部资源一端，在自有资源一端需要施加的力就越小，即可以用极少的自有资源撬动较多的外部资源。也就是说，企业能够通过自身掌握的关键资源或核心资源以相对较低的成本集成更多的外部资源，充分运用资源运作杠杆完成这一转化过程。因此企业在集成外部资源时，首先要考虑完成转化过程所需的核心资源的范围，尽量保持核心资源的自有性，以促进资源运作杠杆正效应的发挥。(4)MICK资源获取来源决策在制造领域很多企业都面临自制一外购决策，哪些零部件需要在企业内自行生产、加工，哪些零部件可以从其它厂商处购买，合理的自制一外购决策可以提供企业的效益，不理智的自制一外购决策可能会增加企业的负担，很多学者都在致力于研究可行的自制一外购决策方法，Fine等探讨了对外部企业知识和能力的两种依赖形式，指出，严重依赖外部企业的知识很有可能提高企业的风险，而依赖外部企业的能力则可以帮助企业增加收益，是企业大受裨益。MICK资源获取来源决策是企业实施基于网络化制造资源运作的要解决的关键问题之一，如何确定具体MICK资源的来源在文中做了详细探讨。本文研究了集成资源的风险，确定了资源获取来源决策的原则，认为企业的控弗⋯I。b力不如供应商的资源选择从外部集成，企业的议价能力强的资源可以考虑从外部集成，身控制能力不如供应商的资源选择从外部集成，对供应商来说为需方所用而获得的报酬高于机会成本的资源从外部集成，不重要且增值能力低的资源从外部集成，与形成企业核心竞争力和增强特有优势密切相关的资源必须要由企业自身提供，依靠企业不断地积累这种资源，重要程度高的资源尽量由企业内部提供，普遍的、标准的资源多由外部合作企业提供，另外，在考虑资源获取来源决策时要始终明确企业的最终目标。企业只要遵照上述原则就可以做出合理的资源获取来源决策。本文还研究了影响MICK资源重要j|生程度的因素，包括：MICK资源与构成企业核心竞争力之间的关联程度、MICK资源与加强企业特有优势的关联程度、MICK资源与满足需求的产品或服务的主要功能的关联程度、预计M1CK资源的增值能力以及MICK资源的特有性程度。通过衡量这些影响因素评价MICK资源的重要性程度，作为制定 第六章总结与展望MICK资源获取来源决策的基础。本文运用QFD开发了MICK资源获取来源决策工具，指出企业制定MICK资源获取来源决策中需要经历两个阶段，第一阶段识别制造过程所需的具体MICK资源和企业必须自有的关键资源，如果企业依靠供应商提供这些关键资源，则会增加企业集成资源的风险，很有可能产生资源运作杠杆的负效应，另外，通过第一阶段的分析企业可以直观地发现企业在利用各种资源方面与其它企业的差距，发现可以改进的领域，企业还可以从最终的反馈信息中了解在满足产品功能要求方面与其它企业之间的差距，这些差距的发现可以帮助企业识别自身的特有优势，并关注对特有优势的增强。在第二阶段识别候选供应商与企业自身提供所需资源的效率，评价内容包括可以提供何种资源、对资源的控制能力、对资源的议价能力、提供资源的稳定性、提供资源的成本等。依据最终对资源提供者的效率评价值选择MICK资源的来源。本文还对供应商的选择策略做了分析，在对供应商的评价值相同的情况下如何确定供应商就要依据本文提供的供应商选择策略，同时为了降低企业集成资源的风险，本文还研究了如何提高供应商忠诚度的方法。(51基于网络化制造的资源运作流程图在对上述问题进行了深入研究之后，本文总结了基于网络化制造的资源运作流程，指出在“灰盒子”过程中，理解需求、识别核心竞争力、分解需求、确定需要的具体M1CK资源、衡量资源的重要度、识别企业既有资源、识别企业关键资源、识别可必从外部集成的资源和候选的供应商、筛选满足要求的、合格的合作伙伴、制定正确的资源获取来源决策，这～系列活动占据了“灰盒子”的大部分空间，而完成制造过程则相对来说简单一些，只要依据确定的MICK资源获取来源决策、运用并行工程的方法完成整个制造过程就可以了。此外，企业还应在实施过程中评价MICK资源获取来源决策，并在必要时进行调整，而且还应对资源获取来源决策和调整的过程进行记录、存档，以便作为日后相似情况的参考，而且供应商的效率也可以为日后对供应商的评价做参考。本文在归纳制造过程所需资源的基础上，提出企业获得核心竞争力的关键是集成物流、信息流、资金流和知识流，为企业的运作决策开辟一条新的途径，提出了一种新的运作模式——基于网络化制造的资源运作模式。运用这种资源运作模式的企业依照迈克尔·波特提出的五种竞争作用力(进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供方议价能力、现有竞争对手的竞争)[92]宙0思想可以保持以最佳状态参与竞争。在面对进入威胁方面，运用基于网络化制造资源运作的企业能够充分利用这种运作的特有优势，通过运作过程的歧异、MICK资源的有效集成使用、作为进入壁垒的经验与规模等方面提高进入的壁垒，应对进入威胁；在替代威胁方面，基于网络化制造的资源运作能增强企业的特有性，增加企业对市场的理解能力，如果企业能充分利用这种资源运作模式就会以较低的价格为市场提供具有歧异的产品，此外，企业集成的物流、信息流、资金流和知识流能快速识别出市场需求的新变化，进而帮助企业进行相应调整；在买方议价能力方面，基于网络化制造的资源运作提高了企业的柔性与对市场需求的快速反应能力，企业借助这种资源运作模式能够以合理的代价，快速集成制造过程需 第六章总绍’，J挺塑要的资源，并运用并行工程与网络、信息、通讯技术敏捷地完成整个制造过程，从而缩短市场需求产品的开发时间、生产时间和面市时间，这是其它企业难以比拟的，这一点足以提高企业的议价能力，相对减小买方的议价能力；在供方议价能力方面，基于网络化制造的资源运作能够增强企业在供应链中的议价能力，自然可以相对削弱供方的议价能力，为企业增加效益；在现有的竞争对手方面，基于网络化制造的资源运作模式可以通过其特有的优势增强企业的核心竞争力与竞争优势，这种获取核心竞争力的方法是很难被其它企业模仿的，而且企业在运作过程中会不断增强其实力与经验，这也同样加大了其它企业的仿效难度。6．3本文的不足之处及有待进一步探讨的问题本文主要在理论上对基于网络化制造的资源运作模式迸行了探索，提供了一些研究方法，限于时间和篇幅，本文对基于网络化制造的资源运作模式的研究存在一些不足之处，研究范围有待扩大，在一些问题上的研究有待迸一步深入。(1)本文提供的一些研究方法没有具体的操作规程，只有一些可选择的理论上的方法，企业在实际操作中可能会遇到一些难点，比如在确定MICK资源成本时，会涉及到财务管理与会计方面的问题，如何确定在使用或获得一些资源中支出的费用之类的问题；(2)在研究资源运作时可以运用运筹学中的梯度理论，阐明集成资源的一种方向，而本文没有对这一问题进行研究；(3)本文没有给出衡量资源贡献率的具体衡量方法，只提出了产出必然是与四种资源相关的函数关系，但它们之间的具体关系没有进行深入研究。 攻读硕士学位期间发表的相关论文t)aozhiZHAO＆MiaoFANG，”TheKeyofNetworkManuJ'acturing：tnteg}‘|(ttingMaterial,如／brmaaon，CapitalandKnowle幽PFlows”，TheProceedingsofl'hc7⋯AnnualInternationalManufacturingSymposiumfISBN1-902546—23—7)．Cambridge．UKSep2002DaozhiZIIAO＆MiaoFANG，3'Ewdution嘭CIMSPhilosophylNelwotl＆Mam('acturing。ProceedingofInternationalConferenceofIndustrialEngineeringandEnterpriseManagement(IE&EM’2002)，Beijing，China，Sept2002赵道致、方淼，网络化制造的关键：物流、信息流、资金流和知谚{流的集成，2002CMliS年会沦文集，机械工业出版社，2002，12(本文被机电21世纪2003年第一期(I／2月)转载，P29)DaozhiZHAO＆MiaoFANq。'ResourceOperation}orNetworkManufacturing。、Proceedingsofthe5“InternationalConferenceonManagement(ICM、2004)，Macao、China，May200．4方淼，赵道致，基于MICK．4FI网络化制造模式的资源运作研究，现代财经，Ⅵ)l24(2004)．No12，P12—16．(ISSNl005-1007／CNl2—1224／F)